中建项目管理介绍.ppt

1、、修炼、内功如何练习、外功如何锻炼学问无限，苦禅、政府市场监管是投标行业人民的千辛万苦辛苦来，辛苦甜蜜在辛苦中甜蜜，有帮助，建筑施工企业合同交易风险高的志愿者应放在门外用脑力做家务拜托师傅，听取领导，提高业务形象理解力至关重要天道报酬勤，一、项目管理标准化(11233 )二、EPC管理功能三、项目管理组织机构和职责四、项目管理基本流程五、 项目合同管理六项目管理手册-编制项目经营管理介绍，一、项目管理标准化(11233) “1”是指一个核心“项目成本管理是核心”。 建立以预算成本、造价、财务核算成本为内容的成本管理体系，以标准成本促进生产机制优化，确立和完善施工定额，促进企业可持续发展工程建设

2、能力的形成和提高。 “1”是指一条主线“项目全过程管理是主线”。 项目工作进度的全过程管理是企业日常管理活动的纲要，该纲要贯穿有关管理职能和事务，促进企业管理标准化。 “2”是指对“企业和项目部两级项目管理”进行两层管理。 具体表现企业级EPC工程建设后勤保障平台和项目部级EPC现场施工管理保证平台。 “三”是指“三个基本文件”、“项目计划书、项目管理目标责任书、项目实施订单”，是项目管理体系高效运行的基础。 “三”是指“三项基本报告”、“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日状况报告”。 是项目管理系统运行效果的过程反映和过程控制手段。 二、EPC管理功能工程产品或服务的形成过程通常涉

3、及企业的所有管理功能。 具体而言，通过技术(Engineer )管理功能确保生产过程的技术组织科学、经济、效率是工程建设的基础。 通过商业(Procure )管理功能确保工程形成过程中所需资源的采购、供应和物流保障是工程建设的基本保障。 根据施工(Construct )管理功能，确保各资源能够按照规定的工艺技术组合制造是具体的施工过程控制。 三方面的活动可以简称为EPC，即相对独立，统一形成企业管理体系，具体表现为相互合作、相互监督、相互制约、相互促进的关系。三、项目管理组织机构和职责、四、项目管理基本流程、(一)项目计划书(1-13 ) (二)项目管理基本流程图、五、项目合同管理、(一)合同

4、谈判和索赔管理(二)企业按计划组成谈判小组，谈判时机2、项目部对主合同和分包合同制定索赔和反索赔战略和方案，明确有关人员签证索赔的职责和技术。 重大签证索赔由项目经理主导组织或向企业合同主管部门报告。 项目谈判订单，3、项目部应加强承包商的承付款管理，承包商发生下列情况时，应予索赔： a、不按合同规定时间或程序提交各类订单、方案、报告b .不按时配备人员、材料、设备c . 通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔。4、项目部商务部门掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设方提交各种索赔费用(包括工程量变更)相关资料(包括业主现场代表、工程监理签证)或者相关文件(包括工程照

5、片)，办理签证(二)协商指导材料价格；(二)合同责任分解和交底；(一)企业在合同签订后5个工作日内，参照合同责任分解和交底表，从企业职能部门和项目部两个层次分解和交底合同责任。 2、合同的提交由企业总经济师或其委托人主导，企业合同管理部门负责组织，根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参加者范围。 3、企业应当将合同责任分解到有关部门。 项目部结合岗位设置和项目部实施修订计划书的安排，将合同责任分解为相应的岗位人员。 4、企业职能部门和项目部各岗位的人员应当根据分配的责任制定相应的措施和订正计划。 (3)项目部商务月度报告和项目承付款管理1、企业从投标战略、合同谈判、变更签证、每月合同履

6、行情况分析、工程进度报告量结算和工程竣工总结核算、项目保证等方面进行合同承付款的管理。 2、项目部业务经理按时向企业汇报项目业务的每月报告。 (报告期为当月日历日或合同规定的每月报告期，报告提交时间不迟于下月5日)是企业审查业务经理的基本依据。 3、企业分析和指导项目部每月的进度报告量和决算、每月的合同履行情况。 根据合同履行情况安排合同变更、签证、进度报告量结算、存款、工程结算等。 4、项目部在项目开始时根据履约数据管理图制作合同履约数据管理修订图，明确合同履约数据的范围和详细种类、管理要求、负责人、总负责人。 5、项目部要向有关部门人员执行交易资料管理责任、具体要求，对于涉及企业上下或项目

7、内外关系多个环节的交易资料，要明确处理程序、权限及期限。 6、项目履约资料在形成过程中应注意有关资料的机密性、资料的完整性。 企业对项目部履约资料的日常管理进行定期检查评价。 7、项目部的履约资料应当按月或季度收集归档，统一保管，项目竣工后，按规定交给企业档案管理部门和有关方面。 6、项目分包管理、(1)分包业者登记(2)分包业者审查(3)分包业者选择(4)分包业者入场(5)分包业者使用管理(6)分包业者退场(7)分包结算、6、6企业审查分包公司提交的书面资料后，组织有关职能部门及项目部，确保该公司的资质、信用状况及2、评定合格的承包公司经企业领导审批后，列入企业合格承包商名单。 3 .企业制

8、定合格承包商名单，实施动态管理。 登记在2年以上企业范围内未承包工程的承包商应当自行解除登记，再次承包工程的，应当重新登记评定。 承包商登记表、(2)承包商审查1、项目部对每月使用的承包商进行每月的审查评价，承包工程结束时对承包商的工作表现进行审查评价。 企业每年组织承包商的年检评估。 2、企业将评价为不合格的承包商从合格承包商清单中排除，登记不合格承包商清单，并在企业范围内通报相关信息。3、合格承包商的审查内容：承包团队的综合素质、工程施工质量、工期完成、文明施工、安全生产、工会的设立、劳动者劳动合同的签订和资格保持、劳动资金的支付、与本公司工程管理人员的合作、规章遵守情况等。 承包商年度审

9、核评价表、(3)承包商选择1、项目部根据项目企划书和项目实施修订计划制作项目承包修订计划，工程开始前选定劳务、专业承包商施工中需要分包的部分工程，在开工20天前分包给企业该部分工程的劳务2、企业建立转包招聘(会议)集团和转包方案、转包合同(变更)审查程序，制作发放招聘(会议)文件，确定招聘(会议)方式、审查方法，在合格转包商中邀请3家以上机构投标，组织投标、审查的特殊情况下独占投标3、审查结果报企业领导批准确定中标单位，发出中标通知。 企业按照程序审核分包合同或变更，与分包商签订分包合同后，项目部组织分包商进入工程。 分包商选择综合分析表，(4)分包商入场1，分包商入场前办理入场手续。 向企业

10、缴纳履约保证金或提供保证书，提交规定范围的雇用承诺书。 向项目部提交劳务人员劳动合同、施工分包合同、各种保证金发票缴纳、劳动制度、工资分配制度、社保证明书、该分包工程施工方案等备案。 2、项目部指导承包商的施工准备，安排有关现场管理工程师与承包商管理人员的对接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理修订计划。 项目部应当由每个承包商负责的工程师制定管理方案，确定承包商的各种订划、报告、实物管理程序、时间要求、应急问题的处理方法，防止承包索赔，建立索赔对策机制。 3、根据承包商提供的劳务人员名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证、技能等级证复印件。 入场者与名单或证明书不符时，必须立即退场

11、。 4、劳务人员入场前对现场管理制度、安全生产、遵守纪律、安全技术交流、劳动保护等内容进行教育。 从项目部进行入场登记，发放工作卡。 5、项目部按照分包合同约定为分包商提供住宿和材料装载加工场所。 项目部验证分包入场者、设备、仪器确定是否符合合同规定。 (5)承包商使用管理1、现场使用劳动力500人以上，项目部应当设立专职劳务管理人员。 成立“劳务人员工资支付协调处理小组”，监督劳务人员工资支付、劳务纠纷和劳务诉讼案件的处理。 项目部编制劳务人员工资应急方案，参照劳务人员工资管理有关规定。 2、承包商提供的劳务人员名单、劳动合同、身份证、体检健康证、技能等级证等证明必须相互一致。 项目部监督分

12、包商每月制作劳务人员名册、出席表、工资表、工资表、工作卡、床头卡、个人文件的制作等工作。 3、承包商根据合同和项目部整体安排提出承包工程总进度计划和月进度计划、周作业计划，详细说明人员、材料、机械器具的进入和作业安排，有关计划一经批准，可以向现场工程师开展管理或作为承包索赔的依据。 4、项目部实行日勤，按旬、月汇总报告书劳动力统订制度。 劳务管理人员报告各施工区(工作面)工程师记录的劳务人员出勤情况、出入室记录、承包商报告班组出勤情况，综合制作劳务人员出勤记录，制作现场劳动力情况统一修订表。 5、项目部组建联合工会组织，指导务工人员依法维护维权，在现场设立“建筑业务工人员维权论坛”。 按规定成

13、立务工人员业佗学校。项目部对生活区统一规划和管理，安排有益健康的娱乐活动，为工人提供安全舒适的生活环境。 制定和执行门卫、职工宿舍、职工食堂等各项管理制度。 7、项目部应当保存项目部门禁止人员进出的记录资料、项目部人员出勤记录表、现场劳动力状况统订表等相关资料。 (6)分包商退场1，分包商完成约定范围内的工作后，可以申请或者由项目部通知退场手续。 承包商违约或交易能力不能满足项目管理要求的，项目部按约定扣除履约金或保证书，确定承包商应按约承担的违约索赔，使承包商中途退场。 因工程停止可以与承包商协商退场。 2、承包商制定退场方案，明确承包工程结束安排、工程和生活区、生产设施交付时间、方式及人员

14、、仪器、设备退场的安排，经项目部审查验收，退还证明书，借用工具或器物，项目部门禁止办理手续后退场3、项目部按合同约定检查分包工程的质量，数分包业者返还的证明书、借出工具、剩馀资料，分包业者按规划退场完成后，进行分包结算和履约保证手续的返还作业，对分包业者的现场作业进行综合评价。 (7)分包结算1、工程施工中，项目部按照分包合同的规定与分包商进度款结算。 承包工程完成后，项目部和承包商进行承包工程的最终结算。 2 .分包工程结算应由分包商按合同约定提出申请和相应的结算资料。 项目部受理后，办理审查及会签手续。 然后由项目部向企业汇报和审查有关承包结算的资料。 3 .企业检定分包结算后，通知项目部

15、，由项目部再次通知分包业者确认有关数据和条件，按照企业规定的程序对分包业者进行结算。 4、项目部、企业对分包结算的审核及会标为内部程序，由结算部门主导处理，分包商不得参与。 决算会的签字和审查资料是企业秘密，处理过程中不得泄露信息。七、项目成本管理、(一)项目成本估算、(二)项目成本核算和控制、(三)项目成本检验和预警、(四)项目部成本还原、(七)项目成本管理、(一) 项目成本修订1.1在项目部项目修订计划书和项目部责任书相关成本控制目标工程的实施过程中，根据季度每三个月工程的实际情况，对项目成本进行估算，并将相关的估算资料向企业成本管理部门报告。 1.2项目部通过施工方案优化、分包方案优化、

16、材料采购和控制方案优化、项目部管理费用优化、项目签证索赔方案优化等措施，对项目订划成本进行评估。 1.3项目部修订的修订成本是项目部实施修订的内容和工程管理的依据。 项目部在开工之初首次进行成本估算，每季度进行项目实施中的成本估算，根据现场实施情况不断完善，保持成本估算的实效性、指导性。 1.4附表：项目部损益推定汇总表，(2)项目成本核算和控制2.1项目部每月进行成本核算，分析成本控制情况，编制项目成本分析报告。 2.2项目部商务部门主导，财务、材料、机械、工程等部门参与，进行成本核算，制作成本分析资料项目部每月召开经济活动分析会，通过目标成本(企业确定的成本目标)、核算成本和实际成本的比较分析，进行本期成本管理2.3企业检查项目部每月成本管理情况，指导项目每月经济活动分析和成本管理。 2.4附表：项目实施过程成本分析表；(3)项目成本检验和警告3.1在项目实施过程中，企业定期(季度或月)对项目部成本状况进行检验评价。3.2企业应检查项目部现金流的估算与控制情况、损益估算与控制情况，并向亏损的项目部发出预警通知。 3.3企业实时掌握项目部实施工程管理中的成本控制风险，对项目部的阶段性损失及时发出警告，促进整改。 项目部在规定期限内查找原因，分析报告，改进措施报告企业审查。 3.4附表：项目成本控制措施调度；(4)项目部成本还原4.1项目竣工交货