泰山生力源集团绩效管理体系运行培训.ppt

1、如何有效运行绩效管理体系，是企业绩效管理的十大核心问题：企业绩效管理与战略实施脱节，战略目标没有分解到所有员工，员工有与企业战略目标相违背的行为；问题2:企业的绩效管理仅仅被看作是一种专业的人力资源技术，在人力资源系统中没有起到与其他业务部门合作的作用；问题3:绩效管理被赋予了太多的目的和意义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；问题4:绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者在绩效管理中不承担相应的责任；问题5:组织、团队和个人的绩效存在差异，不可能实现组织绩效、团队绩效和个人绩效之间的联系。问题6:绩效管理指标没有重点，不能反映企业对关键绩效的重视和对员工行为的引导；问题7:短期绩效和

2、长期绩效的关系不能很好地协调，过分强调短期绩效而忽视企业的经营安全；问题8:一套评估指标不能反映所有员工的积极性；问题9:绩效管理已经成为奖金细分的一种手段；问题10:忽视员工对绩效管理的参与，使绩效管理简单地成为绩效考核，阻碍了绩效管理对员工绩效和能力的提高；1、澄清几个基本概念，什么是绩效，绩效管理=绩效评价？管理者应该扮演什么角色？如何实施绩效管理，意愿，行动，结果，过程，外观：投资意愿，个人：奉献/责任/主动性等。组织：协作/合作/响应/团队业务：适应/创新，深度：是否是合适的人，质量模型：动机/形象。外观：能力，个人：能力组织：角色绩效业务：目标理解，深层：能力或人/岗位匹配，资格标

3、准：知识/经验/技能，外观：正确行动，个人：锚定目标和效率行动组织：综合行动业务：过程和标准，深层：正确工作，最佳实践模式，外观：是否有正确结果个人：目标实现组织：价值和贡献业务：创新和发展，深层：战略目标实现，关键绩效指标，自然人，岗位人员，实践人员，绩效人员，健康行动，过程，结果，选择和激励，评估绩效管理的基本程序，2.1绩效计划阶段，2.2绩效辅导阶段，2.3绩效考核和反馈阶段，2.4绩效改进方法2.5绩效结果的应用，绩效管理过程，计划准备阶段，咨询实施阶段，评估反馈阶段，总结阶段，应用开发阶段，绩效管理周期，实施，计划，绩效改进周期，绩效管理，绩效管理，咨询，检查，奖励，目标，咨询，检

4、查，改进，绩效管理的核心思想是不断提高组织和员工的绩效。绩效计划阶段、绩效咨询阶段、绩效考核和反馈阶段，明确绩效考核目标，即绩效目标衡量标准，设置监控点、信息收集和反馈渠道，并与考生共同检查考核目标和工作。阐明下一阶段的绩效目标和改进目标。在绩效管理的三个阶段中，评估标准通常分为三类：1)特征标准考虑员工是谁，强调他们的个人特征，如沟通能力、可靠性和领导能力。2)行为绩效标准侧重于考虑员工的工作风格和行为，这对于人际接触和沟通频率高的工作尤为重要。3)基于结果的有效性标准的重点是考虑“员工完成了什么任务或生产了什么产品？”这是一种评估方法2.1绩效规划阶段，特色绩效标准更多地用于质量评价，冰山

5、质量模型，不同类别人员的质量模型是质量评价的前提，成就导向，亲和力，影响力，成就导向，亲和力，影响力，专业人员，管理者，领导者，绩效评价与质量评价的区别“绩效”本身是一个客观的东西，它只适合于“评价”，而不适合于“评价”；“绩效”和“质量”的评价周期不同“绩效”评估和“质量”评估混在一起，也使得被评估人无法知道自己的分数和损失在哪里，不利于自己的改进和缺点的纠正。1)问自己三个问题：实现战略目标的标志是什么？推进战略最重要的障碍和瓶颈是什么？环境/变化的主要压力是什么？2)后续选择：上述问题答案中最重要的方面是什么？在上述问题的答案中，什么是最高优先级？3)分析与战略的驱动关系，选择关键绩效指

6、标1)绩效指标的方向(前和后)2)关键绩效指标的性质(定性和定量)3)关键绩效指标类别(结果指标和行为指标)4)不同战略发展阶段、进入期、成长期、成熟期、衰退期、销售量(市场份额)的关键绩效指标2.2绩效指导阶段，1。收集信息和积累信息数据收集的主要目的是为绩效评估提供事实依据。为提高绩效提供坚实的基础。它有助于诊断员工的绩效、计划、检查、薪酬和指导。第二，持续绩效沟通绩效管理强调员工和主管的共同参与，以及员工和主管之间形成绩效伙伴关系以共同实现绩效目标的过程。这种员工参与和绩效伙伴关系的主要特征是在绩效咨询阶段的持续沟通。绩效沟通的意义，对于主管通过沟通帮助下属提高能力，及时有效的沟通有助于

7、主管充分了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的咨询和资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核和与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。与员工进行及时有效的沟通有助于发现前一阶段的不足，确立下一阶段的绩效改进点。基于有效沟通的绩效评估是双方共同解决问题的机会，也是员工参与工作管理的一种形式。1、绩效沟通的方式，正式沟通，定期书面报告，一对一的正式会谈如月度/季度总结，经理参加的例会，非正式沟通如月度/季度/年度例会，2.3绩效考核和反馈阶段提高绩效考核的准确性。通常，对绩效考核的误解和解决方法如

8、下：平均趋势(中庸)。这意味着主考人不愿意或无法确定考生之间的差异，以致差异无法反映出来，成绩也没有提高。改进方法：强制比例法和对比法。光环效应。它是指当主考官评价考生的某项工作时，对考生整体影响的影响。如果之前的工作表现良好，评估将给予很高的评价。改进措施：增加评估次数或进行不定期评估。刻板印象的影响。指被评估人对被评估人的评价，受被评估人所属社会团队性质的影响。例如，一名员工信奉佛教，认为他的工作相对消极。改进方法：实施交叉评价或参考同事评价。非常倾向于。它指的是主考人设定成绩的倾向这意味着考官对与自己有相似特点和专长的考生给予很高的评价，同一个人会更好。改进措施：交叉评估或增加财务指标等

9、客观指标的权重。不适合替换。这意味着鉴定人在鉴定过程中选择了不恰当的鉴定标准来代替它们。例如，以资历、热情、清洁度等非关键因素作为评价标准，或以个人主观观点代替客观标准(记录、工作成绩等)作为评价标准。)。改进措施：严格执行关键绩效指标和关键行为指标的考核方法。短期影响。这意味着考官在评估过程中受到考生近期工作表现的强烈影响，评估前的表现影响评估结果。改进方法：以客观事实为评估依据，记录评估过程，如关键事件法。通常，评价错误的原因是：评价标准缺乏客观性和准确性；评估师不能坚持原则，随心所欲；亲戚很广；稀疏的是严格的；观察不全面；记忆力不好；行政程序不合理；政治考虑是不对称的；数据不准确；公司员

10、工投诉系统的功能；企业应建立员工投诉子系统。企业应在人力资源部成立工作组，全面负责员工投诉的受理和调解。a允许员工对绩效考核结果提出异议，并且他们可以对自己关心的事件发表意见和看法。b给了评估人员一定的约束和压力，使他们能够谨慎从事，在评估中更加注重信息收集和证据。减少矛盾和冲突，防患于未然，最大限度地减少不利影响，确保绩效考核的公平性和考核结果的反馈。主管评估员工的表现后，必须亲自与他们沟通。这一环节非常重要，绩效管理的核心目的是不断提高员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。无论这个目标能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈都起着很大的作用。绩效管理的核心目的是不断提高员工和组织的绩效水平，

11、提高员工的业务能力。通过绩效面谈：让员工明确了解自己对工作绩效的看法，共同分析原因，从而在今后的工作中不断提高绩效，提高沟通技巧；就一些具体问题或想法与主管沟通，共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，以便员工能够参与绩效评估，提高他们对绩效管理体系的满意度。绩效面试的目的是建立一个基础。目标：预定的目标标准：实现一致的绩效标准、关注点、成就：讨论主要成就、表达赞赏限制；确定是什么使被评估者无法做出更好的改进；帮助被评估者找到提高绩效潜力的方法；就被评估者在组织中的前景达成一致的发展；帮助被评估者找到实现这种增长的方法，持续的绩效跟踪和反馈面试，合适的地方：安静和保密的时间：最多90个评

12、估者：60%有效的程序：声明：评估者的自我评估意见：使用汉堡包技术(好消息-坏消息-好消息)给出你的意见并听取解释：评估者的自我评估纠正：使用系统事件记录使被评估者相信你的评估是公平的跟进：对于绩效不佳的每个方面，就补救措施达成一致：给出总体评估和面试技巧，1哪个人或部门？错误发生的频率和危害有多大？2.选择正确的时间/地点，避免在别人面前纠正团队成员的错误。3.关注面试中错误的影响。4.不要被羞辱。理解导致错误的背景。5.讲述如何改进和提供个人帮助。6.制定改进行动计划，并设定评审周期。7.面试后，定期检查具体表现。8.Pra主管应该引导下属表达他们对自己的看法，而不是采取批评的方法，他们应

13、该以平等的方式进行讨论。面试的目标。面试时避免漫无目的的闲聊。整个面试旨在就绩效评估达成共识，并提出新的绩效计划。面试要点。我们谈论的是工作表现，与个性问题无关；注意将来要做什么，而不是已经做了什么。确定评估结果。双方同意评估结果并签字确认。提出改进计划。讨论考生的工作弱点或晋升等人事调整，并提出相应的改进方案。改进计划。改进计划是改进下属工作的具体行动，包括做什么，谁做，什么时候做。改进计划要求具有实用性、及时性和具体性的特点。对员工的表现有一致的看法。负责其他准备工作。决定最佳时间、地点、信息，计划开始、谈话和结束。收集相关评估数据，对员工进行自我评估，提前准备面试内容。绩效面试过程中，要

14、避免面试中出现的情况，沟通一定要少成就，指出不足和改进，对员工没有足够的激励。单向沟通越多，员工正式表达意见的机会越少，主管对员工的感受不负责任。沟通时，说服员工接受更多的检查，解决更少的问题。避免对抗和冲突。在面试过程中，主管应注意控制面试的话题和内容，果断地终止不确定的争论，避免冲突和对抗。在绩效反馈阶段，评估者应将评估目标和工作结果与被评估者进行比较，找出差距，明确下一阶段的绩效目标和改进目标。主管需要通过整合收集到的评估信息来公正客观地评估员工。做好充分准备后，对员工的考核结果进行面对面的反馈，包括肯定成绩、指出不足和改进措施、共同制定下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应该注意留出

15、足够的时间让员工表达意见。提示：这一阶段对考生和考生来说都是紧张的时期。2.4绩效改进的方法，绩效改进是确认组织或员工工作绩效中的不足和差距，找出原因，制定和实施有针对性的改进计划和策略，不断提高员工竞争优势的过程。工作绩效差距分析方法：目标比较法：与计划目标进行比较。横向比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间的横向比较。影响员工绩效的因素，个人能力和工作绩效，外部环境资源，市场，客户竞争对手，机会，挑战，内部因素资源，组织，文化和人力资源系统，个人身体状况性别，年龄，智力，经验，经验，心理状况，个性态度，兴趣，动机和价值观，认识论，找出差距的原因，并分析绩效差距。激励m，技能s，机会o

16、，环境e，绩效P，(客观性)外部原因，(主观性)内部原因，P=F(某些)绩效是四个变量的函数：技能，激励你有运用知识和经验的技能吗？有什么不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信吗？绩效诊断框，例如：绩效诊断、XXX公司员工的绩效问题解决策略、解决策略要点：如果存在外部障碍，评估人员应首先在自己的权限内尽可能排除或尽量减少其影响。如果存在态度问题，评估者必须在解决发展问题之前解决态度问题。除非态度问题得到解决，否则所有预期的变化都不会发生。注：管理问题不能通过解决发展问题来解决。开发解决方案应侧重于在职培训和自我激励，辅以非在职培训，发展战略，管理战略，例如：XXX公司员工绩效问题解决战略，发展解决方案，2.5绩效结果的应用，绩效管理的作用，应用1:培训与发展，绩效评估为评估个人的优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。通过分析积累的评估结果记录，可以发现员工群体或个人与组织要求之间的差距，以便及时组织相关的培训教育活动。工作态度中的落