第八讲 员工培训.ppt

1、TRAINING AND DEVELOPING,培训与发展,造物之前先造人,任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。 根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。,培 训,改进在现有职位的工作业绩 为今后可能的提升做准备 响应环境的变化,培训的作用,1. 技能 2. 培养强化员工的献身精神（团队精神） 3. 吸引人才,培训与开发的区别,培训：帮助员工学习与当前工作有关的综合能力 开发：帮助员工为未来工作做好准备,培训与开发、教育用词上略有偏重不同 教育是指学习一般性的知识。（基础知识） 培训是指：教给被训者与现在的职务有关的， 必要的知

2、识、技能；（专业知识） 开发是指为将来发展做打算的，有长期眼光； （背景性的广度知识）,培训的种类和内容,职前培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,在职培训,管理人员培训,专业性培训,员工职前教育,什么是职前教育？ 使新员工熟悉组织、适应工作环境的过程 职前教育的作用 消除新员工对新环境的不确定感 调整对新环境可能存有的不切实际的期望 迅速地使企业文化内化于新员工 缩短新员工胜任工作的时间 新员工需要的信息 公司的基本背景情况，包括公司的历史与发展趋势、政策与规定、薪酬

3、制度、工作时数、员工福利等 公司及其部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式 工作职责和技术方面的问题,案例：美国丰田汽车制造公司的职前教育,第一天：由公司主管人力资源的副总裁介绍该职前教育计划梗概、致欢迎词、详细讲述公司组织结构和人力资源表面情况。用一个半小时介绍丰田公司的历史和文化。用将近两个小时介绍员工福利。然后再用两小时介绍丰田公司质量和团队精神的重要性。 第二天：开始用两个小时进行“倾听方法沟通技能训练”。在此过程中主要强调相互尊重、团队精神和开放交流的重要性。然后，将这天其余时间都用于讲解职前教育的一般性内容，包括安全、公司的生产体系、公司的图书馆等 第三天：开始又用两个半到三

4、个小时进行沟通训练，内容是“提问和反馈方法”。其余时间用于介绍公司解决问题的方法、质量保证事故通报与安全 第四天：上午召开团队精神研讨会，主题包括团队训练、公司的提案制度，以及公司的团队成员活动协会。还要介绍一些作为团队成员的基本知识和技巧。下午专门进行防火及灭火训练。,该公司的为期4天的职前教育，使新员工潜移默化地接受公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识，以及相互尊重意识。,职前教育中容易出现的问题,仅仅限于为新员工填表造册 简单的欢迎会后就上岗工作 浮光掠影式的职前教育 时间很短，没有给新员工留下深刻印象 填鸭式的职前教育 提供的信息太多太快，不易理解和接受,P132134

5、,自我开发,Off JT,高 层,中 层,基 层,新员工,OJT,教育培训体系,小池和男的“技能形成理论”,把工作分为： 平常的工作usual operations ，通过OFF-JT 不平常的工作unusual operations，OJT更有效 应付变化：如新产品、生产量变化、劳动者构成、生产方式的变化；为了应付变化，应该进行多能工化（工作扩大化）， 应付异常：故障等的对应（能早发现、找原因、处理）；为了应付异常，要重视“知的熟练”，靠长期积累的工作经验，纵向的，（工作丰富化）,日本企业OJT的形式：,1、师傅带徒弟 2、QC Circle，质量圈， 3、提案制度 4、工作轮换（培养多面手

6、） 5、5S教育 6、生产情况反馈角 7、早晚会,教育培训体系,新员工培训,目的 互相了解 打消疑虑 适应工作 培养归属感 内容 企业文化培训 规章制度培训 业务培训 熟悉环境,管理人员培训,目的 发展能力 更新知识 改变态度 传递信息,形式 在职开发 替补训练 短期学习 轮流任职计划 基层主管开发计划 决策训练 决策竞赛 角色扮演 敏感性训练 跨文化管理训练,形式 参观 录象 面谈 导师 讲课,员工培训系统模型：5环节,1培训需要的确定：3层次分析 2培训目标的设置：技能、知识、态度 3拟订计划 4实施计划 5总结评估,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者

7、预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,如何进行培训,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,培训需求分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,培训需求评价,组织 分析,人员 分析,任务 分析,技能缺乏

8、绩效欠佳 新技术 顾客要求 新产品 更高绩效标准 工作再设计 法律法规 ,受训者需要学到什么 谁接受培训 培训的类型 培训的频率 外部购买还是自己设计? 进行培训还是采取其他措施,培训需求分析- 组织分析,公司战略 可用的培训资源 主管和同事的支持 对于受训者参加培训活动要持有一种积极的态度 愿意向受训者提供如何将在培训中所学到的东西运用到工作实践中去方面的信息 受训者将在培训中所学到的东西运用到实际工作中去的可能性,企业战略与员工培训,企业战略与员工培训（续）,培训需求分析人员分析,谁需要培训？ 需要什么样的培训？ 绩效考核是一个重要的信息来源,培训需求分析任务分析,工作分析 识别成功完成工

9、作任务所需的知识、技能和能力 工作盘点法 各项活动内容 各项活动的重要性 各项活动执行时所花费的时间,设定培训目标,例,知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,培训设计和提交,设计培训内容 选择培训方法 工作轮换 学徒制 授课 讨论会 录相 模拟 角色扮演 内部网 远程教育 实施培训,培训评估,作用 决定是否继续进行 改进培训,途径 反映 考试 行为 结果,方法 对照组 时间序列设计,培训效果评价,反应

10、 评价受训者对培训项目的反应 是否喜欢这个培训项目？ 这个培训项目是否有价值？ 知识 对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到的原理、技能和事实 行为 了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发生了变化 成效 预先设定的培训目标的达成程度,评价设计,培训后测试 只搜集培训后的培训结果信息 使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变化的发生做出解释的因素 培训前测试和培训后测试 搜集在培训前和培训后的培训结果信息 使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变化的发生做出解释的因素 与对比小组进行培训前和培训后比较 评价组与对比组在培训前必须要有类似性 时间序列分析 对培训结果随时间的稳定性进行分

11、析 也应该使用对比组,方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。 第一阶段：课前活动 识别有成效与无成效的活动； 与老板一起讨论其工作的基本要素； 选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题； 将一个员工评价样本送给培训项目协调人。 第二阶段：5天的封闭课程 支持性题目（1.5天） 我们为什么到这儿来 分析工作问题 培训 特殊健康服务 时间管理 雇用依据 第三阶段：课后活动 通过并实施行动计划方案 给参加者和老板的问卷,基层管理培训方案：一个实例,关键性题目（2.5天） 实施计划及评论 文件处理能力 员工等级评定 工资管理 员工开发,项目评价（1天） 制定行动计划方案 排列培训题目 评价项目,案例：TCL王牌培训工作的基本原则,培训需求自底向上产