责任(讲授版).ppt

1、赢,主讲：潘 鹏,在责任, 提升管理者的责任力,目 录,第一讲 责任解读 第二讲 影响责任力的五个方面 第三讲 管理者责任力的核心,第 一 讲,责任解读,西点校训：责任 荣誉 国家,高层责任决策：做正确的事 中层责任执行：正确的做事 基层责任操作：快速地做事,员工为什么没有责任意识？ 答案：受害者心态！ 如何提升责任意识心？ 答案：,责任者,受害者,责任分为两个层次：责任心、责任感。 所谓责任心,就是对他人的支持，包括对同事和客户以及对组织的支持和对工作兢兢业业的态度。 责任感是一个人对待事物负责的习惯性状态，是对他人、对集体、社会、国家、及至整个人类承担责任和履行义务的自觉态度。 责任心是保

2、证事业成功的基石。 信任感是一个人的价值观，它几乎无法学习，你也无法强迫。 有责任心的人未必有责任感，有责任感的人一定有责任心。,一、一流企业的员工都有着一流的责任心,丰田老人 铃木的百惠 中建八局的刘全海 海尔的三个小故事：,不会走路的海尔人 痱子粉的故事 于锡善的故事,二、责任感锁定最终结果,艾克瓦里 艾森豪与巴顿 “时间来不及了”,没有一滴雨滴认为它应当对洪灾负责 ， 没有一滴雨滴敢对花儿绽放居功自傲 ！,三、职场中的“三个圆”,能作的事 B,想作的事 C,要作的事 A,甜蜜区T,A 圆是任务, B 圆是能力, C 圆是态度, 每个人的圆各有不同, 圆与圆之间也相互不同, 它们会随时间,

3、 环境及人际之不同有所消长, 但一般而言 “要作的事” 与 “能作的事” 这两个圆的短期变化不大. 能变的是 “想作的事”这个圆,“三个圆”给我们的启示,四、不再拖延，敢为天下先,1、有没有曾经下决心要学好英语的朋友？ 2、现在学好了的有没有？ 3、四季的心态,拖延循环圈 你是踩着刹车还是油门？ 拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急！,如果做事情不分优先顺序的话，你就很难说“不”； 工作的最基本原则：就是把最重要的事放在第一位； 努力想把所有事都做好，就不可能把重要的事做好； 我们常犯的错误是把紧迫的事当作最重要的事对待！,要 事 第 一,那些所谓高效的人是 ： 对无足轻重的事情无动于衷， 对重要

4、的事情无法无动于衷的人！,如果你习惯于解决简单的、不重要的事情， 你就会不自觉地拖延重要的、困难的事情， 毕竟后者需要你付出更多的智慧和勇气！,先做急事还是先做要事,重要性,紧迫性,A,B,C,D,紧急,重要,不重要,防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲,繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动,从容人,无用人,危机 急迫的问题 有期限压力的计划,压力人,不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的事 受欢迎的活动,无聊人,不紧急,紧急,重要,不重要,偏重第一类事务，结果 压力 精疲力竭 危机处理 忙于收拾残局,不紧急,紧急,重要,不重要,不

5、紧急,偏重第二类事务，结果 有远见，有理想 平衡 纪律 自制 少有危机,偏重第三类事务，结果 短视近利 危机处理 被视为巧言令色 轻视目标与计划 缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂,紧急,重要,不重要,不紧急,紧急,重要,不重要,不紧急,偏重第四类事务，结果 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会机构维生,Diarize（定出做的时间） 变为 Do it latter（待会儿做）,4D原则,Do it now！ （马上就做）,Dont do it。 （别去做了）,重 要,紧 迫,Delegate 授权别人去做,65%,20%,15%,1%,第 二 讲,影响责任力的五个方面,一是解决管理

6、者没有常抓不懈的问题,解决五个影响责任的问题,上梁不正下梁歪 要专注，抓住重点； 要以身作则，成为带动全局的发动机； 要明确责、权、利； 贯彻政策不能朝令夕改。,领导者的作用就是带头负起责任！,二是解决制度本身不合理的问题,企业制度需要包括两个方面： 行为准则和实施这些准则的规则 制度制订三步法：做什么/怎么做/行政后果 韦尔奇的95%哲学 针对性和可行性是两个重要原则 对应和平衡是制定时的关键所在 复杂会导致误解，简洁会排除迷惑,解决五个影响责任的问题,三是解决缺少科学的监督考核机制问题,通常人们不会做你希望的，只会做你检查的！ 其一：建立督导岗位责任制； 其二：督导要能够解决疑难问题； 其

7、三：严明纪律才能提高责任意识。 “强调什么就检查什么，不检查等于不重视。”王永庆 1、确定检查的重点； 2、多问问题； 3、再次检查是否改进。,解决五个影响责任的问题,经验管理,科学管理,文化管理,手工业经济时代,工业经济时代,知识经济时代,复杂的、无形的 脑力劳动； 理性与非理性管 理有机结合； 以人为本； 共同价值观。,有形的体力劳动； 理性管理； 严格的规章制度； 严厉的监督； 重奖重罚。,个人经验； 直觉指挥。,解决五个影响责任的问题,四是解决企业文化没有形成责任意识的问题,1.“瓶子”与“盘子”的问题？ 2. 文化可以形成“软约束”力,如何实现文化管理,核心价值观管理原则管理制度行为

8、方式企业文化,使命、愿景,战略目标,核心价值观,管理原则,经营原则,人才标准,经营和管理实践,经营及管理原则,正确的方向,正确的人,正确的行为,解决五个影响责任的问题,五是领导者应做好压力管理,起得最早的人是我；睡得最晚的人是我 应酬最多的人是我；休息最少的人是我 吃饭最少的人是我；喝酒最多的人是我 跑路最多的人是我；运动最少的人是我 陪笑最多的人是我；快乐最少的人是我 看似潇洒的人是我；麻烦最多的人是我,管理者中谁比谁更痛苦？,综合痛苦指数NO1部门经理 得分61.44,综合痛苦指数61.44分远远高于投资人和CEO 部门经理的痛苦主要集中在： 工作量的巨大与时间的矛盾、 经济收入压力、 个

9、人晋升与特长的发挥、 下属员工的管理。,这一级别包括副总裁、子公司及事业部经理或厂长 其痛苦主要集中在： 个人家庭方面、 管理权限、 负责部门的业务状况、 企业情结等等方面。,综合痛苦指数NO2副总裁 得分56.8,没有时间注重家庭是很多副总裁级经理人最痛苦的事情。这种现象是 副总裁级经理人的痛苦分值最高选项； 由于副总裁级的经理人作为公司的高级管理人员，有很多事情他们不 必事必躬亲，但是关于公司战略方面等重大问题的决策都需要他们做 出正确的判断，这也是他们痛苦的另一面。 他们常常面临选择，例如竞争对手的高薪诱惑等等，也使他们也陷入 痛苦中。,总监级别的经理人痛苦原因和部门经理人痛苦虽然有相同

10、之处，例如工作的压力，但是也有不同之处，总监级的经理人痛苦主要集中在任务目标的过高和员工的素质等方面。 许多总监级别的经理人，常常挑战自我、自我加压，使自己给自己套上痛苦的“套子”。 由于总监级的经理人已经进入公司的管理层，对上的决策和对下员工的管理都是总监级的经理人需要时刻思考的问题，也是总监级经理人综合痛苦指数相对比较高的两个方面。,综合痛苦指数NO3总监 得分51.68,这一级别的经理人包括CEO、行政总裁、总裁。 他们的痛苦主要集中在： 公司的财务状况、 董事会的经营指标、 竞争对手、 市场的政策因素和环境因素。,综合痛苦指数NO4CEO 得分45.6,由于他们这一级别的经理人处于公司

11、的高层，相对来说他们的压力与其他职位的经理人相比较而言小些。他们更多的是从公司战略角度来考虑的。,这一级别的经理人包括投资人、董事长、合伙人 他们的痛苦主要集中在： 优秀职业经理人的寻觅、 董事会内部意见的分歧、 投资回报等。,综合痛苦指数NO5投资人 得分44,支解法 预热法 让快乐的因素影响你 在自己状态最好时迎接挑战 别给自己贴“标签” 运动减压 音乐疗法 喝牛奶吃巧克力,纾解压力的方法,第 三 讲,领导者责任力的核心,最强的一项能力 最近一次成就（工作或家庭） 非常希望可以改善的一项习惯 最喜欢的食物 最讨厌的事情 最欣赏人的哪一项特质 最希望接受的领导风格,1、你真的了解自己的员工吗

12、？,领导者责任力的核心 认识人,2、人才素质冰山模型,行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握 价值观与态度：对事物特定的偏好和判断 自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同 个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动,3、面对工作的四种心态： 有做、做完、做对、做好,4、抑制潜能的两大障碍：,无意志状态 无意识状态,1： 1.6： 3.2：,只有找对人，才能作对事。 如何找对人？ 木匠理论与希丁克,领导者责任力的核心 用对人,成功不是选择最好的，而是选择最合适的。,特点务实、顺从、可靠、

13、保守 优点有很强的组织能力、很勤奋、有自我约束力、能把想法转化为实际行动 弱点缺乏灵活、对没把握的事情不感兴趣,特点沉着、自信、有意志力。协调者能够引导 不同技能和个性的人向着共同的目标努力。 优点不带偏见的兼容各种意见、很客观 弱点往往在开拓及创造力方面并非所长,特点思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。 优点有干劲、挑战性、好交际、富有激情 弱点好挑起争端、爱冲动、缺少耐心幽默,特点很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意；不受条条框框约

14、束不拘小节；与人打交道是他们的弱项。 优点才华横溢、有智慧、知识广博 弱点不拘细节与礼仪、不擅与人合作,特点热情、好奇、联系广泛。信息者是一个反映敏捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往。信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。 优点有广泛的人际关系、喜欢挑战 弱点兴趣容易转移、见异思迁,特点喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素，谨慎决策。 优点分辨力、判断力强，讲求实际 弱点缺乏赞扬、鼓动、激励他人的能力,特点擅长人际、温和、敏感

15、。凝聚者是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，一般对别人很感兴趣。 优点适应环境能力很强、能促进团队合作 弱点在危急时刻、紧要关头优柔寡断,特点勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者的工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；喜欢事必躬亲，不愿授权；无法忍受那些做事随随便便的人。 优点持之以恒、理想主义、追求完美 弱点常拘泥于细节、生活工作不够洒脱,天生我才必有用,创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 行政者开始运筹计划； 推进者散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始提不同

16、意见； 完美者寻找问题、不断完善； 凝聚者润滑调适、化解矛盾。,用人所长，天下无不用之人， 用人所短，天下无可用之人。,认识不同角色的作用,【挑选团队成员的做法】 1、从团队的角度考虑- 2、从队员的角度考虑- 挑选团队成员的误区,诸葛亮识别人才的七种方法 一曰问之以事非而观其志； 二曰穷之以辞辩而观其变； 三曰咨之以计谋而观其识； 四曰告之以祸难而观其勇； 五曰醉之以酒宴而观其性； 六曰临之以利益而观其廉； 七曰期之以事件而观其信。,团队中其他队员的缺点，正是你在团队中存在的价值。 人人都能不断进步，但没人能达到完美，团队可以通过不同角色的组合接近完美。 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生

17、，领导者要学会用人之长，容人之短。 团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后平衡的群体。,1、解决培训中的浪费问题,什么叫“学习”？ 培训很贵，不培训更贵，培训错了最贵！ 培训的误区：,只重视专业技能培训，忽视文化和心态的培训！ 培训不是教育（外语培训要不要？） 培训的计划性和系统性差 培训方法不当 应建立企业内部培训师队伍,领导者责任力的核心 培育人,1）该下属做的决定，一定让他自已做。 2）作决定意味着为自已的决定负责任。 3）下属不思考问题，不习惯作决定的根源一般有几个： 其一是有“托付思想”，自已不想承担责任。 其二是上司习惯代替下属做决

18、定，或喜欢享受别人 听命于自已的成就感。 4）让下属自已想办法，作决定，就是训练下属独立思 考问题的能力，和勇于承担责任的行事风格。 5）下属做错事情，主管要承担主要责任。 6）不要出现没有人照看的猴子，也不要出现有两个以上 “主人”的猴子。,2、让下属看好自己的“猴子”,团队领导的“木桶新论”,扬 长 补 短 ？,扬 长 避 短 ？,一、“扬长补短” 美国科学史研究者罗伯特莫顿提出马太效应： 圣经在“马太福音”第25章中的两句话：“凡有的，还要加给他，叫他多余；没有的，连他所有的，也要夺过来。” 同城兄弟,团队领导的“木桶新论”,1、强化团队的向心力。2、团队分工要好，合适的人站在合适的岗位

19、。,二、“紧密度”（团队协作与配合）,团队领导的“木桶新论”,三、打造优秀平台 1、要为团队成员搭建能力发挥的舞台授权,下君尽己之能 中君尽人之力 上君尽人之智,语出中国古典管理经典著作韩非子集释,团队领导的“木桶新论”,2、建立让团队成员施展才华的支持性系统。 一是信息支持； 二是团队其他成员的支持； 三是团队领导的智力支持，即指导。,3、为团队成员提供个人发展的平台，成长的空 间，“学习的空间”， 提供上升的通道。,团队领导的“木桶新论”,美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%75%的员工会认为在他们工作中，最大

20、的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。 从这些调查中，可以得出一个结论：,下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑！,领导者责任力的核心 管好人,01、真诚 02、前瞻性 03、有能力 04、激情 05、聪明 06、公平 07、包容 08、支持 09、坦率 10、可靠,11、合作 12、果断 13、想象力 14、有雄心 15、勇敢

21、 16、关心 17、成熟 18、忠诚 19、自制力 20、独立,您最能接受的领导素质有哪些？,关 系 行 为,高,低,对 人 关 心,低,高,工作行为,对事关心,领导风格四象限,领导风格是指他人眼中领导者的行为（语言和行为）模式。,关 系 行 为,高,低,低,高,工 作 行 为,型弟兄S3,S2教练型,型警交S4,S1军官型,高关系 低工作,低关系 低工作,高关系 高工作,低关系 高工作,清晰、细节、严格,结果、反馈、监督,观察、标准、引导,积极、关注、利益,领导风格四象限,王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理着30个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给

22、每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零售店。 王明将自己定位为“富有人情味的人”，但是他的手下并不认同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。 王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且效率高。王明与李为

23、处得很好，而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。,孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。王明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。 在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有效率并建立有纪律的工作习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望孙希强会逐渐成长并进入良好的工作状

24、态。 两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。,现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何： 王明在他的行为上尝试做了什么改变？ 他期望这种改变能产生什么结果？ 对孙希强而言，是什么？,在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？,在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？,对李为呢？,在长时期内，对成功和效率起基本决定

25、作用的是下属。他们对所 执行的工作准备了多少？,在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的 能力与意愿程度。,准备度,意 愿,高,低,高,低,能力,R3,R2,R4,R1,高能力 低意愿,高能力 高意愿,低能力 高意愿,低能力 低意愿,缺乏能力、没有意愿或不安,有能力有意愿并自信,缺乏能力但有意愿或自信,有能力但缺乏意愿或感不安,准备度提示：,新人,病猫,老兵,明星,张蛟龙：往返班车司机 工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地。 张蛟龙在这家旅馆工作之前是为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打交道，并且愿意经常与自己的“客人”交谈。 自从张

26、蛟龙开始了新的工作，大部分的时间里他会在旅途中迷路。这使他不能按时完成载客工作并延误了旅馆差派班车的时间。有几次，他的顾客耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。 过去几天里，张蛟龙向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可能的”时间表，以及那些他必须运送的粗鲁的客人，他还抱怨说他的班车是一堆垃圾。今天，您从一位顾客那里听说，张蛟龙拒绝使用顾客从网上下载的地图，而他再次迷路并使顾客迟到了。请列出张蛟龙的行为表示：,员工准备度 对应的领导风格 R1：低能力、低意愿 S1（告知式）：指挥、控制 R2：低能力、高意愿 S2（推销式）：组织、支持 R3：高能力、低意愿 S3（参与式）：倾听、辅助 R4：高能力、高意

27、愿 S4（授权式）：授权、监督,不同的员工对应不同的领导风格,是指领导者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会 产生凝聚力和对他人的行为影响力。,个人权力,是指领导者在组织中担任一个既定的角色，他能够在 必要的时候实施奖励或处罚，以影响下属的行为。,职位权力,根据经验，举出自己曾经运用职位权力和个人权力的例子：,权 力 的 认 知,职位权力与个人权力的比较,慎用职位权力 职位权力与个人权力呈反比,建立个人权力 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理。,职位权力与个人权力的关系,自己对职位权和个人权的使用比例？,第一类：专业影响力 第二类：信息影响力 第三类：指示影响力 第四类：职权影响

28、力 第五类：奖励影响力 第六类：关系影响力 第七类：强制影响力,情境影响力的七大类型,人与人的交往常常的意志力的较量，不是你影响他，就是 他影响你，而我们要领导成功，就一定要学会影响别人！,管理风格、员工准备度与影响力的匹配图：,S3 高关系 低工作,S2 高关系 高工作,S1 低关系 高工作,R4 有能力 有意愿 并有信心,R3 有能力 无意愿 或不安,R2 没能力 有意愿 或有信心,R1 没能力 没意愿 或不安,专业,指示,奖励,强制,信息,职权,关系,S4 低关系 低工作,领导者不能单方面地去要求员工树立尽善尽美 的工作责任心，而忽略了公司应该做些什么。 三流的老板“以物为本”小业主 二

29、流的老板“以财为本”资本家 一流的老板“以人为本”企业家,领导者责任力的核心 留住人,1、员工离职之个人原因,家庭责任 进修计划 自己创业 健康原因 配偶工作地点变化 工作与个人生活的不平衡 上下班交通耗时,员工离职的七大动因,2、员工离职之职业发展原因,缺少职业发展及晋升机会 工作与职业目标不符 缺少提高技能的机会 缺少上级信任，无决策权 培训机会有限 等级限制 工作缺乏挑战性,员工离职的七大动因,3、员工离职之薪酬原因,对整体薪酬不满 对公司福利不满 薪酬低于行业平均水平 缺少激励机制，如奖金，期权等 技能未能得到更好的回报 资历决定薪酬 公司存在收入分配的不平等,员工离职的七大动因,4、

30、员工离职之工作原因,工作内容与期望不符 工作责任过重 技能和知识无法发挥 工作乏味无挑战性 工作职责不清 缺少对工作表现的反馈 上级缺少信任,员工离职的七大动因,5、员工离职之工作结构原因,工作缺乏灵活性 工作环境不好 工作中缺少系统的支持 几乎没有培训 缺少工作必要的资源 成绩得不到认可 工作中的政治障碍过多,员工离职的七大动因,6、员工离职之管理原因,公司缺少团队精神 缺乏商业诚信 与员工缺乏沟通 公司战略不明确 公司政策缺乏一致性 不愿创新和改变 公司不确定因素过多,员工离职的七大动因,7、员工离职之责任原因,与直接上级的矛盾 与同事的矛盾 与下级的矛盾 与客户及供货商的矛盾 管理层的不信任 对高层管理人员失去信任 直接上司无能,员工离职的七大动因,满意度是“源”，忠诚度是“流”。 先有满意度，后有忠诚度。 没有满意度，就没有忠诚度。 有了满意度，却不一定有忠诚度。 不可能让员工100%满意，也不可能让100%的员工满意。 员工不可能绝对的忠诚，绝对忠诚的不是员工。,提高员工满意度与忠诚度的关系,1、第一步棋：建立愿景2、第二步棋：绩效管理3、第三步棋：有效激励4、第四步棋：职业规划,提高员工满意度的“四步棋”,