跨国公司经营与管理第七章跨战略与策略管理.ppt

1、第七章 跨国公司的战略与策略管理,本章教学目的与要求,通过本章的教学要求学生达到下列要求： 1.了解跨国公司全球战略的基本原则；国际战略联盟的形式和特点 2.掌握跨国公司经营所有权策略 3.熟悉跨国公司的国际生产管理和产品策略 4.了解跨国公司的人力资源管理,第七章 跨国公司的战略与策略管理,第一节 跨国公司的全球战略 第二节 跨国公司的国际战略联盟 第三节 跨国公司的所有权策略 第四节 跨国公司的国际生产管理 第五节 跨国公司的产品策略 第六节 跨国公司的人力资源管理,案 例,默多克新闻集团的中国攻略 2002年末，星空卫视获准在全国三星级以上宾馆落地，加上此前落地广东、结盟湘广电，新闻集团

2、在中国大陆的业务又迈出了一大步。当然，投资媒体是长线投资，大量的投入是必须的，一般要有5到10年才能看到效果。 新闻集团是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一，净资产超过470亿美元。董事长鲁伯特默多克历来注重该集团在中国大陆的拓展业务尽管中国大陆在广播电视领域对境外媒体尚且存在着许多严格的限制。目前，新闻集团在大陆的业务主要由其在亚洲的全资子公司星空传媒负责。,该公司旗下的全新普通话综艺频道星空卫视2002年在各方面的突破令人侧目。2002年3月28日，以普通话播出的星空卫视在广东有线网落地播出这是中国政府第一次允许境外电视频道通过国内有线网落地播送。集团董事长鲁伯特默多克

3、认为：这是新闻集团“在中国发展的里程碑”和“在中国取得更大成功的开端。”,业内人士认为，之所以有如此大的进展，一是因为星空传媒在大陆长期的努力，获得了政府的信任；二是新闻集团也为中国政府做了具体的工作。 据悉，星空卫视落地广东以及获准进入全国三星级宾馆及涉外小区的交换条件，就是新闻集团协助中央电视台第九套电视节目在美国和欧洲落地。,1999年3月，新闻集团北京代表处成立，同年12月，新闻集团亚洲全资子公司星空传媒也在上海设立了代表处。尽管从80年代中期开始，新闻集团即开始了与中国的正面接触，但真正拓展中国业务是在这个时候才开始的。总部设在香港，辐射整个亚洲地区的综合传媒机构星空传媒集团为新闻集

4、团全资拥有的子公司，它通过卫星以八种语言向53个国家和地区提供多种平台内容和多元服务。在这几个频道中，与华人合作推出的凤凰卫视成为亚洲最成功的电视台之一。 思考：作为一个境外媒体，默多克的新闻集团为何能够成功地进入中国大陆传媒市场？,第一节 跨国公司的全球战略,一、跨国公司全球战略概述 （一）跨国公司的全球战略 1.跨国公司全球战略 跨国公司全球战略是对企业经营全局的筹划和指导，全球战略规定了企业一定时期内全局性的方针和任务。 跨国公司以加强其在世界市场上的竞争力为目标，在全球范围内建立专业化的生产和销售网络，分工制造零部件，定点加工装配，定向销售产品。,2跨国公司全球战略的形成,通常企业的跨

5、国经营要经历以下几个阶段： (1)从事进出口业务活动，进口所需的原材料、燃料和零部件，通过海外代理商出口工业制成品。 (2)公司设置商品出口部，摆脱对出口代理商的依赖，开始对外直接推销商品。 (3)公司在国外投资建立零部件装配线，开始在海外进行生产性活动。,通常企业的跨国经营要经历以下几个阶段： (4)公司在国外直接投资，输出资本、技术、人员和管理，建立永久性的生产设施，就地生产，就地销售或向第三国销售。 (5)公司从“全球战略”出发，统筹安排国外子公司各项业务活动，在总公司和子公司之间及子公司与子公司之间建立一种网络关系。 思考：当前我国开展国际化经营的企业正处于上述那个阶段？,2跨国公司全

6、球战略的形成,商品贸易、直接投资（国外生产）和技术转让，是跨国企业跨国业务的三个重要的组成部分。 跨国企业的一个重要特征，是它不以本国市场为导向，一旦企业走上了跨国化道路，跨国公司便实行生产资料支配权在国际范围内的高度集中和生产单位在世界各地广泛分布相结合的原则。,第一节 跨国公司的全球战略,3.全球性企业经营的基本战略,第一，跨国公司的生产设施和经营活动遍布全球，以期为本国和国外市场提供双重服务。 第二，跨国公司在与产品生产过程有关的每一个国家里组织专业化生产，同时，又通过内部交易把这些活动联系起来。 第三，一切业务经营主要根据母公司在全球范围内获得最大利润、总体市场情况和企业总的发展做出决

7、策。,（二）跨国公司全球战略的意义,1便于实行内部化经营 公司可以充分利用遍布全球的生产、销售、金融、信息和研究发展的网状组织，随心所欲地调配各种资源，谋求利润最大化。 2便于实行集中统一管理 跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产力的配置，它把研究与开发、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等再生产和流通环节，像章鱼的触角一样伸向世界各地，而最高的决策权仍保留在跨国公司的总公司手中。,（二）跨国公司全球战略的意义,3便于公司发挥下属机构的积极性 在全球战略的指导下，公司内部的各个部门，彼此密切配合，相互协作，形成一个整体。 所有国内外的分公司和子公司的活动，都服从于跨国公司的整体利益

8、，彼此互相配合，交流技术，互通信息，共担风险，分享盈利。这是保证公司实现全球战略的关键。,（三）跨国公司全球战略的优越性,1全球战略的多国公司优于单国公司 2全球战略使公司产生强大的协作力,相关链接：,在互联网时代，跨国公司的全球战略的发展取得了巨大的成就。 最近，出现了一个新概念“互联网思维”，就是充分利用互联网的精神、价值、技术、方法、规则 、机会来指导、工作、处理、创新的思想。那么，什么是互联网精神呢？一般认为就是去中心化、民主、用户至上、免费等。 应该说“互联网思维”所涵盖的一切，都是对传统工业化思维的颠覆。工业化时代是以大规模生产、大规模销售和大规模传播为标准的，企业是商家合伙向消费

9、者倾销自己的商品和服务。,相关链接：,而互联网时代，企业将直接面对消费者，消费者反客为主，拥有了消费权。 企业必须以更廉价的方式、更快的速度以及更好的产品与服务满足消费者的需求，“顾客是上帝”不仅仅是一种终端服务概念，而是整个设计生产销售链条的原则。,二、跨国公司全球战略的制定,（一）制定全球战略的基本原则 1公司战略目标应有现实性和长远性 2公司战略目标应系统化和合理化 3公司战略日标必须数量化和指标化 4公司战略目标必须包含具体的政策和措施,（二）全球战略的主要内容,1.确定全球战略规划的时间跨度 通常，战略规划短则35年，长则1020年。战略规划中还应包含数量和质量的指标要求。 2.对公

10、司实现战略目标内部因素的分析 对公司内部因素进行分析，目的在于了解自己的优势和弱点，在实际业务中能够扬长避短，以保持竞争优势。 对公司内部因素分析主要包括：管理水平、生产能力、市场营销、财务状况、研究与发展、对外部环境约束的应变能力等。,（二）全球战略的主要内容,3.对公司实现战略目标外部环境的分析 对公司外部环境的分析，目的在于了解在现有的国际环境下，当前和未来的市场机会和局限因素。 对外部环境分析主要包括：宏观经济形势、政治形势、工业发展、技术水平、法律制度、竞争对手、销售渠道、目标市场等进行综合分析。 4.制定公司的战略发展目标 经过对公司内部因素和外部环境分析评估之后，明确了公司的现状

11、和发展方向，然后在此基础上制定公司未来的战略发展目标。,（二）全球战略的主要内容,5.拟定公司的发展战略 公司发展战略包括：进入战略（进入国外市场的方式和程度）、市场选择战略、产品战略、所有权战略等。 6.公司战略目标的实施 公司及时按照生产量、销售量、利润量与生产成本等目标，检验实施效果，分析实施战略计划过程中发生偏差的原因，及时进行修正或改为实施应变计划等。,国际性战略规划与控制模型,三、当代跨国公司全球战略的新动向,（一）确立适应经济全球化的战略目标 为了整个公司利益的最大化，跨国公司把价值增值链的不同部分安排在最能发挥其作用的各地市场。其安排原则是： 第一，在拥有丰富的自然资源和廉价高

12、质量的劳动力资源的地方投资建立制造业中心。 第二，在科技发达的地方建立研究开发中心，以利用当地的技术开发适销对路的商品。 第三，在服务业（如金融、保险、财务、法律、咨询）发达的地方，以及靠近制造中心和研究开发中心的地方投资建立营运中心。,相关链接,21世纪，企业的“寿命战”越演越烈。这不仅局限于科技企业和工业企业之间，在PC时代和后PC时代的科技企业也卷入了同样的战争。 不久前，以诺基亚为代表的欧洲科技企业，因为新型智能手机横空出世而一败涂地。当下，美国科技企业面临韩国三星、LG公司以及中国的新兴高科技企业（如联想、华为、中兴等）的挑战，开始进入衰退之列，这完全取决于数码技术的突破性创新。新技

13、术层出不穷，使科技企业的寿命受到严重的影响。,相关链接,经济学家研究认为，企业有效的生命取决于三大因素，即有效的经营能力、满足市场需求业务的能力和适时放弃不符合增长和利润要求的旧产品的能力。 美国通用电气便是成功的范例，它具有很强的生存和不断创新的能力。它在不失去营销控制的同时，获得比其他企业更快的增长。 而大多数企业都做不到这一点，只会专注于延续传统业务，却不思考产品线的长期有效的改革，以跟上新技术和新交易模式变化的步伐。,三、当代跨国公司全球战略的新动向,（二）建立公司管理的新机制 为了克服管理上的“道德危机”，促使经理关心股东利益，投资者设法建立了新的监管机制，其主要内容有： 1.股票的

14、认购权证制 2.外来者的接管 3.公司职工内部持股制,四、履行社会责任提升企业的信誉度,（一）企业的社会责任 1.什么是企业的社会责任？ 企业社会责任是指企业在实现利润最大化的同时，要兼顾职工、消费者、社会公众及国家利益，履行保护环境、消除污染等社会责任，也就是企业在产品责任、社区贡献、创造就业和关注弱势群体等方面应尽的责任。（陈光标倡导绿色出行视频）,四、履行社会责任提升企业的信誉度,2.企业经济环境和社会责任的统一 目前，各国的跨国企业都投身于可持续发展的潮流中，并将可持续发展与企业自身的发展目标合二为一，以实现企业与环境协调发展的长远目标。 为此，许多跨国企业把经济责任、环境责任和社会责

15、任三个方面有机地结合起来。,案例： 埃克森公司石油泄漏事件,1989年3月24日，美国埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯加威廉太子港附近触礁，800多万加仑原油泄出，形成一条宽约1公里、长达8公里的漂油带。事故发生后，大批鱼类死亡，岸边、礁石上沾满油污，生态环境遭到严重破坏。环保组织对这一事件深感痛心，加拿大和美国当地政府敦促埃克森公司尽快采取措施解决这一问题。 然而，埃克森公司却无动于衷。它既不彻底调查事故的原因，也不采取及时有效的措施来清理泄漏的原油，更不向加拿大和美国当地政府道歉，致使事故进一步恶化，污染区域继续扩大。埃克森公司的态度激怒了美国和加拿大当地政府、环保组织以及新闻界。他们联合

16、发起了一场“反埃克森运动”，指责埃克森公司太不负责任，企图蒙混过关。最终此事惊动了当时的美国总统布什。,案例： 埃克森公司石油泄漏事件,经政府特别工作组调查得知，这起恶性事故是因为当时船长饮酒过量，擅离职守，让缺乏经验的三副代为指挥而造成的。 调查结果让埃克森公司及其被动。在社会各方面的谴责声中，埃克森公司被迫用巨大的代价清理泄漏的原油。加上其他的索赔、罚款，埃克森公司的损失高达几亿美元。更为严重的是，埃克森公司石油大王形象受到严重破坏，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制其产品，转而购买皇家壳牌的产品，这使埃克森公司十分狼狈。它在人们心目中一下子变成了破坏环境、傲慢无理的公司。,启 示,任何社会任

17、何组织要想长期生存，不仅需要遵守法律，同时还要遵守一定的道德规范。管理道德随着社会经济的发展而不断进步，现代管理道德的发展，使社会责任成为当前最紧迫、最重要的课题。 伦理道德是现代工业的核心价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义。,四、履行社会责任提升企业的信誉度,（二）对企业社会责任的争议 对企业社会责任的争议本质是道德对利益的博弈。企业的道德表现可分为以下四种类型： 第一种类型的企业能做到既合法又有道德，其行为是最理想的，但能做到这种理想状况的企业很少。 第二种类型的企业既不合法又没有道德，这样的企业大量存在。 第三种类型的企业合法但没有道德，其行为常常通过哪些巧舌如簧的销售人员表现出来。

18、 第四种类型的企业不合法但有道德。例如有的企业为了追求利润而偷税漏税，这样做或许是为了使企业能够生存下去，让员工不失业，但这是不合法的。,相关链接： 欧米伽的公益之路,一个良好的企业，不仅要有良好的商业道德操守，还要承担起相应的社会责任。对社会的回馈，反映了一个企业的企业文化和经营哲学。对于瑞士欧米茄公司来说，公益活动也和做手表一样，根据不同的“生产线”，选择不同的表达方式。 看见手表时刻的第一步，是要拥有健康的眼睛，而世界上有很多人失明却看不到，其中有80%的失明可以通过适当的医疗手段治愈。 国际奥比斯组织及其眼科飞行医院，是一个积极治疗可预防性失明的非营利性机构。目前，奥比斯已在80多个国

19、家开展项目，为合作伙伴提供必要的医疗设备、培训和技术支持，极大地减轻了失明带给人类的痛苦。,相关链接： 欧米伽的公益之路,欧米茄公司与品牌形象大使、知名影星丹尼尔克雷格合作，携手支持国际奥斯比组织及其眼科医院。为此，欧米茄公司专门推出一款手表“明亮之蓝”手表。并承诺，欧米茄公司将从该表的销售额中，拿出至少100万美金捐赠给奥比斯的眼科医院。 国际奥比斯组织主席罗伯特沃尔特斯博士表示，奥斯比能够与欧米茄公司缔结全新的合作伙伴关系，他为此感到非常高兴。同时期望在欧米茄公司和丹尼尔克雷格的支持协助下，奥比斯眼科医院可以治疗更多的病患，以减轻全球的盲症负担，使得更多人的生活得以改善。,第二节 跨国公司

20、的国际战略联盟,一、国际战略联盟的含义及其主要特征 （一）国际战略联盟的含义 国际战略联盟,又称跨国战略联盟，是指两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的合伙关系。 这种战略联盟是通过外部合伙关系而非通过内部增值来提高企业的经营价值。,案例： 丰田公司与通用战略联盟 丰田公司拥有生产小型车的经验。然而对美出口汽车却受到商品出口配额的限制。 1983年，丰田公司与通用汽车公司签订战略联盟协议，双方出资在美国建立合资企业新联合汽车制造公司。 通过股权合资，通用汽车公司成功的引入了丰田高新技术，提高了自己在中小型汽车领域的竞争实力，而丰田汽车公司则通过合资方式成功地打入了美国市场。,第二节

21、 跨国公司的国际战略联盟,（一）国际战略联盟的含义 目前，跨国联盟已成为跨国公司进行技术合作和技术转让的一种新形式。 由于尖端技术开发的高风险、高成本以及新产品的快速淘汰，越来越多的跨国公司与一些有相关技术优势的公司达成协议，组成战略联盟，来共同承担技术的开发成本，获取新技术并更好地利用稀缺的技术人才。 战略联盟的目标主要是获得先进技术和管理经验，进入新市场，以及增强产品的竞争力。,富士与施乐：最悠久、最成功的联盟典范,1962年，美国最大的复印机商施乐与日本最大照相胶卷产品制造商富士公司合资成立富士-施乐公司,双方各占50%的股权，该公司年销售额达100亿美元。 建合资企业的动机： 施乐公司

22、开始想授权富士公司生产复印机，并打算在日本成立销售公司。但在20世纪60年代，日本政府不允许外资企业在日本建立纯销售性的全资子公司。 建立合资企业 修改合资合同，施乐公司授予富士施乐公司生产制造权。 管理权：由双方公司代表组成董事会，日本管理人员在董事会监督下管理公司，拥有相当的自主权。,初期：富士施乐制造和生产由施乐在美国开发的大型高容量复印机。但价格昂贵，顾客较少。 遇到强劲的竞争对手佳能和理光。决定生产小型低容量复印机，专攻中低价位细分市场。 自主创新：开发第一台世界上最小的复印机，1973年投放市场，获得成功，掌握了有力的竞争武器。 TQC（全面质量控制运动）：加速新产品的开发、减少浪

23、费、改进质量和降低制造成本。 坚持自主开发：富士-施乐公司取消开发中低档复印机的计划，重申公司的目标是为高档复印机市场提供服务。,而在美国，施乐公司却面临种种困境，出现了众多的竞争对手佳能，理光，柯达，IBM。施乐在美国的市场份额由1975年35%下降至1980年25%。 为重新夺回市场在美国市场销售FX3500 全面引入TQC减少次品、降低了服务成本。 富士-施乐公司成为了美国施乐公司的老师。 供应商的次品数量由25000/百万个下降为300个/百万个。 建立产品开发合作团队加快开发速度。 合作产物5100型复印机。 绩效显著：在美国市场上的份额从1985年10%上升至1991年18%。,（

24、二）跨国公司国际战略联盟的主要特征,1战略联盟合作形式具有较大的灵活性和随意性 联盟契约仅仅表明合作各方的共同战略目标以及在生产和销售方面协调行动，其共同目标的实现全靠协商而非法定的权利与义务。 联盟成员之间具有独立人格，法律地位平等，不是控制与反控制的关系，而是一种松散的合作伙伴关系，这种关系可以随时因外部因素的变化进行调整。,（二）跨国公司国际战略联盟的主要特征,2跨国公司战略联盟实现“柔性竞争” 战略联盟将来自不同国家、不同企业的不同所有者组合在一起，形成了“你中有我，我中有你”的关系。 它是竞争对手的合作，在合作中竞争，改变了传统的竞争与合作对立的观念，形成了所谓的“柔性竞争”。 加盟

25、的各方都有白己的目的，以对方之长补己之短，防御性地分配市场，进攻性地开辟市场，从而提升加盟者的整体竞争力。,（二）跨国公司国际战略联盟的主要特征,3跨国公司战略联盟实行全方位合作，组织结构创新 战略联盟把分散在各国的研究开发、生产加工、市场营销及售后服务等环节上具有特定优势的不同企业联合起来，实行分工合作，优势互补，资源互用，利益共享。 加盟者既可从对方获得各自所需，又确保各自的独立性。,（二）跨国公司国际战略联盟的主要特征,4跨国公司战略联盟是一种深层次的合作形式 战略联盟是以技术、信息、知识共享为核心组成的利益共同体。 联盟改变了以往企业单枪匹马自行研究开发新技术、新工艺、新产品的传统做法

26、，提升到共同研发新技术，推出适应当地市场的个性化、优质化的产品和服务。 以竞争而合作，靠合作来竞争，使联盟层次更深，更具有生命力。,相关链接：,目前，世界市场上盛行的国际战略联盟是以技术联盟和营销联盟为主，其中一半左右为跨国研发。 当代科技发展突飞猛进，产品市场生命周期缩短。西方经济学家指出，第二次世界大战前，一个新产品经历研制投产上市衰退的全过程，大约需要20年。 到了21世纪初，数据处理行业中，一半以上的产品市场生命周期为3年，半导体工业不足3年就更新换代一次，而电脑产品每隔半年就有新产品上市。,（三）国际战略联盟成功的条件,1联盟自始至终应贯彻“双赢”的“正和竞争”经营原则，使每个合作伙

27、伴在互利基础上达到各自的经营目标。 2. 每个企业按不同的联盟建立不同的合作部门，并采用创新的组织机构适应其联盟资源的管理要求，实现最佳的资源配置，获取最大的经济效益。,（三）国际战略联盟成功的条件,3. 各个合作伙伴分享共同的价值观，在自主平等的基础上友好协商解决联盟经历的创立期、运行期和发展期的一切重大问题。 4建立不同的决策体系，科学地授予和有效地行使权力以推动各成员的共同参与。,索尼爱立信移动通讯公司,索尼爱立信移动通信公司是由无线通讯业制造商爱立信公司与电子消费产品制造商索尼公司于2001年共同创立的。 爱立信公司和索尼公司各持有其50%的股份，分别向新公司派遣了3000人和1000

28、人。 该公司总部设在英国伦敦，在全球拥有4000名员工，负责全球性产品研究、设计、开发、营销和经销渠道的拓展。 索尼爱立信移动通信公司由爱立信和索尼强强联手，汲取两家母公司之成功经验，融合双方之创新理念。,二、跨国公司组建国际战略联盟的主要原因,（一）技术互补是加速组建战略联盟的重要原因 跨国公司若要保持技术竞争的优势，必须加大研究与开发的力度。 新技术、新产品的开发费用昂贵，即使像跨国公司这样的大公司，独家企业亦难以应付距而投资开发费用，只得借助于“联姻”，互补和分享最新的知识，有效协调的产销网络和灵活转换产品结构的能力。,只有通过建立战略联盟才能承担巨额的研究开发费用，如： 开发新一代芯片

29、，需要10亿美元； 研制一种新车型，需要20多亿美元， 开发一种新药， 需要5亿美元。 如此高额的研发费用，即使是大公司也无法担负的。,（二）组建国际联盟的外部原因,1.应对日趋激烈的市场竞争 自20世纪70年代能源危机以来，世界经济持续走低，市场竞争激烈，贸易保护主义抬头，这一切增加了跨国公司进入市场的压力。 2.应对市场需求结构的变化 消费者需求日益多样化，各种产品的差异性扩大，迫使跨国公司改变传统的大规模标准化产品的生产模式，逐步走向个性化、优质化和小型化的生产模式。,（二）组建国际联盟的外部原因,3.采用联盟方式有助于扩大市场份额 跨国公司为了确保现有市场和扩大潜在的市场份额，唯有走加

30、盟的道路，促成优势互补，才能迅速加强自己的市场渗透能力。 4.企业跨国联合，增强企业竞争力 过去跨国公司大多采用兼并的方法，去击败竞争对手，以增强自身实力。但当竞争对手的实力与自己旗鼓相当，双方又互不相让，共同争夺某些资源市场，其结果往往是两败俱伤。 因此，跨国公司采取跨国联盟的方式，与竞争对手携手合作，才能在竞争中求发展。,（二）组建国际联盟的外部原因,国际战略联盟成为跨国公司国际化经营的主要方式，其原因主要在于：现代科技已将产品推向高科技化，使得一些大公司也望而却步；资源投入增加，提高了生产成本；产品市场生命周期的缩短，要求加大研究开发的力度；消费水平的提高，迫使产品向高精尖方向发展；贸易

31、保护主义的加强，使得市场经营风险增长；汇率变动频繁，市场变幻莫测；引进核心技术更加困难等。这些因素促成了跨国战略联盟的兴起和发展。,战略联盟案例：欧洲空中客车公司 20世纪70年代，以波音为首的美国飞机占领了全球市场的90，欧洲任何一国的飞机制造企业无法与之抗衡，缔结战略联盟是欧洲航空制造企业唯一的出路。 英、法、德、西班牙四国航空制造企业跨国组建“空中客车”公司，这些公司在空中客车公司中的持股依次为37.9，37.9，20，4.2。 英国生产机翼、德国生产机身、法国生产电子系统、西班牙生产尾翼。 1994年，空中客车公司的订货首次超过美国波音公司，占市场份额的48。,三、国际战略联盟的形式和

32、战略目标,（一）跨国公司战略联盟的形式 1.全球“竞争合作”性战略联盟 “竞争合作”性战略以合作代替竞争，坚持在竞争中合作，在合作中竞争的原则，是一种更高级的竞争形式。 2.公司契约式联盟 它是通过契约规定各方的权利和义务，而不是按资金实力决定它们在联盟中的地位。常见的形式有技术互换协议、生产合作协议、许可证协议及销售代理协议等,失败的联盟通用汽车与大宇,1984年，通用汽车与韩国的大宇集团签署了一项协议，要求双方各投资1亿美元在韩国南部建立一家股权各占50%的合资企业大宇汽车公司，以制造一种超小型汽车庞蒂亚克车，这个车是德国欧宝的改良车。 对联盟的期待： 通用公司对该产品在美国生产的盈利能力

33、缺乏信心，但在韩国可利用廉价劳动力：德国技术+韩国劳动力。 大宇公司有了从通用获得高超的工程技术的机会和进入世界最大的汽车市场美国的渠道。 但是，在经历了八年的财政亏损以后，联盟崩溃了。,来自通用公司的抱怨： 1987年，当第一辆庞蒂亚克车从生产线上驶出时，韩国爆发了民主化运动。工人示威游行、罢工，要求提高工资。生产被打断，大宇被迫答应提高工人工资一倍多，使得汽车制造成本超过在德国制造该车的成本。 汽车质量差：电子系统经常爆裂，刹车系统失灵（开出数千英里后）。在美国市场上名声差。 1991年在美国市场上仅销售了3.7万辆，为1988年的86%。 大宇在韩国市场上的份额由1987年的21.4%下

34、降到12.3%。,来自大宇的抱怨： 通用公司的管理人员太傲慢，且对大宇公司不公正。指责通用公司试图阻止大宇公司开拓自己的汽车市场。 1988年末，大宇酝酿向东欧出售7000辆大宇汽车，被通用阻止。理由是，欧洲为通用德国子公司欧宝的势力范围。大宇只能出售3000辆，并只好同意今后不再向欧洲出售。 大宇开发一种新的轿车，并要求通用在美国出售时，遭到拒绝。 1991年，当大宇提出来要扩大投资规模时，通用表示拒绝。 1992年11月，大宇同意向通用支付1.7亿美元，分3年买下通用在大宇汽车中的50%的股权，联盟宣告解散。,（一）跨国公司战略联盟的形式,3合作备忘录式联盟 它是通过签订合作备忘录相互交流

35、信息、提供技术咨询服务、交换特许权、介绍客户等，建立一种比契约形式更松散的合作关系。,20世纪80年代以来，战略联盟典型的例子： 1.丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整车制造商零部件独家供应商）； 2.微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联盟（操作系统中央处理器）； 3.Google与HTC之间的手机研发代工联盟（手机操作系统研发手机研发与制造）； 4.苹果公司与AT 而之前的基于智能网、无月租费、标准资费0.06元/ 分钟、预付费、不需签约的被称为“神州行”标准卡。,如果说“全球通”、“神州行”是历史形成的两大品牌产品, 那么“动感地带”是中国移动从一开始就精心打造的用户品牌产品,

36、 原是“移动梦网”的一项业务内容。,中国移动,“全球通”是中国移动的核心客户品牌产品。从1994 年在福建省率先开通国内第一个GSM 数字移动电话今,“全球通”已拥有139、138、137、136、135、134 六个网号。已在全国所有地( 市) 和99%以上的县( 市) 实现了全覆盖, 与世界五大洲176 个国家和地区开通了国际漫游。,针对人群,&“全球通”针对中高端客户（满地球跑的人） & “神州行”针对低端大众市场（全中国跑的人） &“动感地带”针对1525 岁的年轻人（基本在一个市里不怎么到处跑的人）,产品优缺点：,&“全球通”主要优点是信号覆盖广，在中国大陆以外的其他地区，全球通都可

37、以游刃有余的为客户提供全套中国移动服务。缺点是资费高。,&“神州行”优点是漫游费低，但相应的就是话费高了。,&“动感地带”的特点就是前卫，它的话费也比较低，但其他关于玩的业务就需要另外交钱，还有就是它的漫游费比较高。,三、国际化产品扩展策略,3.产品集中经营策略 产品集中经营策略是指在特定的目标市场对特定的客户进行有针对性的销售策略，使竞争对手略逊一筹。,三、国际化产品扩展策略,（二）跨国公司扩大产品销售的新策略 1.产品促销手段由内向外延伸 2.产品延伸，促销手段改变 3.产品改变，促销手段不变 4.产品、促销手段的双重改变 5.产品创新,相关链接：,跨国公司从营销角度考虑，注意产品的多样化

38、、级差化和同步化。 产品多样化可以体现大公司的经营优势，也是降低风险的重要方法。可口可乐、麦当劳、肯德基、雀巢、宝洁等都采取了“全球产品地方口味”的营销策略。 如肯德基为适合日本人口味，取消土豆泥，改为凉拌卷心菜，少放糖。 产品级差化，即将产品分为不同的档次、款式等。 产品同步化，也就是在经济水平相近、消费相类似的各国推出同种产品。此时，一国推出的产品会诱发另一个国家购买，即示范效应。,第六节 跨国公司的人力资源管理,为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 间于天地之间，莫贵于人。 孙 膑 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 汤姆彼得斯,第六节 跨国

39、公司的人力资源管理,你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 卡内基,第六节 跨国公司的人力资源管理,一、跨国公司人力资源管理的特点 （一）因人、因地制宜的管理原则 跨国公司在全球经营的环境下，实施国际人力资源管理，对不同国家不同的人员实行不同的管理。 人力资源管理从母国角度可分为三种：东道国工作人员是指茌跨国公司所在国录用的员工；母国工作人员是指来自跨国公司母国的员工；第三国工作人员是指那些既不是来自东道国也不是来自母国的员工。 由

40、于员工来源不同，需要进行因人制宜、因地制宜的管理。,华人高级副总裁,1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（Hz），这将为计算机上网提供更大的便利。于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的P，国人更是翘首以待，希望弄个明白。 也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器。他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级

41、副总裁的？,华人高级副总裁,用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。英特尔的董事会成员都认为他很有能力，也很勤奋。 虞有澄负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。他有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。 在过去的近十年间，他领导他的部门取得了一系列辉煌的战绩，这表明他能有效地领导复杂的大公司，也使得他当之无愧地成为英特尔高级副总裁。 虞有澄能在世界最大的芯片制造商英特尔公司出任要职，固然与他的个人能力和不懈奋斗分不开，但更主要的还是得益于英特尔公司开明的用人之道。,一、跨国公司人力资源管理的特点,（二）国际人力资源管理的

42、特点 1按经营环境进行人力资源管理 2按公平原则处理来自不同国家的人员 3逐步实现人员本地化 4规避经营风险 5关心员工的生活,跨国公司人力资源本土化的途径, 聘用本土员工,全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化，其中国公司16000多员工中有99%来自当地，而所有的商店都由中方员工负责直接管理。 爱立信(中国)有限公司12名总经理（总裁）级管理人员中有9名是中方员工，25名部门总监中有21名是本土人才。 不久前，美中商业与贸易发展委员会发布的“在华外企人力资源状况分析”调查报告显示，在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了90%，受访外企的管理人才基本都实现了95%以上的本

43、地化。,在东道国开设研发中心,目前，跨国公司在华设立各类研发中心超过1200家，投资总额128亿美元，注册资本74亿美元，主要集中在上海、北京、广东、江苏和浙江等地。 IBM中国研究中心拥有研究人员近70名，全部具有硕士以上学位，朗讯公司的贝尔实验室共有科研人员500多人。 微软中国研究院约有60位中国研究人员，有20位研究员有国外留学前景，另外40位则大部分是我国著名高校的博士生。,跨国公司人力资源本土化的途径, 设立培训中心,爱立信在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通讯技术等相关课程，每年都要从学院中选拨优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。 肯德基在中国建有教育发展中心。这个基

44、地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。 培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。,跨国公司人力资源本土化的途径, 争夺人才幼苗,不少在华跨国公司也已将目光转向了培养中国学生和从教的教师身上。英特尔公司近年来已投资5亿美元，预计在今后3年内，培训40万名教师以备他用。 还有一些跨国公司如宝洁公司在国内中小学校或大学设立奖学金，可口可乐公司经常在学校食堂派送可口可乐，使中国的学生从小就耳濡目染跨国公司的文化，从而使人的本土化植根于认同基础上。这种本土化可谓极具有前瞻

45、性。,跨国公司人力资源本土化的途径, 通过并购求才,全球最大的互联网解决方案供应商思科公司在进行并购时，主要考虑的就是人才。现在思科每年都在进行并购，最多时一年并购10多家。 思科公司认为并购时真正购进的是人才，公司在并购完成后就不遗余力地挽留原公司的员工，有时还将被并购公司的重要人才安排在关键岗位上。思科公司的并购求才战略使其成为了全球在并购行为中“屡战屡胜”的公司典范。,跨国公司人力资源本土化的途径,二、跨国公司国际化人员的招聘与甄选,（一）国际化人员的招聘 跨国公司人员招聘通常采用内部途径和外部途径两种方法进行。近年来，跨国公司人员招聘策略有以下两种发展趋势： 1.母国人员为重的策略 指

46、企业的一些重要岗位选用母国人员。 2.淡化人员国籍的策略 淡化人员国籍的策略是指征选综合素质符合工作岗位需要的人员，可在全球范围内挑选，而淡化人员的国籍。,（二）国际化人才的甄选,1.国际人才甄选的特征 国际化人才的甄选是指在国际范围内评选和录用公司重要岗位的候选人。 这种招聘和甄选人才具有跨地域、跨文化的特征，要求更具有全局性、动态性和前瞻性。,国际职业经理人应具备的十大能力,世界著名猎头公司LAI Ward Howell界定国际职业经理人应具备以下十大能力： 国际经验，在自己的母国之外工作的经验越丰富越有价值； 外语能力； 对世界市场和文化的了解； 在错误中有创造性地学习和迅速恢复能力；

47、能担挡相当风险和推动组织变革能力； 有效传播信念的能力； 平衡冲突能力； 具有相当的智力； 良好身体和意志力； 高度自立能力。,（二）国际化人才的甄选,2.甄选的指标 （1）专业知识和业务能力 （2）多元的文化素质 （3）语言沟通能力 跨国公司人才的招聘和甄选的程序可分为：制定招聘计划、发布招聘信息、测试与选拔、录用与评估四个阶段。,始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2009财政年度，公司全年销售额为835亿美元。在财富杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第68位。宝洁公司全球雇员近10万。,案例分析-宝洁的人才招聘策略与方法,1.经营人才不仅仅是

48、一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格 。 2.把招聘工作和产品划等号。 3.宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。 4.对于管理者，除了考核业务和业绩提升以外，背后更重要的还要看他培养了多少人才。 5.沟通、了解、信任是减少“离婚率”很重要的一个方面。,宝洁的人才招聘策略与方法,宝洁公司的标准化面试题,计划能力： 描述这样一种情形：你制定了一个很高（要求苛刻）的目标，并坚持圆满完成 领导力： 简述这样一种情形：你倡导大家继续完成一项重要任务或问题，并作为领导角色来实现预期结果,Interview TRAINING,解决问题能力： 描述这样一种情

49、形：你必须寻找有关信息，解决关键问题，并且决定采取何种步骤以实现理想结果 沟通能力： 描述这样一种情形：你有效使用客观事实来获得他人认可 团队合作： 举例说明你如何与他人有效合作来完成一项重大成功,Interview TRAINING,宝洁公司的标准化面试题,IBM国际商业机器公司 1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，2009年营业额1031亿美元，拥有全球雇员31万多人，业务遍及160 多个国家和地区。,案例分析-IBM的人才招聘策略与方法,1.选对人是支撑公司实现战略目标很重要的一个环节。招对人比培养人更重要 2.只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人 3.志同道

50、合是招人的不二法则 4.分层分类的动态人才储水池 5.在法治的条件下，举贤就不用避亲,IBM的人才招聘策略与方法,三、人才的培训与开发,（一）人才培训与开发的必要性 跨国公司为了实现人才与公司的共同成长，公司的人力资源部门有专职人员安排人才的培训与开发工作。 有的跨国公司专门投资建立人才培训基地，如麦当劳的汉堡包大学、百事可乐的跨国管理学院、摩托罗拉大学、通用电气的培训基地、飞利浦公司的培训中心等。 跨国公司人才培训和开发的共同目标是：通过培训提高员工的工作技能，规范员工的职业行为；通过培训激发员工的潜能，增强工作的适应能力，提高其管理能力；通过培训和开发，使员工更能适应跨国公司战略目标的实现

51、。,三、人才的培训与开发,培训很贵，不培训更贵。 松下幸之助 许多国家用于人力资本投资的力度正在加大。发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为6.5%，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5.7%。 国外有关统计资料表明，对职工教育投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50。,案例： 施乐公司的培训战略,由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外市场份额由18.5%下降为10%。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。 于是施乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。 为了有效改变员工行为，施乐HRM制定并执行了一项历时5年的培训计划，涉及两

52、项基本内容：一是使消费者永远满意，二是提高员工质量意识。 为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品与服务质量。,案例： 施乐公司的培训战略,培训过程： 管理部门向雇员说明质量培训的必要性； 明确每一个员工的质量任务； 指导部门经理向下属提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决技能问题； 并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。,案例： 施乐公司的培训战略,结果： 培训耗费了1.25亿美元和400万个工时； 员工们现在作为团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题为己任； 消费者的满意度增加了40%，有关

53、质量的投诉降低了60%，市场占有率恢复到复印机行业的龙头地位。,员工培训的作用：,培训是满足企业长远发展的战略需求； 培训是满足职位要求，改进现有职位业绩的需要； 培训是员工职业生涯发展的需要； 培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式； 培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求 是企业吸引员工、留住员工、激励员工的重要手段。,柳传志： “大公司做人，小公司做事。”,案例: 北电网络的培训之道,宗旨：确信员工有非常高的水平做现在的工作，如果感到员工有所不足就要对其进行培训；同时，为了员工在北电网络有更大的发展，也要对其进行培训。员工每年大约要接受两个星期的培训。 总部有一个研究学院，专

54、门对员工进行职业培训。在亚太地区有一个培训部，在中国专门有一个员工管理培训部。,案例: 北电网络的培训之道,新员工培训的内容包括：北电网络全球电信的发展方向、产品趋势、盈利状况；告诉新员工相关的运作流程、报销、出差、人事等情况，还会告诉员工发展方向、奖励机制。 如果员工跟进速度慢，北电会继续给他们培训，如果员工还是不行，北电会看这个员工是否喜欢这份工作，是否适合这份工作，而不会因为考核不合格就让员工走人。新员工在自己部门一般会有人来帮助他们。每个新员工需要什么样的帮助，由该员工所在部门领导自己决定。,三、人才的培训与开发,（二）人才培训与开发工作的内容 1.外派经理的培训 培训内容包括所在国的

55、背景知识、语言能力和文化意识。 2.建立和健全跨国团队 跨国公司经营国际化业务的团队，由母国人员、东道国人员和第三国人员组成。 一个有效的跨国经营团队应具备以下基本素质： 团队的每个成员具有高超的业务技能；每个成员懂得协同作战；团队拥有足够的资源和明确的目标以实现公司的战略计划。,案例： 态度是另一种能力,有一次王先生去应聘一个会计职位。由于他有相关工作经历和较高的职称，因而他的竞争对手们纷纷落马，最后只剩下一个其貌不扬的人与他去迎接最后的面试。 那个单位的会计主管接待了他们，他拿出一堆账本，要他们俩统计一下某个项目的年度收支情况。约一个小时左右，王先生了完成任务。 10分钟后，竞争对手也收工

56、了。会计主管叫他们在一旁等待，然后拿着他们的“试卷”去老总办公室。,案例： 态度是另一种能力,结果令王先生吃惊和恼火他竟然落聘了!为什么? 会计主管回答他说：“你没有做月末统计，而人家不但做了，还做了季度统计。” 王先生问：“不是要年度统计吗?”主管笑道：“是啊，但年度统计数据应该从每月合计中得到这不算什么会计学问，但反映了做会计的严谨态度。也许你们能力差不多，所以我们最后要看的就是各人的态度了。” 从那以后，“态度”一词在王先生的心中生了根。同样的能力，在不同的态度下，会导致完全不同的未来。态度是另一种能力，有时也许比能力更重要。,四、跨国公司业绩管理,什么是跨国公司的业绩管理？ 它是通过对

57、公司战略的建立、目标分解和业绩的考评，并将业绩的结果应用于公司的日常管理中，以激励员工不断地提高业绩，最终实现公司战略目标的一种管理活动。,四、跨国公司业绩管理,跨国公司的全球战略目标就是要从全球经营的总体来考虑，有计划地谋求最大利润、最小的风险。跨国公司业绩管理的指标包括： （1）确立公司战略目标 （2）透明的可量化的目标 （3）建立健全的组织结构 （4）设立有效的业绩考评制度 （5）推广业绩优良者的成功经验,五、薪酬待遇与福利,为了吸引和留住当地优秀人次，跨国公司员工的基本工资通常都高于其所在国企业具有同等学历员工的基本工资水平。 跨国公司通常需为员工提供三项强制性的福利，包括员工薪酬、社

58、会保险和失业保险。 津贴是对外派人员的生活补贴，津贴包括生活费津贴、住房津贴、子女教育津贴和搬迁调动津贴等。,六、跨文化人力资源管理,跨文化人力资源管理是指对于来自不同文化背景的人力资源进行获取、评估、选存、发展和调整等一系列管理的过程，以充分发挥和体现各路人员的工作积极性、智慧和才能，从而提高企业的劳动生产率和经营效率。 在跨国经营中，由于经营、技术、财务方面的原因导致失败的约占30%，而由于文化沟通和经营理念的融合不够导致经营失败的约占70%。,文化差异对管理人员的影响,日本企业的管理人员讲究权威，喜欢独断；而美国企业的管理人员提倡民主，鼓励参与。 发达国家的管理人员主张竞争和拉开差距；发展中国家