科尔尼—深发展银行2714 SDB revised approach v5_CN.ppt

1、修改后项目方案,2005年3月4日,确保深发展转型项目的成功,A.T. Kearney Inc 2005年版权所有 此文件为科尔尼管理顾问公司准备， 供客戶及科尔尼共组团队使用， 未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意， 本文件之任何部分不得为其它目的所使用,目录,I.我们对现状的理解 II. 深发展转型项目的有序方案 A. 管理项目办公室 B. 创建动态的贷款数据库，进行风险管理 C. 开发资金来源/使用系统，进行资产负债管理 D.重新设置分支行网点 III. 深发展 科尔尼工作安排 附录： 科尔尼团队：咨询顾问简历,I. 我们对现状的理解,A 通向“单一银行”的旅程 深发展转型项目,咨询顾问参

2、与下列领域的工作：稽核、贷款账簿、房地产等 确定启动，并由项目办公室管理的四大高优先度项目 ： 创建动态的贷款数据库，进行风险管理 开发资金来源/使用系统，进行资产负债管理 重新设置分支行网点 改进人力资源管理 建立项目办公室，监督整体转型项目 正在招聘高管人员,迄今的关键进度,创建一个全新的深发展 一个符合国际标准的银行 开始通向卓越的漫漫征途，而不是一次短跑 采用有序的转型方案，将业务风险减至最小 首先启动优先度高的项目 按合适的时间和步调，进行其它项目 首先在深圳试行，然后在整个银行推广,深发展转型项目目标,项目办公室是转型的集中协调机构 所有的咨询顾问都将向项目办公室汇报进度，便于进行

3、协调和控制 所有的转型活动都将有深发展的经理参与，以利于知识和专业经验的传递，并使深发展的经理完全把握整个转型过程 在合适时间之下，转型活动将尽可能早得移交给指定的深发展经理 与高管人员、外部利益相关各方和员工的沟通将成为转型项目的中心，并由项目办公室进行管理,转型项目的指导原则,初步,II. 深发展转型项目的有序方案,转型项目的整体结构,项目办公室是集中协调机构，负责整体进度更新、风险管理、跨项目协调，并和高管人员进行沟通 各转型项目小组将负责规划和实现银行的未来状态 四大项目将首先启动，并得到科尔尼和其它咨询顾问不同程度的支持 项目办公室 和高管人员将对其它可能启动的项目的优先度和时间进行

4、评估 首先由深发展 科尔尼联合团队管理项目办公室和所有项目，并在合适的时机下移交给深发展团队,描述,A. 管理项目办公室,B. 创建动态贷款数据库，进行风险管理,C. 开发资金来源/使用系统，进行资产负债管理,D. 重新设置分支行网点,注：(1) 由其它咨询顾问进行管理；并经常性地向项目办公室汇报进度,项目办公室将成为转型的集中控制和协调机构，监督所有相关的项目,Program Office,改进 人力资源管理 (1),Program Office,未来可能的项目,深发展的整体有序转型方案,A. 管理项目办公室,各单独项目,建立项目办公室,深发展运作 项目办公室,科尔尼继续支持 项目办公室,结

5、合新启动的项目,B. 创建动态贷款数据库，进行风险管理,或,C. 开发资金来源/使用系统，进行资产负债管理,D. 重新设置分支行网点,项目 XXX,项目 YYY,改进人力资源管理(1),项目 ZZZ,管理整体转型项目,评价深发展 的现状,注：(1) 由其它咨询顾问进行管理；并经常性地向项目办公室汇报进度,B,C,D,A. 管理项目办公室,管理项目办公室 目标与期望成果,Central point of program management, 包括项目进度更新、风险管理、问题解决和跨项目协调和沟通 与指导委员会和执行委员会进行经常性的进度更新和回顾会议 对深发展的现状进行持续评价，确定优先度以及

6、适于启动的项目 追踪进度，减小风险 经过培训的深发展经理的参与，使其获得更多的专业知识，并承担更多的责任 整个银行内的变革管理,期望成果,构建转型管理的基础设施 培训深发展的经理，提供转型过程的整体透明视图 管理转型的各个方面，最小化业务风险，并追踪项目进度 作为高管人员的集中协调机构 一旦项目办公室开始顺利运作，将项目办公室的管理工作移交给深发展人员,项目目标,使指导委员会流程投入运作 与公关部门一展开沟通活动 跟踪项目进度和风险度量标准 制作利益相关各方所需的报告 预计项目中将出现的问题，并启动适当的问题解决流程 确定其它优先度高的项目，按顺序安排进入整体转型项目之中,主要活动,管理项目办

7、公室 整体方案,沟通时间表 工作计划跟踪和报告 确定标准方法 (工具、时间等) 风险管理 度量标准跟踪和报告 变革管理,定义角色和职责 最终确定参与项目的深发展员工和指导委员会成员 安排会议日程 通过项目启动会对项目参与成员进行培训 就转型与员工展开沟通,管理项目办公室 主要成果和职责,主要成果,构建转型基础设施 组建工作团队 团队成员得到培训，工作计划就绪 召开启动会,项目办公室设定就绪 系统化的项目管理流程,沟通计划 转型项目按时进行 风险降至最低 培训/转型活动移交给深发展经理,职责,深发展和科尔尼,转型项目办公室的职责得到适当定义，确保转型项目以协调专业的方式展开,转型项目办公室,整体

8、变革管理 监督相关活动，激励员工士气,沟通协调 在合适的情况下，确保内部/外部沟通与转型活动的一致性,工作计划管理和报告 确保不同小组间的协调，并确定小组间依赖关系 尽快确保转型进度,度量标准跟踪和报告 跟踪并报告各小组实现的收益/节省的成本 跟踪并报告度量标准,转型风险管理 确定、提出并解决转型项目实施中出现的风险,各转型小组和咨询顾问间的协调 参与转型/跨项目小组会议、分析和决策等 保持各个正在进行的工作模块的一致性，确保沟通流的连贯性,深发展转型项目办公室的职责,Richard Ellis 投资银行家 律师 会计 咨询顾问,我们将尽快建立转型的基础设施，以及定义相应的角色、职责和流程，确

9、保项目的快速顺利启动,指导委员会,深发展/新桥高管人员的参与 高层方向设定和决策 主要问题和风险的解决 每3个星期召开1次会议,项目办公室,深发展经理将协助整个转型过程 项目整体规划和协调 就项目进度与高管人员/利益相关各方进行沟通 就项目进度与其它顾问进行协调,4个专门小组，将有深发展经理的参与，并由科尔尼进行管理 (除人力资源项目外) 工作规划和实行 必要时，向项目办公室/指导委员会提出建议,转型项目结构,主要职责,转型基础设施,其它 顾问,Jeff Williams 深发展高管人员 新桥资本 科尔尼客户经理 科尔尼项目经理 项目办公室成员,2位深发展经理 科尔尼项目经理 3位科尔尼顾问,

10、依据项目而不同: 科尔尼 其它顾问 每个小组2-3位深发展经理,成员,未来项目,人力资源 (1),分支行,来源及使用,贷款数据库,注：(1) 由其它咨询顾问进行管理；并经常性地向项目办公室汇报进度,B. 创建动态贷款数据库，进行风险管理,创建动态贷款数据库，进行风险管理 目标与期望成果,初步,集中灵活的企业贷款数据库和合适的IT工具及MIS系统，可以协助进行风险管理和业务开发 高效的流程和程序，保持数据库的实时性 决策过程更加快速有效，以及基于风险回报的业务组合,期望成果,创建全面的企业贷款数据库，实时进行更新，并符合国际会计准则第39号(IAS 39)的相关规定 设计并实现高效的信息收集和工

11、作流程，确保数据的完全性、准确性和完整性 构建合适的IT工具和数据库，推动信贷管理，对贷款组合进行审查，并进行适当的MIS分析 寻找最高效和有效的途径完成上述工作,项目目标,创建动态贷款数据库，进行风险管理 整体方案,主要活动,与会计师事务所共同确认项目计划和相应职责 将当前的贷款组合进行分类 评估当前信息收集和管理的工作流程 确定差距,定义适当的贷款分类方法 确定所需的数据和数据源 将数据源和相关的工作流程相关联 定义IT系统的业务用户需求,确定IT系统开发的可能方案 确定实际进行实施的 “捷径” 获得深发展管理人员的认可,方案1: 利用现有平台 平台设计和客户化的详细技术需求 设计主要技术

12、收集和管理流程 制定实施计划 方案2: 进行实用的招标过程 准备高层招标文档 进行实际供应商选择 选择合适的产品和供应商 设计主要的信息收集和管理流程,注：(1) 依据确定的“捷径”，可能略过该步骤,实施,评价任何可能的“捷径”,确定未来的贷款分类,确认工作计划,定义业务用户需求,评估当前状况,1个月,1个月,2 个月,实施规划,定义IT需求,供应商选择,重新设计工作流程,准备高层 招标书,或,1,2,初步,科尔尼将领导 科尔尼将支持 移交给深发展,创建动态贷款数据库，进行风险管理 主要成果与职责,主要成果,职责,项目整体计划 数据收集和管理流程的差距,贷款分类和数据需求,会计师 事务所,IT

13、实施的可能方案 确定“捷径”,方案 2: 高层招标书 IT平台选择 未来流程选择,方案 1: 系统开发的IT需求 实施计划 未来流程设计,业务用户需求,注：(1) 依据确定的“捷径”，可能略过该步骤,初步,科尔尼将领导 科尔尼将支持 移交给深发展,实施,评价任何可能的“捷径”,确定未来的贷款分类,确认工作计划,定义业务用户需求,评估当前状况,1个月,1个月,2个月,实施规划,定义IT需求,供应商选择,重新设计工作流程,准备高层 招标书,或,1,2,C. 开发资金来源/使用系统,开发资金来源/使用系统，进行资产负债管理 目标与期望成果,集中灵活的资金来源和使用数据库，以及相应的IT工具和MIS系

14、统，协助资产负债管理、资金转移定价和业务开发 高效的流程和程序，由适当的IT系统支持，用于维护数据库 高层决策更加快速和准确，企业风险更低,期望成果,创建一个全面、集中的数据库，确定所有的资金来源和使用情况，包括存款和集中度分析，以及抵押品分析 设计和实现信息收集和工作流程，确保数据的完全性、准确性和完整性 实施合适的分析工具和MIS系统，为资产负债管理(ALM)和战略决策提供有效信息 确定资金转移定价(FTP)机制,项目目标,初步,开发资金来源/使用数据库，进行资产负债管理 整体方案,初步,主要活动,确定深发展的业务重心 评估深发展当前的资金转移定价和资产负债管理实践 进行“最佳实践”分析，

15、吸取实用经验 确定改进领域,分析存款基础和抵押品来源 进行集中度分析，并确定相应影响 确定资金转移定价和资产负债管理方案 定义资金转移定价和资产负债管理的概念模型,定义未来资金转移定价和资产负债管理模型的IT影响 定义高层业务需求,实施,第2月,第1月,第3月,或,1,2,科尔尼将领导 科尔尼将支持 移交给深发展,确定IT系统开发的可能方案 确定实际进行实施的“捷径” 获得深发展管理人员的认同,方案1: 利用现有平台 平台设计和客户化的详细技术需求 与深发展一同确定项目范围 制定实施计划 方案2: 进行实用的招标过程 准备高层招标文档 进行实际供应商选择 选择合适的产品和供应商,第4月,开发资

16、金来源/使用数据库，进行资产负债管理 主要成果与职责,主要成果,深发展当前资金转移定价和资产负债管理实践的差距 确定改进领域,存款与抵押品来源分析 资金转移定价和资产负债管理模型设计,概念模型的技术影响 IT实施的可能方案 双方认同的“捷径”方案”,职责,初步,科尔尼将领导 科尔尼将支持 移交给深发展,方案 2: 高层招标书 IT平台选择,方案 1: 系统设计与开发的IT需求 实施计划,实施,第2月,第1月,第3月,或,1,2,第4月,D. 重新设置分支行网点,重新设置分支行网点 目标与期望结果,供讨论,高效而有效的分支行网点，侧重于销售/存款收集 集中/区域职能得到适当分配，向分支行提供支持

17、 分支行网点得到重新设置，在考虑人口和地域因素后，使渗透率最大化 高效的组织结构和人员安排，重新平衡成本结构 低成本的房地产组合 消费者存款得到增加,期望成果,确定深发展国内分行/支行的最优模式 确定深发展网点所需分行/支行的合适数目 确定分行/支行合适的设置、选址、规模、人员安排、职能、流程、系统和组织结构 在深圳实现新的分行/支行模式,项目目标,在其它网点实施,在深圳市内分行/支行推广， 并检查实施成果,重新设置分支行网点 整体方案,初步,第2月,主要活动,科尔尼参与 移交给深发展,第1月,第3月,第4月,重新设计深圳市内 分行/支行网点,获得对未来分行/支行模式的认同,设置深圳市内的分支

18、行网点，以更好的支持业务 确定分支行的合适位置，并与房地产人员确定最佳解决方案 重新设计分支行组织结构和流程 改进分支行布局 改进人员安排,第5月,第6月,确定深发展在深圳市内的业务方向和战略重心 依据业务重心评估当前分支行网点的各主要领域 分析地理信息系统(GIS)中的数据 确定改进机会,进行最佳实践分析 确定未来分支行模式的可能方案 制定选择准则，并确定合适的未来分行/支行模式 获得深发展管理人员的认同,制定实施计划 组织深发展实施团队 确定试点分行 进行试点，检查实施成果，并改进实施步骤 推广至其它分行/支行 结合吸取的经验，制定全国性的实施推广计划,重新设置分支行网点 主要成果与职责,

19、初步,主要成果,科尔尼参与 移交给深发展,深圳市内的分支行网点得到重新设置 适当的分支行选址 未来分支行组织结构和流程 分支行布局得到改进 分行员工安排得到改进,深发展在深圳市内的业务方向和战略重心 分支行网点改进机会,未来分支行模式的可能方案 双方认可的合适的未来分行/支行模式,深发展实施团队组建 实施计划 试点战略 深圳市内试点和推广 全国性实施计划,职责,深发展与科尔尼,在其它网点实施,在深圳市内分行/支行推广， 并检查实施成果,第2月,第1月,第3月,第4月,重新设计深圳市内 分行/支行网点,获得对未来分行/支行模式的认同,第5月,第6月,III. 工作安排,科尔尼提供的协助概述,我们

20、将提供6个月的专职性支持，进行项目办公室管理。针对各单独项目，我们将提供如下专职支持： 创建动态贷款数据库，进行风险管理(4个月) 开发资金来源/使用系统，进行资产负债管理(4个月) 重新设置分支行网点(6个月) 科尔尼提供初始支持之后，将与深发展评估为上述举措或其它新项目提供进一步咨询服务的需求。此外，在6个月的项目周期内，深发展和科尔尼将依据各个项目的范围，不断对进一步资源需求做出评估 15名咨询顾问组成的团队将根据之前确定路径图，向深发展提供协助 我们的咨询顾问都具有近期为本地金融服务业服务的丰富经验 我们的团队成员拥有： 深发展和新桥内的直接工作经验 本地和国际金融机构的深厚经验 与国

21、内银行合作的经验 我们大多数咨询顾问都掌握流利的普通话 我们需要深发展经理参与到每个项目中。我们希望每个项目有2-3位深发展经理，在绝大多数时间内以非全职方式参与即可。这也向深发展的经理提供了良好的学习基础。我们认为这对转型的成功至关重要，使深发展的经理更好的把握该项目，并利于知识转移。他们也将分担产生成功项目成果的职责，并向CEO负责,科尔尼将协助整个转型项目，组织一支由15名经验丰富的咨询顾问构成的团队，最长将在一起工作6个月,人员安排将和转型项目所需的结构以及我们对项目时间的初步预计相配合,科尔尼咨询顾问和时间安排 整体转型,咨询顾问总数,项目领导,项目办公室,创建动态贷款数据库， 进行

22、风险管理,开发资金来源/使用系统， 进行资产负债管理,重新设置分支行网点,启动,第2月,第3月,第4月,第5月,第6月,3,2.5,3.5,4,2,第1月,15,9,科尔尼咨询团队将会运用直接的转型经验、深发展和国内银行的相关知识和普通话语言能力，成功的完成转型项目,科尔尼团队的可能人员 整体转型支持,John Meinhold 杨建华 Bill Turner David Hovenden 金美亚 殷伯昌 郭晓涛 贺晓青 郑安淳 杨玥 王铮 Tina Chen Arnold Sun 徐永钰 孙立钧 常睿 朱朝华 陈少晖 刘敏,副总裁，金融机构部负责人 亚太区 副总裁，金融机构部负责人 大中华区

23、 副总裁，金融机构部 北美区 副总裁，技术与转型部 亚太区 董事经理 金融机构部 大中华区 董事经理 技术与转型部 大中华区 经理 金融机构部 大中华区 经理 金融机构部 大中华区 副理 金融机构部 大中华区 副理 大中华区 副理 大中华区 副理 大中华区 副理 大中华区 资深商业分析员 大中华区 商业分析员 大中华区 商业分析员 大中华区 商业分析员 大中华区 商业分析员 大中华区 商业分析员 大中华区,转型/项目管理经验,普通话能力,金融机构部相关经验,4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4,4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4,4 4 4 4 4

24、 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4,Note: Final team members will depend on availability at time of engagement commencement,科尔尼的领导团队成员具有银行战略、运营和转型咨询项目的丰富经验,科尔尼转型领导团队,IV. 接下来的步骤,建议今后采取的步骤,在项目范围和方案上达成共识 获得执行委员会和董事会的批准 启动转型项目,附录： 科尔尼团队：咨询顾问简历,John Meinhold副总裁 亚太区金融机构部负责人,工作经验摘要 John Meinhold是位于马来西亚吉隆坡的科尔尼亚太区金融机构部的负责人

25、。他在东南亚、澳大利亚和新西兰拥有超过14年的央行、银行和保险公司的咨询经验。之前他在一家新西兰的金融服务集团工作了7年，进行产品开发和战略规划 银行业经验 Meinhold先生曾在新西兰Marac金融服务集团的零售业务部门工作3年，开始时担任财务部门主管，之后负责零售银行的借贷、筹资以及公司服务业务 接着Meinhold先生又在一家商人银行的风险管理部门工作，之后负责集团战略和支持服务 随着该集团组成综合银行， Meinhold先生开始负责整个银行集团的战略规划和产品开发 相关咨询经验 Meinhold先生为马来西亚央行进行了一个3年期项目，制定和实施5年期的战略计划和愿景，之后又为泰国央行

26、进行了3年期的转型项目。印尼央行提出了相似的协助请求 带领项目团队为一家大型国际性银行的马来西亚分行以及一家澳大利亚银行进行重构，改进了业务运营，提高营销人员的效率，创建利润驱动的企业文化 负责为印尼最大的银行设计并制定贸易融资战略 带领团队为澳大利亚、泰国和马来西亚的几家银行重新设计了零售、商业和公司信贷和风险管理流程，以符合新巴塞尔资本协议的规定，支持风险管理的运作 为一个马来西亚银行集团进行公司治理项目，使其获得国际最佳实践,John Meinhold（续）副总裁 亚太区金融机构部负责人,相关咨询经验（续） 代表马来西亚最大的伊斯兰银行的董事会审视整个组织，并进行重构项目 为新西兰最大银

27、行，以及马来西亚最大的银行集团之一制定并实施了银行担保战略，包括人寿保险和单位信托产品 推动了马来西亚最大银行的战略计划的制定，并与一个规模较小的团队一同检查了银行的总体运营情况，确定银行战略的优先程度，并制定今后数年详细的项目计划 协助最大的国际性银行之一进行其亚洲区运营改造项目的变革管理 为新西兰最大的人寿保险公司进行了为期12个月的重构和再造项目 教育背景 奥克兰大学，会计学学士,杨建华副总裁 大中华区金融机构部总经理 上海,工作经验摘要 杨先生具有超过20年的行业经验，其中包括15年的金融行业咨询经验。从90年代开始，杨先生便参与创建科尔尼公司全球金融机构部。在欧洲和美国工作12年后，

28、杨先生回到中国，目前是大中华区金融机构部的领导人之一。杨先生专长于如何面对不断进步和成熟的行业增加股东价值。加入咨询业之前，杨先生是Chase Manhattan Bank （现 JPMorgan/Chase) 的高级信贷官员，负责全国的风险管理、信贷审核和信贷改组，是该行全球风险管理委员会成员 接近25年的金融服务业经验，其中包括16年的金融机构管理咨询经验 曾为欧洲和美国的客户提供服务，如今担任大中华区金融机构部的负责人，和上海办事处的总经理 专长于如何面对不断进步和成熟的行业增加股东价值。曾与国内领先的金融机构在战略定位、卓越运营和竞争力改进领域展开合作 加入咨询业之前，杨先生是大通曼哈

29、顿银行(现JP摩根/大通) 的高级信贷官员，负责全国性风险管理、信贷审核和信贷改组，是该行全球风险管理委员会成员 他也曾担任一家伦敦的私人投资基金的主管，对金融服务业新成立的公司进行投资 专长领域 信贷管理 公司治理与流程改造 新产品开发 战略性成本削减 相关咨询经验 曾为多家银行、信用卡发行机构进行公司治理、业务部门重组 曾协助多家领先的银行进行市场拓展、新产品开发和兼并收购 曾为多家领先的金融机构进行沿着价值链的业务转型，包括流程改造、并购后重组及全面的成本缩减等 曾为多家领先保险公司（包括寿险、财险、再保险）进行公司总部重新设计、核心流程改进（理赔、承保）、新产品开发、代理/渠道改进和电

30、子商务分销战略,杨建华（续）副总裁 大中华区金融机构部总经理 上海,相关咨询经验（续） 作为一个伦敦的私人投资基金的主管，与新成立的金融技术公司合作，启动并扩张企业的运作。基金组合内的公司包括金融服务领域的电子商务和互联网应用服务提供商 曾在许多领先的金融机构的业务转型价值链的各环节工作，包括流程再造、兼并后重新设计以及与降低成本相关的所有问题 (管理费用/员工总数/采购/需求管理) 以往工作经历 大通曼哈顿银行，高级信贷官员 麦肯锡公司，金融机构部 新金融资本伙伴公司，主管 教育背景 工商管理硕士，哈佛大学 经济学与音乐史学双学士（最高荣誉学士），哥伦比亚大学 语言能力 英语 (流利) 法语

31、 (流利) 普通话 (基本对话),William D. Turner 副总裁 金融机构部,工作经验摘要 Bill Turner是位于纽约的科尔尼北美金融机构部的副总裁。Turner先生拥有三十年的咨询经验，在战略、组织和运营效能等领域为许多银行、证券公司和保险公司提供过服务。截至2001年，他一直领导着公司大中国区和欧洲区的金融机构部。在1995年加入科尔尼之前，Turner先生是普华永道的合伙人，负责美国地区的战略咨询服务。 此前，他还曾经担任麦肯锡的合伙人，并在纽约和伦敦工作了15年，领导英国与中东地区的金融机构咨询业务。在Turner先生进入咨询行业之前，他还在化学银行（现摩根大通）的公

32、司业务、公司财务和战略规划部门工作 专长领域 零售、商业与投资银行；寿险、财产保险与意外险；证券交易 公司战略、控股公司战略、业务与产品战略 组织与公司治理结构，包括控股公司与业务重组、共享服务与问责体系 营销与分销渠道 运营有效性，包括战略性成本结构的改善和战略采购 在电信、广播、商业设备、饮料和旅游业也有一定经验 相关咨询经验 为两家大型全球银行(分别位于香港和英国)设计战略性合并的案例，为整合后的机构设计了组织方法与管理架构 为英国最大的银行之一明确核心竞争力和劣势，及其对保持该银行独立性的意义 为欧洲最大的银行之一设计了组织和管理变革项目，以应对变化的市场与竞争环境，涉及3000个分行

33、的网络,William D. Turner（续）副总裁 金融机构部,相关咨询经验（续） 协助一家主要的英国银行的高管人员重新定义核心流程，为每一业务重新制定了长期战略，重新确定了组织与管理流程的导向，以适应变化了的市场形势和业务重点 为一家知名的美国地区性银行控股公司改善整体管理流程，包括明确控股公司与各自公司间的角色与职责 协助一家美国的地区性银行控股公司设计一系列的业务初步协调和服务共享计划，确保当地营销和企业整体财务表现得到改善 协助一家国内领先的股份制银行的CEO和战略投资者，进行战略评估和业务转型，包括银行的重新定位，并引进新的产品线，使营销活动侧重于高收入客户群，合理扩展银行的地域

34、范围，改变并改进银行的管理结构和主要管理流程 协助一家台湾领先的银行的行长和主席，评估、设计并实施新的组织方案，向客户提供整个金融控股公司内的处理和服务支持 协助韩国第二大金融控股公司的转型团队，重新设计控股公司结构，定义控股公司和子公司间的管理关系和流程，构建控股公司级别上关键的跨业务职能 如风险管理 为一家英国银行制定战略，重新定位其资本市场活动 包括资金、证券承销/交易/经纪业务、投资管理和公司财务 并协助高管人员定义各活动资源分配的优先顺序 以往工作经历 麦肯锡，合伙人 普华永道，合伙人 教育背景 工商管理硕士（MBA，金融专业），美国哥伦比亚大学 经济学学士，美国布朗大学,David

35、 Hovenden 副总裁 亚洲技术与转型部负责人,工作经验摘要 David Hovenden拥有20年业务和技术咨询经验 他曾经为澳大利亚、新西兰、中国、新加坡、台湾、泰国、印尼、马来西亚和英国的客户提供过金融、电信、公共事业、运输和公共领域行业的咨询服务 专长领域 IT战略和IT价值管理 业务战略 大型项目管理(包括PMI) 系统实施 组织设计 (包括IT领域) 业务转型 相关咨询经验 领导团队为一家主要的印尼银行重新设计IT组织，包括能力采购、技能评估、组织结构、员工职业结构的变化以及所需资源的详细预计 为一家国内的私有银行进行了技术推动型银行转型的初始阶段。这一阶段的关键活动是定义了新

36、的核心业务系统的需求，评价并选定了系统厂商和系统整合商，进行了详细的概念验证讨论会 为一家主要的台湾银行的选定了核心业务系统 为一家主要的泰国商业银行评价了外包方案，建立了评价框架，并对可能的外包服务提供商进行了评估。同时也制定了详尽的业务案例 在尽职调查阶段内，协助一家主要的泰国银行建立了合资伙伴关系，将银行所有的IT职能都进行了外包。相关的工作包括主服务水平协议定义，并为建立新的公司实体提出人员安置和公司治理等方面的建议 为一家大型的英国地区性银行进行按揭贷款系统的实施规划和初始测试。项目在科尔尼接手前，进度曾严重滞后，并存在重大质量问题,David Hovenden（续）副总裁 亚洲技术

37、与转型部负责人,相关咨询经验（续） 为一家大型的批发商品经销商和乡间销售商定义兼并后的IT愿景，而兼并前企业的IT设施相对较分散 在一次东南亚电信行业的兼并中，进行诊断，确定了IT和计费领域的协同机会 为一家主要的澳大利亚金融服务集团继续拧战略采购诊断，确定所需的IT种类和影响 为一家英国的大型地区性银行实施后台系统。范围包括整合测试、技术和业务转移、培训、用户程序和文档、以及实施的整体管理。实施团队超过了200人，系统在一个星期内得到切换，并且获得了极大的成功 为一家主要的东亚地区的银行制定IT战略，项目包括对革新性技术的业务评估，以支持一个全国性的微型银行网络 为一家主要的澳大利亚金融机构

38、制定高层运营模式和技术架构，彻底重构其分销业务。该项目同时也包括了整体转移战略和成本收益分析 为一家主要的澳大利亚金融服务(银行和保险业务)组织制定IT战略，该战略涉及遗留系统的转移以及创新性的融资方案 作为一家主要的澳大利亚金融服务组织的转型项目中IT领域CEO的顾问和变革代表 为一家主要的澳大利亚电信服务公司进行IT组织的诊断，对需求和供给安排进行了审查，包括服务水平以及与外部提供商签订的合同，确定提升价值的机会 为悉尼奥运会的主要赞助商之一和电信服务提供商进行风险审查，确定为奥运会服务的就绪程度。该审查包括评估计划进度，确定主要风险和规划的质量 为一家主要的电信服务提供商的超过1亿美元的

39、数据库基础设施项目进行架构审查，使项目得到重新安排，并定义了基础设施项目新的战略方向,David Hovenden（续）副总裁 亚洲技术与转型部负责人,相关咨询经验（续） 为澳大利亚税务局的系统二次开发项目制定战略信息系统计划 对一家主要的澳大利亚银行的集中后台借贷职能进行诊断和概念设计，确定了组织结构、工作实践、流程设计和技术 为一家主要的新西兰银行提供兼并后整合支持。该银行收购了一家当地主要的竞争对手，但不能有效进行整合。我们提供了整体项目管理和业务解决方案，提供支持，协助实现相关的程序和规则，使项目重新进入正轨 为一家主要的澳大利亚电信服务提供商进行千年虫项目的风险评估，确定了导致业务和

40、收入持续性风险的主要原因，并定义了识别风险的计划 为某国财政部制定信息系统计划 教育背景 理学学士(LaTrobe大学) 计算机科学硕士学位(LaTrobe大学) 计算机与信息系统硕士学位(Monash大学) 专业资质 澳大利亚计算机协会成员 特许运输学会成员,金美亚董事经理 香港金融机构部,工作经验概要 金美亚是科尔尼公司全球金融机构组的董事经理，坐镇于香港。她有超过八年的管理咨询经验， 包括并购后的重组，收购分析，组织与分行结构再设计，以及企业和零售银行业务发展战略。在加入科尔尼公司之前， 金美亚女士在美国纽约担任助友信托银行的公司内部财务长官 专长领域 并购后的重组 收购分析 组织与分行

41、结构再设计 企业银行和零售银行业务发展战略 市场进入战略 相关咨询经验 为一家领先的中国的银行制定其五年公司战略和实施规划 为一家香港银行的区域性收购提供兼并后整合，在比预期短的实施时间内取得了比预期更高的营业收入及更好的成本协同效果 为一家亚洲地区最大的银行进行跨国性的（印度尼西亚，泰国和香港）并购后重组，包括该项目的管理，协调及推动 为一家香港本地银行进行组织机构再设计并付诸实施 为一家香港本地银行设计其中小型企业战略并付诸实施 为多家银行依据其内部业务和能力评估以及行业最佳运营模式进行分行机构重组 为一家领先的亚洲地区性银行从事收购分析，评估各种外包/战略联盟的契机，包括其贸易金融业务,

42、金美亚（续）董事经理 香港金融机构部,相关咨询经验(续) 为一家货币中心银行的亚洲业务制定并实施信息技术优先选择及管理方法 为印度尼西亚国有银行的合并后整合进行评估，推荐了合并的组合方式并进行效果分析 为一家可能进入私人银行业务的公司对亚洲的四个市场进行细分分析，以评估该业务的市场吸引程度 为一家有亚洲业务的美国跨国银行制定其泛亚市场战略及实施规划 金美亚女士的国际咨询顾问经验所涉猎的国家和地区包括：香港，新加坡，印度尼西亚，泰国，台湾，中国，日本，澳大利亚，菲律宾和美国纽约 以往工作经历 百事可乐，纽约办公室 业务分析员 助友信托银行，纽约办公室 公司内部财务长官 教育背景 工商管理硕士，哈

43、佛商学院，波士顿，美国 文理双学士，宾夕法尼亚大学，费城，美国,殷伯昌董事经理大中华区技术与转型负责人,工作经验概要 殷先生是大中华区技术方案部的负责人及香港办公室董事经理。他从事管理咨询业近十年，在信息技术、业务重组、电子商务和运营改进方面有丰富的经验，并与银行、汽车、软件和其它主要行业的大型国内外企业多次合作 专长领域 信息技术战略与规划 电子商务评估与战略 流程设计/运营改进 组织设计 项目管理 软件产业发展与规划 相关咨询经验 领导为一家领先的股份制银行建设新的核心银行系统项目，包括八大系统项目定义、建立并运作项目管理办公室，并进行全行范围的组织设计。尹伯昌先生也参与了5年期战略项目

44、为一家大型泰国商业银行进行信息技术整合战略咨询，制定了目标信息技术架构主计划，其中涉及八项涉及全银行改革的技术措施，包括客户关系管理(CRM)、后台操作整合、关键业绩指标、信贷风险管理和电子商务等。该项目中所涉及到银行应用架构部分被该行行长在本地财经管理杂志经理人上公开发表 为一家中国领先的大型银行制定全银行的信息技术升级项目，从而配合该银行为通过重组增强市场竞争力的改革措施，建立高效的交易处理系统、信贷风险管理能力，和完善的产品/服务支持 在一家大型亚洲银行收购香港本地银行的购并案中协助银行高级管理层开展三家银行的整合，重点在整合信贷管理业务和后台业务操作，以及协调信息技术战略与技术平台。为

45、制定全面的整合战略提供项目管理支持，以期达到购并目标和明显的收入/成本改善,殷伯昌（续）董事经理大中华区技术与转型负责人,相关咨询经验（续） 协调一家香港的博采娱乐机构高层领导人根据一套新的技术能力和跨部门流程设计信息技术部门的新结构。通过进行一系列研讨会明确业务中的问题，对改进机会集思广议，并设计了新的信息技术管理和主要的应用流程，同时协助建立了一个项目管理办公室来实施新的组织结构 领导一家台湾的大型摩托车和汽车制造商重新设计信息技术组织机构，使之与业务目标一致，配合整体业务改革措施。通过评估现有生产制造的信息技术基础设施来决定恰当的系统升级方法和转型计划 领导工作组为一家全球最大的汽车制造

46、商的全球采购和物流部门设计千年问题的项目管理及企业测试战略，以有效地减低计算机系统和电子设备等由于千年虫问题造成的风险和损失 教育背景 理学硕士，信息技术，伦敦大学 理学学士，物理学，伦敦国王学院 语言能力 英语、广东话和普通话,郭晓涛经理 香港金融机构部,工作经验概要 在金融服务行业、电信及IT行业有10年以上的管理咨询经验，尤其在业务战略设计、组织架构设计及转型、市场进入战略、银行运营管理、IT战略规划与协调，大型综合项目管理，及IT系统管理方面有广泛的经验 相关咨询经验 为一家主要的中国银行规划核心系统再造转型项目 带领项目组设计了银行未来的运营模式，并规划了科技驱动的转型项目 设计了未

47、来银行核心系统的架构，定义了相关的功能，并分析了可能的投资策略 进行了核心系统解决方案的选型及比较，并帮助银行进行了供应商的选择及最终谈判 为一家先进的中国银行实施组织架构改组设计及转型 负责管理全行范围的组织架构转型项目以提高组织运作的有效性 设计了新的运作模式及全行的组织架构，主要业务及管理流程，并对关键管理岗位定义了职责和责任说明 设计了零售银行业务的新的业务模式及相应的支持系统，包括详细的实施计划 帮助一家主要的中国上市银行实施全行范围的转型项目 负责管理了全行范围内的大型转型项目的实施工作，共管理由8家公司（包括管理顾问咨询公司及IT实施公司）设计实施的11个同时进行的项目，包括业务

48、及IT项目 带领项目团队设计了银行业务架构、IT架构及数据架构 帮助一家领先的中国银行设计全面转型 推动银行在高速发展期间的全面转型，重点在客户信息及关系管理，信贷风险管理，人力资源管理，及绩效考核管理方面 制定了具体的实施计划并推动各项举措的顺利实施,郭晓涛（续）经理 香港金融机构部,相关咨询经验 （续） 为一中国主要上市银行明确并计划快速发展所需的业务能力 带领两个工作小组：客户关系管理和IT系统评估及项目计划 制定了客户关系管理的业务模型，管理模式及主要的业务流程 对客户的IT架构进行了整体的评估，制定了未来的IT架构并详细计划了必要的IT项目 为亚洲大型银行及电信运营商联盟制定集成的电

49、子支付战略 制定了进入亚洲电子支付市场的战略 工作范围包括移动支付、EFT/POS、B2B交换和其它新兴的电子支付方式 分析了亚太区政府、企业、个人间支付款项的流通情况，发掘出市场的潜在机会，予以量化，并定义了进入方案和详细的路径图 为亚洲一主要银行设计了IT部门组织及监管模型的架构 找出了IT组织及监管模型的主要问题并制定了相应的改进措施 设计了组织及监管模型的架构及具体流程以支持银行IT战略的实施 教育背景 工商管理硕士，新南威尔士大学及悉尼大学（澳大利亚） 工程学学士，信息和控制工程系，中国西安交通大学 语言能力 汉语，母语(普通话和广东话),贺晓青经理 上海,工作经验摘要 拥有4年为亚

50、洲和美国金融行业客户提供咨询服务的经验；6年在国内银行界中从事前台、中台和后台工作的行业经验 专长领域 战略 组织设计 业务流程再造 人力资源管理 信贷风险管理 IT战略 相关咨询经验 为一家国内领先的城市商业银行进行战略、组织、流程再造和信贷风险管理项目。项目团队依据之前的战略建议，重新设计总行和分行的组织结构；重新设计了10个核心流程和相应的政策(如预算规划、IT规划、产品开发和稽核等)；诊断并制定信贷风险管理的政策、组织和主要流程 领导10名顾问组成的团队为一家领先的汽车销售公司设定合资企业组建前的战略、人力资源系统和营销组织。战略小组审查了客户核心产品的市场定位和营销战略；人力资源管理

51、小组为新的合资公司设计了全面的人力资源制度，包括组织、招聘、培训、绩效测量、薪酬和职业发展道路；该项目也涉及15个核心管理流程的流程和政策详细设计 为由2家领先的美国私人投资公司和1家领先的中国私人投资公司组建的投资集团进行尽职调查，研究对中国最大的制药公司进行收购的机会 为一家国外的寿险和非寿险保险公司制定中国市场进入战略，通过分析客户的目标和能力、国内监管环境、以及短期和长期的市场潜力，设计并评价了几种进入方案，进行了优先度排序,贺晓青（续）经理 上海,相关咨询经验（续） 为一家领先的国内股份制银行制定5年期战略，带领一个工作小组设计零售业务和金融机构部门的战略。此外还进行了客户细分研究、

52、竞争分析和监管分析 为一家领先的国内股份制银行涉及IT战略。领导一个工作小组设计人力资源制度和培训制度，包括组织设计、流程设计和培训课程设计；依据对人力资源、信贷风险管理和客户信息管理等方面的建议，为银行的八大系统制定IT架构 为一家领先的美国金融机构设计智能代理能产品，研究银行业的智能代理技术，业务案例和业务应用，构建现金管理系统的功能原型，使该银行成为美国首批在零售业务中运用智能代理技术的银行之一 以往工作经历 美国PNC银行 电子商务项目组成员 深圳发展银行 信贷部副经理,发展部副经理, 计划部业务主任 中国建设银行 信贷员 教育背景 卡耐基.梅隆大学商业硕士(电子商务, 金融, 战略)

53、 西南财经大学金融学士 语言能力 汉语，母语；英语，流利,王铮 副理 北京,工作经验摘要 拥有四年为国内外银行,金融机构,大型国有企业以及跨国公司从事管理咨询服务和公司内部咨询的工作经验 相关咨询经验 为一家主要的国内股份制商业银行制定全行组织机构重整规划，在新的组织机构中引进了先进的综合风险管理(ERM)机制，并重新定义了银行的风险管理组织机构与风险治理结构 为一家主要的国内银行进行信贷风险组织机构诊断，发现了银行风险组织与流程存在的主要问题，并提出了风险组织重组和核心风险流程再定义的战略规划 为一家主要的港资银行设计信用卡全球发行战略，设计新的信用卡产品以吸引高利润、低风险的客户群体 诊断

54、某大型国内银行内部流程瓶颈,并设计全新的业务流程和IT战略 为一家国内基金公司进行美国基金市场的比较分析,设计发展战略 参与一大型国有农用机械企业的业务重整和公司战略设计,协助成功实施试点项目 为一家国内最大的汽车企业重组其拥有400家经销商的销售网络 协助欧洲最大的汽车集团重新设计中国市场进入战略 协调一家全球主要的汽车集团与国内汽车集团的合资谈判进程,并协助设计合资企业的组织结构 帮助一家新兴的IT企业设计B2B业务计划,成功获得大型投资公司注资 为一家领先的欧洲发动机技术公司设计中国市场战略 以前工作经历 科尔尼管理顾问(上海)有限公司 教育背景 MBA, 美国西北大学 凯洛格商学院 经

55、济学学士,上海复旦大学 语言能力 汉语，母语；英语，流利,郑安淳 副理 北京,工作经验概要 拥有3年台湾银行业战略规划、管理会计和绩效管理方面的咨询工作经验 相关咨询经验 协助两家香港银行进行购并后整合项目，负责与信用风险管理、作业、服务、及企业金融等功能性团队进行整合规划与执行,以在流程,客户及组织上达成顺利成功的合并 评估商业银行之ATM通路与台湾一家领先之便利商店通路结合之可行性，包括营运模式、成本效益评估、客户基盘成长及通路拓展之有效性；成功的达成三方合作(两家银行及一家便利商店通路) 重新设计银行作业中心之作业流程，人力配置及用人政策;有效达成成本节省13%并提高生产力 评估中国商业

56、银行之市场潜力及进入障碍，并提出各项业务上之可行市场进入方案 介绍经济附加价值(EVA)及资本成本概念给一家商业银行；并据之重新设计该银行之绩效评估及奖酬制度，以达成更有效的激励制度与资本分配 为银行总部设计并导入作业基础成本制度以更有效了解并管理成本项目 研究台湾零售市场之现况与未来趋势,，主要着重于大型零售商场(Hypermarket)之市场细分 以往工作经历 台湾中国信托商业银行，企画考核部/财务处绩效管理部，办事员 台湾英志企业股份有限公司，OEM部门 销售管理师 台北麦肯锡管理顾问公司，暑期实习 教育背景 M.B.A., 芝加哥大学 商学院，美国 (专业：管理和战略，财务) 工商管理

57、学士，台湾大学 语言能力 汉语，母语； 英语，流利,杨玥副理 上海,工作经验概要 五年为跨国公司和中国企业从事管理咨询的经验，行业涉及金融，高科技电子，运输等等 相关咨询经验 为一家全球著名的商业银行制定中国战略，并收集分析潜在并购对象的情况 为一家商业银行进行产品开发并在澳洲推出新的信用卡产品 帮助一家中国的保险公司建立直销部门和电话中心 对中国的银行保险行业进行调研。确认中国加入世界贸易组织对金融行业的影响,以及为跨国的金融机构带来的市场机会 为一家系统集成商评估中国证券领域的IT市场机会，并设计市场进入战略 为一家全国性的运输领域电子商务公司评估市场需求，成熟度和机会。并为其编写商业计划

58、书，其内容包括商业模型，销售战略，组织结构和财务预测 以往工作经历 AIG，暑期实习 易保公司，暑期实习 教育背景 哈佛商学院，工商管理硕士 上海交通大学，金融专业学士 美国寿险管理协会（LOMA），寿险管理师资格（FLMI） 语言能力 中文，母语；英语，流利,Tina Chen 副理 上海,工作经验摘要 拥有5年战略咨询和大型系统实施的经验，包括运营风险管理、内部财务控制、市场分析、IT战略和规划、变革管理以及大型项目管理。行业经验包括金融服务、政府部门、保健和制造业 相关咨询经验 一家大型日本批发银行的运营风险管理(ORM) 美国地区的运营 定义控制及自我评价(CSA)中的角色和职责，并与

59、公司治理、战略规划和运营风险管理保持一致 根据运营风险管理能力成熟度模型(CMM)，定义控制及自我评价的5个革命性步骤 提出控制及自我评价方法的改进建议 一家大型美国零售银行的成本削减举措 对客户和其主要竞争对手的效率比例进行市场分析 确定潜在的成本削减和节省机会，以及相应的收益和风险 设计了一个高优先度的成本节省举措的组合 就上述举措的实施顺序作出了建议，并制定了详尽的实施计划 一家主要的美国证券公司的内部财务控制 确定了主要业务流程和与经纪人报酬计划相关的IT应用控制 进行了与经纪人报酬计划相关的内部IT控制测试 为一家领先的加拿大交易公司进行风险管理 美国地区的运营 确定与公司风险管理计划相关的主要应用控制和计算机控制，遵守美国企业改革法案，以及其它由美国证券交易委员会(SEC)和美国上市公司会计监督委员会(PCAOB)发布或采用的释性指导原则 教育背景 公共政策/公共管理硕士学位 (MPA/MPP) , 美国杜克大学 经济学学士，国际贸易，上海外国语大学 语言能力 汉语，母语； 英语，流利,Arnold Sun 副理 上海,工作经