第九讲服务质量的分析和改进-2.ppt

1、第九讲 服务质量分析和改进-2,第十三章 六西格玛管理,一、现代质量管理理论,质量检验（19世纪末） 统计质量控制（SQC）（40-50年代） 全面质量管理（TQM）（60年代） 50年代日本从美国引进，创新了团队质量改进方法、田口设计、5s、TPM、QFD、JIT ISO9000、卓越质量奖、美国、日本、欧洲的质量奖、六西格玛管理、零缺陷,二、六西格玛发展概述,20世纪70年代，摩托罗拉首席执行官高尔文领导下创立，80年实施并成功。 后在美国联合信号公司、通用电气公司获得成功。 25以上的世界500强企业采用。 ,六西格玛在摩托罗拉创立的目的,全球竞争力 参与式管理 质量改进 摩托罗拉培训与

2、教育中心,三、六西格玛管理的含义,六西格玛是一种同时增加顾客满意和企业经济增长的战略经营途径 ； 是一种全新的管理方式 ； 高度专业化的用于开发近乎于零缺陷的产品和服务的过程方法； 也是应用统计工具和通过项目工作，实现利润和收益突破的管理战略。,是对缺陷的一种测量指标。 是驱动经营业绩改进的一种方法论和管理模式,TU,TL,6,不合格品率：十亿分之二,四、六西格玛的核心,双赢的战略目标（满足顾客 企业增长 ） 着眼于绩效改进的管理模式（改进组织 改进程序） 科学的方法支撑（指标 方法）,1、致力于满足顾客,识别缺陷 减少缺陷 有一套科学的缺陷统计和改进方法,2、追求企业增长,降低成本 企业内部

3、过程的优化 企业组织的优化和成长,3、着眼于绩效改进的管理模式,由最高管理层推进的改进组织 由多层面职能部门参与的改进团队 专业的管理专家指导和协调 科学的改进程序,五、六西格玛改进流程,六西格玛组织OFSS 六西格玛策划PFSS 六西格玛改进IFSS （DMAIC） 六西格玛设计DFSS,六西格玛改进三个关键要素,OFSS （organization for six sigma）以黑带团队为基础 PFSS（Planning for six sigma）以项目策划为关键 IFSS（Improvement for six sigma）以DMAIC过程为程序,六、六西格玛的组织结构,六西格玛管理组

4、织结构与主要角色,6Sigma领导委员会（总裁，副总）,6Sigma倡导者（副总）,主黑带,主黑带,主黑带,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,领导,推动,管理,执行,配合,强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证,主,财务/IT/人力资源,主黑带,4 周的培训 多项目完成 高级培训,六西格玛基础结构,六西格玛角色及职责,绿 带 （GB),质量领导 （QL),主黑带 （MBB),黑 带 （BB),学习 6 方法论/工具 应用 现有工作的6 项目 操作 有帮助的项目操作 12周的培训,领导 多个项目 应用 独立开展项目 辅助并培训 辅助GB开展项目 文化 6 变革的使者 4周的封闭培训

5、,拥有 六西格玛方法论 培训 培训BB、GB 保证 保证6 标准（评审 6 项目） 辅助 BB&GB 文化 6 变革使者 46周的培训,领导 整个6 运动、沟通 愿景 战略 业务战略专家 管理 项目筛选、保证跨部 门执行、管理MBB/BB 文化 6 变革使者 3-5周的培训,职 责,角色,1、项目团队的职责,对六西格玛改进过程和项目负责,2、六西格玛团队的关键角色,最高领导层 倡导者 大黑带（MBB） 黑带（BB） 绿带（GB） 项目团队,3、最高领导层的职责,建立六西格玛管理愿景 确定企业的战略目标和业绩测度系统 确定企业的经营重点 在企业中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境,4、倡导

6、者的职责 Champion,负责六西格玛在企业中的部署 构建六西格玛管理基础 向最高管理层报告进展 负责实施中的沟通与协调,5、大黑带的职责 Master Black Belt,协调倡导者进行实施部署，并提供建议和意见 培训黑带和绿带 为黑带和绿带提供项目指导 协调和指导跨职能的六西格玛项目 协调倡导者以及管理层选择和管理项目,6、黑带的职责 Black Belt,领导项目团队，实施并完成六西格玛项目 培训团队成员 识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术 传达理念，建立团队的共识 向倡导者和管理层报告项目进展 进行知识传递 培训绿带并指导绿带项目,7、绿带的职责 Green Belt,运用六

7、西格玛管理方法和工具，结合本职工作完成六西格玛项目。,8、六西格玛团队的组建要素,共同的使命和目标 团队的角色和职责 主要里程碑 团队的基础,9、六西格玛团队的激励和发展,团队激励 团队培训,第十四章 六西格玛项目策划,项目选择原则,Meaningful 有意义 Manageable 可管理的,项目评价的原则（表征）,效用 外观、功能 效率 时间 数量 价值 创新 满足感 价格降低,项目评价的最终原则,顾客满意 过程要素优化 劣质成本降低,第十五章 六西格玛改进,DMAIC 过程和方法,定义阶段 D 项目启动 测量阶段 M 确定测量基准 分析阶段 A 确定要因 改进阶段 I 消除要因 控制阶段

8、 C 维持成果,六西格玛（DMAIC)项目实施步骤,定义,测评,分析,改进,控制,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,应用统计学解决问题,统计问题,统计方案,实际问题,实际方案,偏离目标值,隔离关键X,低的合格率,安装自动控制器,基本概念,关键性质量要素（CTQ. Critical To Quality):这是个非常重要的概念。它指顾客对产品或服务的要求标准。（如交付准时、最小周期、准确等） 缺陷（Defect):任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件 缺陷机会（Opportunity):任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。 差异（Variation

9、):任何与确定的标准的背离 业务流程能力（Process Capability):业务流程的西格玛()水平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的,DMAIC 12步,DMAIC 12步,界定 Define,量测 Measure,分析 Analyze,改进 Improve,控制 Control,顾客满意 6质量水准,D(Define)界定,界定 Define,量测 Measure,分析 Analyze,改进 Improve,控制 Control,识别客户要求: 确定影响客户满意度的关键因素,改进项目的目标,改进产品质量 降低损失成本 提高生产效率 提高安全性 ,例：改进产品质量,炼钢、炼铁

10、 、成型 板材、型材、钢筋 化学成分、机械性能、尺寸、 外观 ,改进项目的确定,交通问题 环境问题 物价问题 工资问题 住房问题 ,例：环境问题,目标和成果 空气指数、雾霾天数、等级 输入 输出 公众的期望 时间期限 缺陷的定义,定义阶段的内容 -SIPOC,亟待改进的项目 输入、输出 供应商 顾客 缺陷定义 改进目标和成果 改进的时间期限,什么是 -SIPOC,戴明认为任何一个组织都是一个由供应者Supplier、输入Input、流程Process、输出Output、还有客户Customer这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。 这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把此称作

11、SIPOC组织系统模型。,SIPOC是用来了解和认识过程的一种图形，它是一种简化了的过程流程图。利用SIPOC，我们可以对想研究的目标过程有个基本了解。 因此SIPOC又称高级过程流程图，它以简洁直观的形式表现了一个流程的结构和概况，为后续的分析及研究奠定了基础。,什么是 -SIPOC,定义顾客，把提供给顾客的结果物(Output)是什么，提供这个Output的重要Value(价值） Chain（链）是什么公式化，可以分为PROJECT（计划） SIPOC 和PROCESS（流程） SIPOC两种.,WHAT,通过SIPOC，可以明确Project 或者Process的整体轮廓,也可以用于设定

12、Project的范围.,WHY,什么是 -SIPOC,作为Process的 结果生成的结果物,从内部或者外部接收 Process生产品的所有人/工序,Process 实行所需要的材料，资源及data,向Process提供资源的所有人/工序,特定Process的的边界,供应商为满足客户公司的要求，必须向客户公司 Process提供什么?,如何确认公司 Process的 Output能否满足顾客的要求？,S,Supplier,C,Customer（顾客）,O,Output (产出物）,I,Input,P,Process,要求事项,要求事项,Process Map,活动(Activity),决裁承认

13、,Process的方向，flow（流动，循环）,Process的起始,INPUT,OUTPUT,Outputs,Customer,Input,Supplier,Boundary,SIPOC的构成,SIPOC,Boundary（界线）,Boundary,SIPOC,SIPOC,概念理解 SIPOC是根据顺序标示Process最重要阶段的内容,用在什么地方? 适用于Project Team 理解Process，设定Team 活动范围时。 SIPOC 制作的好处 把复杂的Process简单化，能够使我们视觉上一目了然地确认. 可以看出Team 的整体的Process，能够维持活动的初衷. 能够使事业

14、相关的内/外部人员很简单的理解Process.,P,S,I,O,C,要求事项,供应商,输入,Process,输出,顾客, 也用作COPIS,S: Supplier I: Input P: Process O: Output C: Customer,要求事项,SIPOC,SIPOC 制作流程,对象 Process 定义,顾客的CTQ 定义,顾客, Needs, 输出 确认,主要Process 确认,重要的输入 确认,供给输入的供应商 确认,定义顾客的CTQs和对应的规格,明确顾客的CTQ和对应的 输出,整体 Process分为 57阶段 导出整体 Process相关的Team 成员间的协议,重要

15、的 输入,明确供应商,决定Process 名字 决定边界(结束阶段和开始阶段) 开始阶段: 从供应商接收输入的第一个起点 结束阶段: 把产品交付给顾客的时点,SIPOC,* CTQ : Critical To Quality (核心品质特性),SIPOC,Step 1,Start Boundary:,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,End Boundary:,SIPOC,SIPOC,顾客要求事项 把握,想开一家名为YANTAI饭店的炸酱面店，总经理向 DICC 员工进行了顾客的要求事项相关的设问调查. 在很多种要求事项的品质特性中，最重要的一项是炸酱面的 味道. 为定义

16、炸酱面的味道， 进行了一次调查的结果如下, 炸酱 sauce不要咸，稍微甜一点，面要筋道，弹力适度,Voice of Customer,希望服务员态度亲切,希望饭店内部干净,希望炸酱面味道好,希望价格优惠,希望上菜快,希望停车场空间大,品质特性,服务员的亲切程度,饭店内部清洁,炸酱面的味道,炸酱面的 价格,炸酱面的提供时间,停车场的面积,核心品质特性(CTQ),炸酱面的味道,炸酱面的 味道相关的要求事项 : 必须满足炸酱sauce的糖分57%, 炸酱面的弹性10 N/m 14 N/m味道好,SIPOC,SIPOC 制作 _ 示例,SIPOC 制作 _ 示例,预备工序图 制作,SIPOC,炸酱面

17、的 Bill of Material,炸酱面,炸酱sauce,炸酱面,甜 面 酱,洋 葱,猪 肉,土 豆,食 用 油,红 糖,糖,面 条,水,预备工序图,和面,拉面 Cutting,煮面,混合,蔬菜, 肉 cutting,肉 1次炒,蔬菜 2次炒,甜面酱3次炒,蔬菜清洗和处理工作交给外包公司.,蔬菜, 肉 cutting,肉 1次炒,蔬菜 2次炒,甜面酱 3次炒,混合,和面,拉面,Cutting,煮面条,SIPOC 制作 _ 示例,SIPOC,SIPOC 制作,结果 Y 非独立 输出 影响 症状,Six Sigma的焦点,原因 X1Xn 独立 输入过程 问题 根源,通过检验Y，控制X，达到改进

18、Y的目的,Y=,f(x),现象,原因,流程,流程,DFSS 设计/再设计,DMIAC 改进,管理,流程改进 DMIAC:寻找解决方案 “流程改进”是指一个集中解决方案的策略以消除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流程的基本结构的同时试图解决问题。,Y= f(x),- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,最甜的果实 Design for Six Sigma,成堆的果实 Process Characterization and Optimization,易摘的果实 Seven Basic Tools

19、,落地的果实 Logic and Intuition,流程最优,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,DMAIC,DFSS,六西格玛管理法的过程,六西格玛管理法架构,6绩效,项目管理,营运指标管理,变革管理,流程管理,流程设计 DFSS,流程改进 DMAIC,与 DMAIC 的关系,是,是,分析,测量,改进,控制,定义,这个改进是全新/重新设计的产品或服务吗？,分析,测量,设计,验证,定义,逐步提高足够吗？,过程存在吗？,否,否,是,否,DMAIC/DMADV 转换点,D阶段-要求：,S具体 M可

20、测量 A可实现 R相关的 T有时限的,D阶段-主要支持工具,测量阶段 Measure,通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，并对测量系统的有效性作出评价。,M阶段-主要支持工具,M阶段的目的,分析现有水平 发现改进的目标,分析阶段 Analyze,识别过程输出Y的输入XS，通过数据分析确定输出Y的关键XS，即确定过程的关键影响因素。,A 阶段的目的,寻找影响质量问题的关键因素 并验证影响因素的确定性,A阶段-主要支持工具,改进阶段 Improve,寻找优化过程输出Y并且消除或减小关键XS影响的方案，使过程的缺陷或变异得到突破性的降低。,改进阶段,改进工艺方法 改进控制方法 改

21、进管理方法,I 阶段主要支持工具,控制阶段 Control,使改进后的过程程序化并通过有效的检测方法保持过程改进的成果。,C 阶段主要支持工具,成功实施六西格玛的关键因素,（1）高层领导的承诺，经过充分培训的团队 （2）与现有的方法、战略、测量和实践的整合 （3）持续地了解顾客和市场 （4）基于数据和科学的方法进行管理 （5）需要建立绩效跟踪、度量和报告系统，监控过程进展 （6）建立奖励和认可体系,六西格玛测量指标,西格玛水平 单位产品缺陷率（DPU） 机会缺陷率（DPO） 每百万机会缺陷数（DPMO） 合格率和流通合格率,西格玛质量水平,T/2 一般考虑有1.5的偏移,西格玛水平的含义,单位

22、产品缺陷率（DPU）,缺陷数/单元产品数 缺陷：服务/产品没有满足顾客需求或规格标准 单元产品：可以是一个产品或一次服务,机会缺陷数（DPO）,缺陷数/（产品数*机会数） 每次机会中出现缺陷的概率,百万机会缺陷数（DPMO）,DPO*106 例题：100块线路板，检查有5块出现问题，每块板子上有20个焊点，5块板子上共发现25个焊点有问题 DPU=5/100=0.05 DPO=25/（100*20）=1.25% DPMO=12500ppm,过程最终合格率（PFY）,Process final yield 最终合格品/总投入产品 隐蔽工厂,流通合格率（RFY ）,Rolled throughpu

23、t yield 充分考虑子过程的质量,1000单位产品,Y1=0.92,920单位产品,Y2=0.82,Y3=0.84,Y4=0.82,Y5=0.95,754单位,633单位,519单位,493单位,废品4%,返工4%,960单位,废品9%,返工9%,847单位,废品8%,返工8%,-86,-70,废品9%,返工9%,-72,734单位,废品2.5%,-18,714,PFY=0.714,RFY=0.493,流通合格率RFY,过程合格率PFY,六西格玛设计DFSS,简化流程 创新流程 消除错误 提高效率 节约成本,六西格玛设计流程（IDDOV）,I（Identify）识别 D（Define）定义

24、 D（Design）研制 O（Optimize）优化 V（Verify）验证,六西格玛设计的流程（DMADV）,D （Define）定义 M （Measure） 测量 A （Analysis）分析 D （Design） 设计 V （Verify） 验证,质量改进工具,老七种工具 新七种工具,老七种工具,分层法 调查表 排列图 直方图 控制图 因果图 散布图,新七种质量工具,关联图 （寻找原因、制定对策） 系统图 （树图 寻找原因、制定对策） 亲和图 （KJ法、A型图解 找原因、定对策） PDPC法 （过程决策图法 流程、决策） 矩阵图（验证寻找原因） 矩阵数据分析法（分析数据关系） 网络图（规

25、划路线、寻找关键路线、压缩工期）,顾客投诉,服务时间过长、环境太差、结账太慢 服务态度不好、商品有瑕疵、大厅太吵 找商品太困难、货物摆放太乱、结账排队时间太长,（一）对资料进行整理,目的：对数据进行分类整理 使用方法：分层法,对资料分类整理,服务环境 服务态度 服务时间 产品质量,分层法（一）,分层法应用实例：,某装配厂的气缸与气缸盖之间经常漏油。经过对50套产品进行调查后发现两种情况：1、操作者操作方法不同。2生产气缸垫的厂家不同。,方法一、按操作者分层,操作者,王师傅,张师傅,共 计,李师傅,漏油率（%）,不漏油,漏 油,38,53,25,32,31,9,19,10,3,6,13,9,分层

26、法（二）,方法二、按生产厂家分层,以上两图实际比较，为降低漏油率，应采用李师傅 的操作方法，但如果按两种因素进行交叉分层又会得出 新的结论。,分层法（三）,方法三、两种因素交叉分层,对数据进行分类整理,目的：清楚展示数据规律 方法：调查表,调查表（一）,原理： 系统的收集资料、积累数据、确认事实并对数据进行整理分析,按原因分类的不合格的调查表（表格式）,调查者： 日期： 地点： 调查方式： 总计,不合格项目调查表（二）,插头焊接缺陷调查表 N = 4870,调查者：吴XX 日期：年 月 日 地点：X公司插头焊接小组,缺陷位置调查表（三）,按不合格的部位进行的调查表（图示法）,质量分布调查表（四

27、）,按零件实测值分布的调查表,调查人：李x 调查日期：,调查数：121 调查方式：,矩阵 调查表（五）,塑料制品外观质量调查表,调查人：李x 时间 ：,地点：某厂 方式：实地观测,缺陷符号： 疵点 气孔 成形 变形 其它,（二）分析关键质量问题,目的：寻找影响质量的关键项目、关键原因、关键过程 使用方法：排列图,排列图（一）,遵循“关键的少数和次要的多数”的规律,排列图（二）,排列数据的统计表,排列图（三）,排列图实例:,某商场服务质量排列图,（三）寻找数据的规律性,目的：针对度量性数据分析数据的分布规律 分析过程的波动情况 分析过程中心和过程变异 使用方法：直方图,服务时间数据,数据分析,组

28、数的确定,生成组限,频数分布表,服务时间直方图,直方图形状,正常型左右对称 过程较稳定,直方图形状,偏态心理因素 某种现象的性质决定,直方图形状,孤岛型：其他数据混入,直方图形状,双峰型两个分布数据混合,直方图形状,锯齿形可能是 a.分组太多 b.测量问题,直方图与公差比较,满足要求 过程中心偏移 标准差过大 中心偏移且标准差过大,直方图与技术规格比较,規 格,直方图与规格比较,直方图与规格比较,規 格,直方图与规格比较,規 格,直方图与规格比较,过程能力,过程稳定的情况下 服务过程的一致性 6 6s=30.6,过程能力指数,给出服务规范要求 1050分钟 公差范围T=40 Cp=T/6 过程

29、满足技术要求的程度,过程能力指数,当过程中心和公差中心重合 Cp=1 99.73%的合格率、0.27%不合格率,規 格,分析过程质量波动情况,直方图 控制图,分析过程质量水平,过程能力 过程质量水平 西格玛水平,西格玛水平,T/2,規 格,控制图,目的：分析过程质量波动情况 寻找过程质量变化规律 发现异常波动并报警,控制图,商场投诉分析,控制图的计算,中心线：CL= =c /n 上控制限： 下控制限：,=,+,=,-,单位销售额投诉次数的控制图,（四）分析质量原因和制定对策的方法,头脑风暴法 因果图 亲和图 系统图 关联图,（一）头脑风暴法,头脑风暴是指通过一组人创造性地思维，系统地、有计划地

30、提出可行的想法和意见。,头脑风暴要遵循以下四条基本原则,自由畅想 避免批评 多多益善 互相融合,头脑风暴法的应用步骤,准备阶段 首先应确定中心问题。然后成立一个58人小组，由不同岗位不同学科的人员组成。确定一名会议组织者确保会议不偏离主题、按照规则程序执行。 鼓励创造性思维阶段 会议组织者要保证每个成员在会议中表达想法的机会均等，发言应尽量具体、简明，不必为任何人都不得批评、讨论和评价所提出的观点或控制会议进程。,头脑风暴法的应用步骤,整理阶段 会议组织者要将每个人的观点重述并让参加者了解全部观点的内容，对所提出的观点进行分组归类。在会议后，为每类意见指定一个小组进行评估，明确选择方案的标准，

31、如可行性、成本和相关性等。各个小组分别召开会议，根据方案选择标准淘汰那些没有使用价值的想法。各个小组拟出方案，提交管理层。,（二）因果图,表示结果与可能的原因之间关系的图表 把所有潜在原因展示出来加以组织、归并，以便找出问题的症结所在。,评价特性,因果图的基本结构,质量问题的原因,制造业中经常把5M1E考虑为主要原因类别 即人员（Men）、设备（Machine）、材料（Material）、方法（Methods）、测量（Measure）与环境（Environment） 在服务业中经常把 人员（People）、服务商品（Product）、服务程序（Procedure）和场所（Place）作为主要类

32、别,因果图绘制步骤,评价特性,步驟1结果,步驟2主骨,评价特性,人員,机器,材料,方法,环境,60,测量,60,步驟3大骨,评价特性,人員,机器,材料,方法,环境,60,其他,60,小骨,中骨,步驟4小骨,评价特性,人員,机器,材料,方法,环境,60,其他,60,小骨,中骨,步驟5 标出要因,因果图示例一制造业企业案例,运用因果图应注意的事项,一个因果图只能确定一个结果特性。 原因展开要充分，直到能够采取措施为止。 原因展开时要分清层次，否则容易遗漏原因 不要把措施也当成原因写入因果图中 不要盲目罗列原因，要有针对性 因果图经常与排列图、对策表联合使用，称为“两图一表”。,印刷不清楚因果图案例

33、,张三：小王操作太快了、药液过期了、机器滚筒转动不灵活、房间有灰尘 小李：操作工不熟练、模版纸卷曲了、纸上歪了、干燥时间短、车间太潮湿了 小金：纸太薄、纸感光度有问题、药液污染了、机器进灰尘了、操作工太粗心了 小王：机器老化了、模版刻制有问题、药液量大了、模版纸强度不够、设备灯泡亮度低,（三）亲和图,是把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间相互亲（接）近关系加以分类、汇总的一种图示技术。 亲和图往往在头脑风暴后应用，把头脑风暴中产生的想法理出头绪，属于集中式思维。 A型图解,亲和图的结构,亲和图的应用步骤,（1）确定主题。小组成员一般不超过10人，组织者阐明将要研究

34、的问题，保证每位成员清楚明了。 （2）制作语言资料卡片。在亲和图的应用过程中，资料的收集是重要的一环。用卡片尽量客观地记录下小组成员的所有想法。如果是在开展头脑风暴之后，可以直接把头脑风暴中每个想法直接做成一张卡片。每张卡片只记录一个想法。 （3）整理卡片。把所有卡片集中起来，将卡片根据假定的相互关系进行分类，最多不超过十种类别。整理卡片时，对无法归入任何一组的卡片，可以独立地编为一组。整理完成后，为每类卡片选定标题。,亲和图的应用步骤,（4）制作亲和图。卡片编著整理后，将它们的总体结构用亲和图来表示，以清晰地显示分组的内部结构和这些组之间的关系。 （5）给出结论。根据绘制的亲和图，写出分析报

35、告，指明结论。,亲和图示例,亲和图适用范围,V用于复杂的难以解决的问题 V用于企业方针、目标的展开和推进 V归纳思想 V打破常规 V归纳思想,亲和图实例,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语4/6级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,如何开设一家受欢迎的餐馆,坐堂订餐,亲和图,主要用途,分析负责现象的质量问题原因 找出解决负责质量问题的措施,（四）树图,总结质量问题的原因 整理质量改进措施 目标

36、方针展开,自上而下型（宝塔树型图）,自左向右型（侧向展开型）,系统图做法：,v 确定目标和目的； v 提出手段和措施； v 评价手段和措施； v 绘制措施卡片，作成树图； V 确定目标是否能夠充分的实现； v 制定实施计划,（可能不良原因）,（可以采取的措施）,减少交通事故的系统图,（五）关联图,采用逻辑关系，理清复杂问题，整理语言文字资料的一种方法 展示复杂问题的原因与结果之间的图示技术 展开目的与实现手段,关联图的形式,中央集中型：把分析的问题放在图的中央位置，把同“问题”发生关联的因素逐层排列在其周围 单侧汇集型：把要分析的问题放在右（或左）侧，与其发生关系的因素从右（左）向左（右）逐层

37、排列,关联图,关联图实例,验证质量问题的原因,目的：把找出的主要原因进行验证 方法：散点图 矩阵图 相关分析 回归分析 方差分析,（一）散点图 分析产品碳含量和机械强度之间的关系,不同r值下点的散布示意图,r =1（完全线性相关）,r = -1（完全线性相关）,0r1（正线性相关）,-1r0（负线性相关）,r 接近 0 （线性不相关）,r = 0（无线性相关关系）,散布图分析,相关方向 相关程度 相关模式,相关系数分析,r 准确衡量相关程度,（二）矩阵图,分析现象间关系 分析问题的原因 确定系统开发和改进的着眼点,矩阵图类型,L 两因素 T 三个因素，A分别和B、C的关系 Y 三个因素两两相关

38、 X 四个因素两两相关,符号,关系密切 有关系 可能有关系,v L 型矩阵图 T 型矩阵图,矩阵图,Y 型矩阵图 X 型矩阵图,矩阵分析图,:最佳 :良好 :好 :稍差 :差,规划改进程序和改进流程的方法,SIPOC法 流程图 PDPC法,（一）SIPOC,S 供方 I 输入 P 过程 O 输出 C 顾客 识别基本过程、关键过程和活动内容 确定过程的范围、起始点,信用调查处,MARK办公 用品公司,信用报告,1.回应周期 （30分钟） 2.从目前到上 一个工作日 的数据 3.报告在5分 钟看完,提议租赁 计划,租赁项目清单 零售价格 制造厂家数据,顾客信 用调查,设备确认,证明文件 准备,收取

39、抵押金 归档,同意租赁,1.全部5个工作日内 2.全部条款、文件 和支出控制最多2页 （不包括项目清单）,支付,正确的总量 1天内收到的金额 由EFT电子银行 支付,设备租 出人,MARK 办公用品 公司,SIPOC工作表,PDPC法,Process Decision Program Chart 过程决策程序图 预测可能出现的问题，并给出解决措施 及时对出现的问题作出反应,防止产品倒置案例,减少设备停机时间的PDPC法,改进措施实施方法和工具,甘特图 网络图,（一）甘特图,时间安排 各工作内容时间上的衔接 推行并行工程,（二）网络图,1957年，首先是美国杜邦公司推出并发展而成 节点 工作开始

40、或结束 从低到高排列 箭线 表示作业,节点时间的计算和分析,最早开工时间 节点后工作的最早开始时间 最晚结束时间 节点前工作的最晚结束时间 最晚开始时间 最早结束时间,关键线路的确定,时差的计算 时差为0的线路为关键线路,网络图实例,20,45,75,20,30,25,30,75,45,20,0,0,编制网络图的目的,寻找关键线路 缩短工期，压缩时间 降低成本,案例,D 外壁工程,E 外壁粉饰,（五）质量预防和改进工具,FMEA 分析产品和服务可能出现的问题，并给出预防措施 PFMEA 分析服务过程可能出现的问题，并给出预防措施,FMEA （Failure Mode and Effects A

41、nalysis）分析,FMEA 的基本概念,是一种用来识别产品、或过程中可能的失效模式，以在失效影响到顾客之前采取纠正措施的分析工具。 利用FMEA在产品开发过程中能够识别已知和潜在的失效模式，以及每一种失效模式的后果及原因，进而利用风险顺序数 （RPN）对失效模式排序，以提出有效的解决方法。,实施FMEA的过程,1. 成立FMEA 小组,2. 收集数据和资料,3. FMEA 会议讨论,4. FMEA 信息输入,5. 纠正措施的落实,6. FMEA 闭环评审,DFMEA表格,子系统,功能要求,潜在失效模式及后果分析 （设计FMEA）,FMEA编号： 共 页，第 页 编制人 ： FMEA日期（编制） （修订）,系统 子系统,部件 设计责任 年 车型年/车辆类型 关键日期 年 核心小组 等,DFMEA分析思路,Step 1,功能反映了产品的设计意图或功能需求。 同一个分析对象可以有一个或多个功能。,服务产品 服务 环境 辅助设施,DFMEA分析思路,Step 2,潜在失效模式应以技