精益生产（2）.ppt

1、精 益 生 产,培训师：张启东 2005 . 01 . 1415,目 标,两天研讨后,希望大家能够: 了解LP的发源及定义 理解LP的核心与意义 学习相关的 LP工具 掌握LP相关的衡量指标(FPS为蓝本）,时间安排,9：00 12：00 上课 12：00 13：00 午休 13：00 16：00 上课,LP的起源与发展,LP的起源与发展,LP起源于TPS 单件生产方式 大量生产方式 精益生产方式 30年代 50年代 70年代 80年代 90年代-21世纪 80%的世界500强企业推行了精益生产 2003财政年度，丰田成为日本第一个利润突破10000亿日元的企业 大众的KVP2, 福特FPS,

2、 通用等几乎所有的汽车企业都实行了精益生产 精益生产不仅在制造业得到广泛的运用，在服务行业也得到广泛的运用 精益生产被称为：改变世界的机器（5年500万美元）,LP的几个“什么”,LP的核心,消除无效劳动和浪费,运作管理的目标,以最少的成本为客户创造价值,LP与运作管理 - 实施LP的意义,消除无效劳动和浪费,以最少的成本为客户创造价值,实 现,为什么要实行精益生产,外部环境的变化 市场竞争全球化 顾客和市场需求多样化 顾客需求个性化,过去： 成本利润价格,现在：价格（市场决定） 成本利润,内部经营环境的变化 企业经营上台阶 核心竞争力的变化 运作条件的改善,为什么要实行精益生产？,精益生产结

3、构图,增加利润,消除浪费,质量保证,零缺陷,降低成本,少人化,准时化,弹性作业人数,标准化作业,缩短制造周期,同步生产,均衡生产,小批量生产,一个流,平准生产,快速换模,看板管理,自动化,TQM,全员参与的持续改进,多能工,U型布局,领导的支持 有明确的实施地图 持续改进 - 不断否定 全员参与,成功实施LP的要素,LP逻辑图,全 员 参 与 Team,超越客户期望，使客户满意,赢得更多利润，提高公司竞争力,LP工具逻辑图,精益生产工具 - 5S - 制约理论 - 小组作业法,现代病无奇不有,而5S正是现代病的克星.5S易于吞服,有病治病,无病强身,绝无副作用,请安心使用.成份:整理,整顿,清

4、扫,标准化,系统化功效:对任何疑难杂症均有疗效用法:后续说明*注意:开始服用后,请持续.切勿中途停止,中断药效,5S：此药苦口，疗效奇好,改善前,改善后,改善前,改善后,改善前,改善后,改善前,改善后,骰子游戏,前后5道工序 平均产能3.5件/天（Max=6, Min=1） 5道工序一天内可以完成多少？ 每月（20天）产量多少？,生产企业的实际情况,游戏记录,WCR1 工作中心 WIP 库存 Ro 当日产能 Mo 真正产出 Ship交货量,游戏结果表明,实际交货量3.5*20 原因在于： 造成大量时间在等料加工、等待设备 最终的结果是各道工序效应的累加，而且是负的效应的累加 平均值是没有意义的

5、 瓶颈工序让我们“雪上加霜”,什么是制约理论（约束理论，瓶颈理论）,企业的运作是一个相互关联的资源链，比如不能在采购原材料之前开工制造，也不可能在包装完成前交运。,营销,报价,采购,制造,包装,运输,什么是制约理论（续）,制约理论的核心观念是任何一个现实的系统至少存在一个瓶颈。 对此别无选择，要么你管理瓶颈，要么瓶颈“管理”你。不管瓶颈是否被认知和管理，它都将影响系统的产出。,传统管理的误区,企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 整个系统的改善等于各环节改善之和 评价“环”的指标：环的粗细或重量 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化,制约理论的观点,大多数环节的改善无助于整个系统的

6、改善 系统的改善并不是各环节改善之和 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节瓶颈 结论：从全局考虑，关注并改善瓶颈,想想木桶理论,TOC的五大核心步骤,一、识别(Identify) 瓶颈 二、充分利用(Exploit) 瓶颈 三、其它活动服从(Subordinate)“二”的需要 四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是瓶颈 五、回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性称为瓶颈,第一步：识别瓶颈,时间研究 目测在制品库存 辨别“真、假”瓶颈 列出前3个瓶颈工序,以某生产过程为例,95,70,80,60,80,75,50,120,原材料,原材料,2,3,4,5,6,7,8,1,周生产率

7、,需求: 每周50个,第二步：充分利用瓶颈,使瓶颈产能最大化 最大程度的利用时间 (取消午餐休息, 加班, 安排熟练工人) 加大加工批量 (节约准备时间) 不要浪费瓶颈的产出 力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）! 瓶颈设备前设质量检验，减少无用功 作好预防性维修,作好改进计划，落实到纸上，而不是停留在口头上！,95,70,80,60,80,75,50,120,时间 缓冲,原料,原料,D,2,3,4,5,7,8,1,需求: 每周50个,阻止Murphy对生产过程的影响!,利用缓冲管理保证瓶颈的利用率,利用装配和发货缓冲保证交货的及时性.,装配 缓冲,发运 缓冲,第三步：服从瓶颈需要,这是

8、比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标， 非瓶颈岗位的安排必须服从于瓶颈岗位的需要 利用率和效率不是非瓶颈岗位的考核指标 这一步常常被忽略，因而失去TOC的用意,第四步：提高瓶颈的产能,如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等 通常有人将第二步与第四步同时进行，但在提高产能之前充分利用是非常重要的 不要轻易增加投资 分解瓶颈岗位，重新组合工作内容 改进工装等辅助设施,第五步：返回第一步,识别一个瓶颈后，企业要做一系列改进 一轮循环后，可能产生新的瓶颈 不要让人的惰性成为新的瓶颈,什么是看板管理？,看板是实现从后道工序向前道工序取货的拉动式准

9、时化生产的工具。 通常是一种卡片，上面记载着零部件型号，取货地，送货地，数量，盛放的工位器具及数量，看板本身的周转张数和本张看板为第几张等事项 生产线内可采用非卡片形式, 如空位置，空容器等信号标志,看板的作用,指令作用 控制过量制造和过量运送的作用 信息作用 防止生产和运送不良品 表明问题所在和管理库存 微调计划,看板时间线,客户需求,供应商,LT：天,1,0.5,工序6,工序5,工序4,工序3,工序2,工序1,1,1,1.5,1,3,9,需求预告（ERP),需求通知 (Kanban),提供物料,看板运行规则,后工序带看板到上工序取货 按看板的顺序和数量生产 没有看板不运送，不制造，不提前，

10、不过量 实物必须挂看板 合格品才能挂流通看板 控制和调整看板发行量,看板管理实施的条件,以流水作业为基础的生产 生产环境稳定，包括计划和质量 设备，工装良好 外购材料有保证 企业内部工序和布局合理 “三为”现场管理体制,如何计算看板数量（批量生产）,考虑上道工序的LT，包括生产和运送 例：上道生产能力是：1车/30分钟，运送时间10分钟；本道工序使用速度是1车/30分钟。试计算看板数量。 答：(30+10+10)/30 = 1.7 2车,如何计算看板发出时间（单件生产）,考虑上道工序的LT，包括生产和运送 例：上下道运送时间30分钟；本道产品加工时间为2个工时，上道加工时间是3个工时。试计算看

11、板数量。 答：至少提前4.5个小时； 至多提前4.5+前一个产品的加工时间。,计算下列工序之间的看板数：,岗位A,岗位B,岗位C,标准加工时间：1min 运输时间：5min 容器定量：50件,标准加工时间：2min 运输时间：5min 容器定量：25件,标准加工时间：1min 运输时间：5min 容器定量：10件,讨论看板的实现形式,精益生产 若干衡量指标 - FTT - MCT - DTD - BTS - OEE,首次通过合格率FTT,定义：一次就做好的比率 计算公式： 单工序： FTT= (投入数-报废-返修-返工）/投入数 多工序： FTT=FTT1*FTT2*FTT3*FTTi (i-

12、工序数） 说明：本指标可以定义一个工序为衡量对象，也可以定义几个工序（生产线）为衡量对象。其目的是度量过程的质量成本，显示过程的稳定性。在以生产线为衡量对象时比良品率更能反映实际质量成本。,制造周期MCT,定义：所有关键路径中的在制品数与客户日需求量的比 计算公式：wip / 客户日需求量 说明：本指标衡量对客户需求作出反应的能力，即如果材料和零件等都齐备的情况下，客户需求发生变化，我们多长时间可以满足客户需求。,DTD（Dock to Dock)也称PTT（Plant Through Time,定义：从原材料进厂到产品出厂的时间 计算公式：厂内所有物料（包括原材料，零部件，半成本，成品等）的

13、价值与客户日需求的材料成本之比 DTD = 总库存价值/客户日需求材料价值 说明：本指标衡量工厂资金在厂内的运转速度，以及采购和运输的能力。,计划执行率BTS,定义：按计划生产的比率 计算公式：按计划生产产品数/总计划数，可以分解为： 产量绩效 ：实际生产量/计划产量 配比绩效 ：实际按照计划生产量/实际生产量 顺序绩效 ：实际按照计划顺序生产量/实际按照计划生产量 BTS=产量绩效 * 配比绩效 * 顺序绩效 说明：本指标是衡量工作计划的执行力度和计划本身的合理性。这是对工厂综合管理水平进行考量的重要指标，特别是实行排序生产的工厂。,设备综合效率OEE,定义：是设备使用率、运行效率和产品合格率的乘积。 计算公式： OEE = 设备使用效率*运行效率*产品合格率 说明：本指标是衡量对可用资源的利用效率，可以运用于任何资源。特别是瓶颈资源，可以帮助我们提供如何改善利用率的途径。,设备使用率,净可用时间总可用时间计划停机时间,计划停机时间=休息5S班前会预防维护培训,操作时间,净