资讯系统计划方案(ppt 90页).ppt

1、U4 资讯系统策略的规划方法,U4 资讯系统策略的规划方法,2,学习目标,说明资讯系统计划的阶段式框架； 析述现代常用的两个资讯系统计划方式，并分析每个方式的缺点； 利用不同的分析方法，订定资讯系统计划目标； 说明如何通过商业过程重组，确定企业所需的资讯系统结构； 为企业进行商业模型分析，以订立资讯系统策略结构。,U4 资讯系统策略的规划方法,3,1 资讯系统计划的框架,Bowman等人的三阶段模型 Barlow的四阶段模型,U4 资讯系统策略的规划方法,4,1.1 Bowman等人的三阶段模型,资讯系统计划的方法很多，各有优缺点 Bowman提出一个观点，在不同的阶段应用最适当的方法 计划过

2、程分为三个阶段，分别是策略计划、机构资讯需求分析、资源分配,U4 资讯系统策略的规划方法,5,1.1 Bowman等人的三阶段模型,管理人员在制订IS策略时面临的困难之一，就是有太多的IS计划方法。每一种方法都具有优势和弱点，也有不完善的地方。因此公司不能只选择和使用一种方法 Bowman在1983年提出一个观点，在不同的阶段应用最适当的方法 计划过程分为三个阶段，分别是策略计划、机构资讯需求分析、资源分配,U4 资讯系统策略的规划方法,6,表1.1 按阶段分析的可供选择的IS计划方法,U4 资讯系统策略的规划方法,7,1.1 Bowman等人的三阶段模型,策略计划 IS计划的目标必须与机构目

3、标一致 IS计划的任务 评估公司的目标和策略 设定IS任务 评估环境 制订IS政策、目标和策略,U4 资讯系统策略的规划方法,8,1.1 Bowman等人的三阶段模型,策略计划 顾客资源生命周期,U4 资讯系统策略的规划方法,9,1.1 Bowman等人的三阶段模型,资讯需求分析 IS结构：硬件、操作系统、网络软件、应用软件和管理过程的统称 IS计划的任务 评估机构即时及未来决策和运作的资讯需求 评估总资讯系统发展计划,U4 资讯系统策略的规划方法,10,1.1 Bowman等人的三阶段模型,资源分配 IS计划的任务 发展IS所需的硬件、软件、数据和通讯设备 计划应详列如何取得所需技术、人力资

4、源、财务预算和安排,U4 资讯系统策略的规划方法,11,1.2 Barlow的四阶段模型,U4 资讯系统策略的规划方法,12,1.2 Barlow的四阶段模型,阶段1：确定机构的资讯系统需求 目标是： 确定机构要取得成功而必须有效运作的关键性业务领域，即CSF 评估资讯技术如何能够支持CSF 主要参与者是机构最高层及管理层，可以借助策略矩阵(ref U1),U4 资讯系统策略的规划方法,13,1.2 Barlow的四阶段模型,阶段2：把确定了的资讯系统目标与机构计划联系起来 策略组合转换法（战略集合转换法） 确定商业目标； 实证 转换为一套资讯系统目标,U4 资讯系统策略的规划方法,14,图1

5、.1 IS策略组合的变换过程,MIS的策略计划过程,U4 资讯系统策略的规划方法,15,1.2 Barlow的四阶段模型,转换过程包括下面几个步骤 确定和阐述机构策略组合 阐明与机构利益相关者 征询管理人员的意见后，通过机构的目标和策略 机构的目标、策略和策略性机构属性 把机构策略组合转换为IS策略组合，程序如下： 为每个机构策略和相关的机构目标确定一个或多个IS目标 根据机构策略组合和IS目标，确定IS的限制因素 订定基于机构属性、IS目标和限制因素的IS设计策略,U4 资讯系统策略的规划方法,16,1.2 Barlow的四阶段模型,阶段3：评估资讯系统策略的风险 风险不可忽视，文化冲击风险

6、巨大 组合分析方法 强调IT项目的风险，既有本身的风险，也有其作为整个公司的IT应用系统组合的一部分而带来的风险 风险因素 项目结构和规模 公司内IT专业水平 组合分析目标 在能带来策略优势的IS项目中分配IT资源,U4 资讯系统策略的规划方法,17,1.2 Barlow的四阶段模型,阶段4：评估和审查资讯系统策略 评估和审查IS策略计划是一种必要的管理控制手段，包括两方面的主要内容：IS策略与机构策略的整合进展、不同IS技术之间的整合进展 评估和审查的过程也是一个学习的过程 评估和审查应当认识到公司IT发展水平,U4 资讯系统策略的规划方法,18,2 现代的资讯系统计划方式,阶段式的计划目标

7、清晰，易于管理，但不适合快变的环境 权变模型和艾尔的复合方式是较具弹性的方法,U4 资讯系统策略的规划方法,19,2.1 权变模型,权变模型显示，由于不同公司的具体环境有异，其最佳的方法也就不一样,新的IT应用项目和 系统带来的策略机遇,公司运作对现行 应用系统的依赖,高,高,低,低,U4 资讯系统策略的规划方法,20,2.2艾尔的复合方式,Earl的IS策略制定方法主要有三个部分，分别是企业目标转换的由上而下的方法；从目前状态逐步发展的由下而上的方法；支持创新的由内至外的方法 Earl的复合方法没有详细指出使用什么IS计划方法或技术，而是确立“超方法论”,U4 资讯系统策略的规划方法,21,

8、图2.1 复合IS策略方法,U4 资讯系统策略的规划方法,22,2.3 IS计划方法的类型,商业引导型 商业计划驱动IS计划 每年进行一次商业计划分析 由IS经理或IS策划人员完成 方法驱动型 强调使用正规方法 强调外来力量的影响力 行政型 由职能部门提交IS策略计划 公司不再发展计划外的应用系统,Earl在1991年对27家英国公司研究之后总结出五种方法， 并认为机构型是五种方法最佳,U4 资讯系统策略的规划方法,23,2.3 IS计划方法的类型,技术型 使用正式的分析建模方法开发一个“IS导向的商业模型或框架” 分析方法正规、系统 使用资源需求大、工作量高 与方法驱动型差别 技术型方法的最

9、终结果是商业模型 使用正规方法把商业活动、过程和数据流作一对应,U4 资讯系统策略的规划方法,24,2.3 IS计划方法的类型,机构型（最佳方法） 重点在于计划过程管理层的理解和参与 公司在某些主题取得共识的基础上，组成一个跨职能部门的小组实施与这些主题相关的项目 特点 公司内有整体性学习文化 利用公司内的小组来处理商业问题 资讯经理参加管理小组、工作小组中有资讯人员 将IS的部分功能转移给公司中各个部门 IS策略计划是公司商业计划的一部分 IS策略随着公司活动的进行不断进行优化,U4 资讯系统策略的规划方法,25,2.4 IS计划方法的共同缺点,商业计划和IS计划的蹩脚整合 缺乏维修IS的计

10、划 重点放在工具和技术而非满足真正的商业需要 未能处理变化或不确定的因素 缺乏长远目标 含混或复杂的计划过程 其他惯常出现的问题 任何计划方法也不能解决的问题 每家公司都需要试验各种方法，以找到一个适合自己的计划过程，大中型企业非常需要正规计划，小企业则未必,U4 资讯系统策略的规划方法,26,思考活动六,(P24),U4 资讯系统策略的规划方法,27,测试题三,(P25),U4 资讯系统策略的规划方法,28,3 订定资讯系统计划的目标,电脑公司的IS计划目标,U4 资讯系统策略的规划方法,29,3.1 SWOT分析,优势 处理日常业务的系统质量 应用系统研发效率 有稳定、精干的专业人员负责基

11、于IBM系统的IS设计、编程 有可靠、高度自动化的数据中心 强大的终端用户计算支援组织,SWOT分析方法：公司目前及未来的地位、外部环境分析、 公司本身分析，制定最终策略。下面是Gillette 1983年 的SWOT分析中至今都有借鉴意义的内容,U4 资讯系统策略的规划方法,30,3.1 SWOT分析,弱点 还未建立诊断和解决终端用户操作性问题的有效机制 有限的数据中心效益衡量系统 IBM系统的开发效率和项目透明度低 专业人员对商业管理没有充分的了解 各部门在决策支援、管理工作等方面，只会有限使用IS,U4 资讯系统策略的规划方法,31,3.1 SWOT分析,机会 在用户群中有良好的信誉 用

12、户项目经理使系统便于实现制度化 不断提供培训，使更多人广泛了解电脑技术 用户对IS的广泛了解可促进技术的应用 在使用办公自动化技术、文字处理、图像处理和个人电脑的用户中占有重要地位,U4 资讯系统策略的规划方法,32,3.1 SWOT分析,威胁 一些用户的抗拒心理影响MIS的效能 终端用户掌握高水平技术，提高整合难度 技术变革和IT扩散，带来诸多风险 用户易于存取公司数据库，带来安全风险 IS尚不是公司商业计划的一个组成部分,U4 资讯系统策略的规划方法,33,3.1 SWOT分析,SWOT分析导出策略目标或提议并没有标准的程式 一家中型能源公司的结果 按照公司要求管理网络的开发、运行及安全

13、按整体系统要求，订定各部门IS计划 使用的软件必须有效使用、满足用户需求 在评估和设计公司通讯和数据系统时与其他部门进行协调 通过培训和支援，使用户积极使用网络，提高效率 徕设计部门的组织结构，以更好坡完成部门的任务 以书面规范应用系统开发的过程,U4 资讯系统策略的规划方法,34,3.2 关键成功因素分析,关键成功因素（CSF）：影响机构目前生存和未来发展的因素 Rockart 1979年提出 CSF的核心是管理控制资讯的需要，焦点是机构的最高管理层， 结构化的分析方法：表 CSF作用 帮助管理人员确定其资讯需求 辅助机构进行IS计划过程 辅助机构进行机构策略计划过程,U4 资讯系统策略的规

14、划方法,35,3.2 关键成功因素分析,CSF的特征 内部CSF、外部CSF 监控型CSF 建立型CSF,U4 资讯系统策略的规划方法,36,3.2 关键成功因素分析,CSF基本来源 行业因素 竞争策略、行业地位及地理位置 环境因素 时间因素 管理人员的职级,U4 资讯系统策略的规划方法,37,3.2 关键成功因素分析,CSF的层次 行业CSF 行业CSF因素着机构的CSF 机构CSF 机构的策略、目标直接产生其CSF 部门CSF 受机构的CSF影响 管理人员CSF,U4 资讯系统策略的规划方法,38,3.2 关键成功因素分析,量度CSF 财务分析可以提供部门数据 主观判断部分 技术方法（如B

15、rain Storming）部分 环境变量 GDP 市场营销变量 销售量、订单、市场份额、新客户 生产和后勤变量 成本控制、生产能力利用、存货不足、质量、产量 资产管理 库存、库存折旧、应收帐款、投资回报,U4 资讯系统策略的规划方法,39,3.2 关键成功因素分析,CSF方法主要步骤 解企业或IS的战略目标 识别所有的成功因素：主要是分析影响策略目标的各种因素和影响这些因素的子因素 关键成功因素。不同行业的关键成功因素个不相同，即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同 明确个关键成功因素的性能指标和评估标准,U4 资讯系统策略的规划方法,

16、40,3.2 关键成功因素分析,CSF分析一个CSF分析结果 目标：市场份额增长1% 策略 提高各领域的绩效，以期超过行业平均水平 提高近来低于全国水平领域的绩效,U4 资讯系统策略的规划方法,41,表3.1 一个CSF分析结果,U4 资讯系统策略的规划方法,42,3.2 关键成功因素分析,CSF应用要注意的问题 CSF方法应严谨、准确地运用 CSF实施人员应对公司有全面了解 公司高层参与将促进其他人接受CSF方法 注意面谈的安排与技巧 避免进行诱导 尝试让多个管理层参与，取得全面及高质量的CSF CSF的缺点在于它需要专门技能及有远见的采访者从高层管理人员那里整理出公司的CSF CSF另一个

17、缺点是管理人员离顶层愈远，则结果偏差愈大,U4 资讯系统策略的规划方法,43,3.2 关键成功因素分析,扩展的CSF分析 从三个领域进行分析：资讯、决策和假设 关键资讯 决定需要哪些量度方法及数据来监察、分析和控制CSF,U4 资讯系统策略的规划方法,44,3.2 关键成功因素分析,关键决策组合 界定了那些最能影响CSF成功与否的决策程序 引入一个联接CSF与IS策略计划过程的决策支援系统计划过程，可以使管理层有系统地反决策支援系统投资在“重大决策问题”上,U4 资讯系统策略的规划方法,45,3.2 关键成功因素分析,关键假设组合 处理有关信念的问题 整理假设并监察假设的过程 在IS策略计划工

18、作中，CSF为整理与管理有关的假设提供了合适的场境,U4 资讯系统策略的规划方法,46,3.2 关键成功因素分析,确定IS策略的三个阶段 了解商业策略和目标 利用关键资讯组合、关键决策组合、关键假设组合以及策略数据模型确定资讯需要 排列IT机会,U4 资讯系统策略的规划方法,47,图3.1 扩展的CSF分析,商业策略,管理目的,CSF,关键假设组合,关键资讯组合,关键决策组合,行政人员资讯 系统分析,管理资讯 系统分析,决策支援 系统分析,策略数据模型,监控,输入,支援,U4 资讯系统策略的规划方法,48,例 CSF在Boeing电脑服务公司的应用,CSF为Boeing提供了一个系统性思考的过

19、程，并发展出一套行之有效的行动策略 Boeing的CSF分析过程有6个阶段 重新评价公司在动态环境下的使命 界定CSF 分析公司与每个CSF相关的强项和弱点 制订具体的行动计划，克服弱点实现每个CSF 实施行动计划 在行动计划实施后审核实际的绩效,U4 资讯系统策略的规划方法,49,P2 商业过程重构,商业过程重构首先由Hammer1990年提出，公司应该运用资讯技术和其他技术，以及过程创新，才能使公司的业绩有大幅度的提高。Hammer提出的是激进的商业过程重构概念 BPR的核心：技术创新和过程创新 BPR的目的：提高公司业绩 BPR的支持：IT 激进的改变无疑有可能带来巨大的利益，但却不是必

20、然的结果，“50%75%的重构工作都没有达至它们预期的成效” Clark&Stoddard将商业过程重构定义为技术创新和过程创新的一种互补合并。,U4 资讯系统策略的规划方法,50,P2 商业过程重构 - 2,商业过程重构的必然性 每个企业都充斥着早些年代遗留下来的一些规则，随着时间的推移，这些工作规则设计的基础可能已不复存在 传统工作组织的模式可能有严重的、并且是根深蒂固的缺陷 以自动化为目的的资讯技术的应用并一定要求商业过程重构，但组织范围的资讯技术的应用，要求新的商业过程,U4 资讯系统策略的规划方法,51,P2 商业过程重构 - 2,商业过程重构的必然性 变革与创新是组织适应外部环境变

21、化、进行自我调整的行为，也是组织保持动态平衡的要求。 以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织将走向衰亡。 在“快鱼吃慢鱼”的时代，充满活力、快速反应是企业取得竞争优势的武器。,U4 资讯系统策略的规划方法,52,P2 商业过程重构 - 3,资讯技术与商业过程重构的关系 与商业过程重构相联系的技术创新，大都是资讯技术创新，或者至少由资讯技术所引致 没有关键的资讯技术就不容易成功实施商业过程重构 开发有效支援某个重要商业过程重构转变的资讯系统、并在全公司推广、实施前，往往需要几年时间进行开发、测试和改良。因此，商业过程重构的确涉及过程的根本改变，但却不必过于激进,U4 资讯系统策略的规划方法,53,P

22、2 商业过程重构 - 4,商业过程重构是一个资讯技术应用的例子，它所带来的策略收益远大于开发基础设施和系统的成本，但是，许多管理人员在实施商业过程重构项目时，错误地把注意力放在节约成本或减少商业过程重的投资上 公司应该借扩展资讯技术功能创造利润 实际上几乎任何策略资讯系统的实施都在某种程度与重构有关，所有的策略资讯系统都可看作商业过程重构的实施,U4 资讯系统策略的规划方法,54,P2 商业过程重构 5,资讯技术不仅是一种优势的来源，而是许多公司在激烈的行业竞争中赖以生存的策略性需要 资讯技术基础设施在许多国家的竞争策略上开始占有重要地位，国家的资讯基础设施，可以彻底改变一个国家的经济和政府结

23、构 重构工作必须对资讯技术基础设施和应用系统进行广泛的投资，才能从中取得收益,U4 资讯系统策略的规划方法,55,P2 商业过程重构 6,重构工程的原则（Hammer) 围绕结果而不是任务进行组织 将资讯处理工作归入产生资讯的实际工作中 将地理上分散的资源看成是集中在一起的资源 将并行的活动连接起来，而不是将它们的结果综合起来 将决策点放在工作进行过程中，在过程中建立控制 在资讯中获取资讯,U4 资讯系统策略的规划方法,56,P2 商业过程重构 7,重构工程应该能创造新的企业文化。职业发展、招聘、培训计划、职务晋升政策，以及其他许多管理系统都必须进行修改以支援新的过程,U4 资讯系统策略的规划

24、方法,57,组织的变革,组织变革是一种全面的自我更新，包括管理理念、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面的彻底改变与革新。 是那些力量在推动变革？,U4 资讯系统策略的规划方法,58,（1）经济全球化,经济全球化使国际竞争国内化，即使你不走出去，跨国公司也已经打进来了。 国内竞争国际化，在中国市场上面对世界强手。 加入WTO为我国企业进军国际市场提供巨大机会的同时，也提高了与国际接轨的要求，面临新的威胁。 国内买方市场形成（90%的商品供过于求）使企业面对前所未有的挑战。,U4 资讯系统策略的规划方法,59,（2）科学技术的飞速发展,科技进步不仅催生出一系列新产业，也造就了

25、一大批新的高科技企业，传统的管理模式和结构形式已不能适应新要求。 先进技术设备在传统产业的广泛运用改变了组织的人员构成和工作组合，信息技术的普及大大扩展了组织活动的地理空间和经营规模。 电子商务的发展彻底改变了组织的结构形态。 组织结构与其技术特征相适应的企业更能取得高于行业平均水平的业绩。 R&D: Research & Development,U4 资讯系统策略的规划方法,60,（3）政策法律与经营环境的改变,国家政策与法律制度的调整与完善直接推动组织的变革。“在商言商、在商明政”是企业成功的前提。 消费观念的变化与市场潮流的转向； 产业结构的升级与世界经济格局的调整既带来机会也使企业承受

26、着巨大压力。 跨国公司的制造业基地向中国转移。 第三产业的迅速发展 文化产业、高知识含量的服务业迅速崛起。,U4 资讯系统策略的规划方法,61,（4）来自企业内部的推动力,组织自身的成长和发展、组织规模的扩大、经营方式的改变都会要求变革。 企业战略的重新制定或调整、企业之间的合并或重组常引起管理政策和实践的变革。 员工对工作自主性和能力发展的要求提高、对精神需要的追求也是组织变革的动力。 企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应变能力差到应变能力强的过程。 判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要求和问题，帮助我们设计合适的组织结构。,U4 资讯系统策略的规

27、划方法,62,（4）来自企业内部的推动力,创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分工较粗，规章制度不健全，但灵活性较高，企业的重点是开发产品和开拓市场，往往依赖创业者个人能力。 成长阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展，组织规模迅速扩张，结构较快调整，常需要设置一些新的部门，创业期的简单型结构明显不适应要求。中层管理人员开始有较强的自主权要求，集权型结构束缚了组织的成长。 成熟阶段:企业有了稳定的产品和市场，组织开始分权，各部门分工明确、规章制度比较健全，正规化程度大大提高，在一段较长的稳定发展后，组织结构趋向僵化，横向协调困难。需要强化协作配合机制，提高管理的灵活性。,U4 资讯系统策略的规划方

28、法,63,（4）来自企业内部的推动力,衰退阶段：企业在快速成长或发展的辉煌时期忽略了存在的负面倾向，由于缺乏主动变革的精神而使问题积累，以致由外部的变化、威胁或偶然事件引发危机，使企业陷入困境。 衰退是可以避免的，问题是企业能否清醒地认识到自身的缺陷而进行改革和创新。 在组织中反对僵化守旧，通过削减管理人员、合并职能部门、围绕项目任务建立工作团队等措施使组织重新变得精干，在组织中鼓励合作和创新精神，重新焕发生机。 四个阶段是一般规律，具体到每个企业，各阶段的时间是有长有短的，积极创新可以延长成熟期而避免衰退。,U4 资讯系统策略的规划方法,64,4 资讯系统的策略结构,商业过程重构 是现代企业

29、提高营运效率的一个方法，也是机构研究所需资讯结构的方法 商业过程：一组互有关联而顺著逻辑次序的工作活动和有关资源，它们互相配合，为顾客制造价值(Sawy, 2001),U4 资讯系统策略的规划方法,65,4.1 商业过程重构,商业过程的特性面向顾客 跨越机构的功能单位、部门甚至机构本身 独立性 涉及资讯流 知识性 非唯一性 增值 组织性 （参见P47保险公司赔偿流程）,U4 资讯系统策略的规划方法,66,4.1 商业过程重构,通过CSF分析，管理层应选择最具关键性的过程为重构对象 按性质商业过程可分为三类 基本工序：直接生产公司产品或提供服务的工序 后勤工序：这个工序支援基本工序，为基本工序所

30、需的物料、机械、人力资源等进行采购、培训、维修等工作 管理工序：这个工序指令基本和后勤工序,U4 资讯系统策略的规划方法,67,4.1 商业过程重构,BPR原则 BPR要加强过程的增值能力而减少其他部分,U4 资讯系统策略的规划方法,68,4.1 商业过程重构,BPR原则(Sawy) 精简 减少等待 与外界合作 大规模替顾客度身订造产品 同步（传播） 数字化和传播,透明化（传播） 感应（更多监测, KPI） 分析和组合（优化流程） 连接、收集和创造（知识管理） 个人化,U4 资讯系统策略的规划方法,69,4.1 商业过程重构,BPR可能用到的系统 DSS ES AI 计量管理模块 BPR工具

31、数据流程分析 ER图 商业建模、统一建模语言等,U4 资讯系统策略的规划方法,70,4.1 商业过程重构,测试题五 一个分销商处理客户来订的商业过程是怎样的？试简述怎样的IS结构最切合分销商的需要？,U4 资讯系统策略的规划方法,71,流程再造的关键,理念突破，不受原有框架的束缚重新从根本上提出问题。 为什么要这样做？有无其他方法？彻底改变习以为常的工作方式。 绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，新系统取代旧系统才会产生巨大飞跃。 惠普公司的采购流程由各事业部分别自行采购再造为总公司利用标准化的采购软件系统集中采购，每年节约采购费用1亿美元。,U4 资讯系统策略的规划方法,72,流程再造的关

32、键,创造性地运用信息技术，尤其是电脑网络的优越性 Otis公司的维修流程将总部的售后服务数据库与维修人员随身携带的小型终端联网，大大提高了从客户报告到维修完成的工作速度。,U4 资讯系统策略的规划方法,73,信息技术潜能 （IT）,企业流程再造 （BPR）,BPR使IT的潜力最大限度发挥，BPR推动了IT的发展。,U4 资讯系统策略的规划方法,74,惠普公司的订单获得流程再造,135名销售代表经过培训学会使用便携式计算机，在会见客户时从公司数据库中获得精确且最新的库存信息。 公司有关促销、报价和折扣等的指示能及时得以传播和执行。 销售人员之间、销售人员与公司之间能频繁地交流销售信息。 销售人员

33、开会的时间缩短了46%，旅行时间缩短了13%，与客户在一起的时间增加了27%。 信息技术的应用实现了营销、库存和销售之间的高度合作。,U4 资讯系统策略的规划方法,75,购进面料,发工厂生产,收购服装,出口,公司与生产厂 订合同,生产厂 自行购布,按合同收购 服装出口,由于服装的规格、品种、式样多，每笔合同有节余导致库存积压 面料达到6000万元。,再造后节省仓储费用，退货率降低，质量提高，双方风险共担。,流程再造的关键,对规则、制度、假设的根本性反思 流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有运行规则的反省。 许多事情并非做不到，只是从来没有从某个角度思考过。 某服装进出口公司的业务

34、流程再造：,U4 资讯系统策略的规划方法,76,某机械厂的业务流程变化：,国家指标,设计,生产,用户,返修,意见,市场需求,设计,生产,营销,市场预测,营销,设计,生产,跟踪服务,定期拜访,免费维修保养,产品覆盖市场达65%以上,设计,U4 资讯系统策略的规划方法,77,4.2 商业模型,决定商业模型与营商能力，何者更为重要？ Applegate的网上商业模型的类别,U4 资讯系统策略的规划方法,78,4.2 商业模型,网上营商的模型 专门分销商：为特定工业或某些市场而服务的分销商，五类专门分销商： 零售商 市场：虚拟公司，保险、证券等 累集商：信息供应（如价格信息，Alibaba） 交换市场

35、：eBay 资讯中介人：特殊的累集商（如天气预报、新闻，Sina）,U4 资讯系统策略的规划方法,79,4.2 商业模型,网上营商的模型 门户网站 水平式：设有多种工具或途径给用户寻找资讯、与别人通讯，以及在网上建立自己的兴趣小组，如Yahoo 垂直式：针对某一种工商业或专业团体 亲和式：类似垂直式，服务对象更狭窄，如女性用户的iVillage.,U4 资讯系统策略的规划方法,80,4.2 商业模型,商业模型分析 研究企业的经营现状，分析收入与支出的模式，并进行SWOT分析，再归纳为某些商业模型 研究发展那些模型的可能性，并预测未来发展的目标模型 以目标模型为基础，研究每个发展模型及其背景因素

36、的先后次序 利用第3点的分析，为目标模型开发一套可以即时监察发展情况的系统 随时修正企业策略，实施的计划和工作量度系统，以配合发展的需要,U4 资讯系统策略的规划方法,81,5 澳洲TAFE资讯技术策略计划,TAFE IT计划方案可分为三个部分：计划及远景、资讯技术模型和实施计划,U4 资讯系统策略的规划方法,82,5.1 确定计划及远景,第一部分包括两项工作：订定整个项目的计划；为机构建立商业和IT的远景 项目计划 收集现有商业及IT策略计划和其他有关资料 与CEO和IT主管会面，收集全面及策略性信息 建立整体项目组织，如IT指导委员会 召开计划项目的小组会议 订立项目的参考权限 订定详细的顾问计划，并编排第一轮的会面与工作坊 利用项目计划工具或试算表，订定整个项目的计划,U4 资讯系统策略的规划方法,83,5.1 确定计划及远景,建立商业和IT的远景 研究有关文件及参考资料 现存的商业策略计划； 现存的IT策略研究和计划； 机构高层发表的声明； 政府的指引或条文 与行政人员及主要策略研究人员会面，了解他们对商业IT的发展方向和各种问题的意见,U4 资讯系统策略的规划方法,84,5.2 发展资讯技术模型,评估现时环境 围