竞争战略培训课件(PPT 96页).ppt

1、,第八讲 竞争战略,主要内容,竞争战略是指在某个产业领域内谋取特定竞争优势的战略方案。竞争战略应该明确出“顾客价值主张”，并据此形成“战略主题”，然后制定出战略方案和一系列的行动方案。本单元将介绍： 一、战略定位 二、再造价值活动 三、顾客策略与采购策略 四、提升资源与能力 五、竞争与合作对策,一、战略定位,战略定位就是要明确企业独特的价值取向，价值取向实际上有三个重要的方面： 你准备服务什么类型的客户？ 如何满足这些客户尚未被很好地满足的需求？ 你会期待或者寻求相应的价格是什么样子的价格？ 从一些成功的个案来看，企业可以把这种定位表达为自己的 “战略主题”。企业在制定竞争战略时，有必要归纳出

2、自己的一组战略主题，作为设计价值活动的依据。,例：最低总成本的价值取向,奉行成本领先战略的企业的战略主题并不仅是成本最低，在质量、供货速度以及向顾客提供系列化产品等方面也应达到顾客的要求。 注意成本领先与全面感知质量是相互矛盾的目标，但一些质量目标与成本目标却使一致的。比如飞机准点飞行（质量指标）可以降低赔偿顾客的费用（成本目标）。,准时提供价廉物美的产品和服务,最低成本 供应商,适宜的 选择性,一贯的 高质量,快速的 采购,例：产品领先的价值取向,产品领先是最为常见的差异化战略。奉行这类战略的企业由于产品性能优异，或是总能够率先推出新产品，因而可以将产品售得更高的价格。这时竞争的焦点在于竞争

3、对手难以企及的一些产品性能上，以及企业能否抢占先机。,性能超越平凡的产品和服务,高性能产品： 速度、尺寸、重量、精度,渗透新市 场区隔,率先 上市,例：完整解决方案的价值取向,向顾客提供完整解决方案则是另一类型的差异化战略。比如IBM公司在生产大型计算机时期，其产品性能并非最好（运算速度比克雷型计算机慢许多），所用技术并非最尖端，但由于其能为客户提供安装、调试、培训、软件、咨询等全套的产品和服务，赢得了良好的市场地位。,提供最佳的整体解决方案,解决方案的 质量保证,快速响应顾 客要求的能力,丰富的 产品内容,顾客维系,例：系统锁定的价值取向,系统锁定战略是通过营造顾客的转换成本，使顾客更依赖于

4、企业。如果企业提供的是可以广泛应用的标准产品（如果顾客使用其他产品，其市场空间将会缩小），或者顾客容易在系列化产品中作出选择，或与顾客在其他方面形成紧密的合作关系，顾客就会更忠实于企业。,最终顾客的高转换成本 为辅助厂家提供附加价值,提供广泛选择 且方便取得,提供普遍 应用的标准,在稳定的平台 上提供创新,提供大的 顾客基群,提供易用的 平台和标准,寻求差别的着眼点,差别是指与竞争的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义的差别化战略。 顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现差别。,集中一点的战略定位,在细分市场上

5、谋取成本优势 例：一家食品供应商的例子 为什么集中能够降低成本？ 使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益 学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。 在细分时常上谋取差别化优势 例：一家服装公司 细分产业-城市的25-35岁的职员 产品-运动装 广告-请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告 战略的波及效应,二、再造价值活动,根据企业的战略定位，企业需要考虑重新设计自己的价值链或价值活动体系，以图在选定的目标市场上形成竞争优势。 重新设计价值活动的基本途径有两种： 重组价值链（改变活动的内容和方式） 控制成本或特色驱动因素（不改变活动的内容，但改变活动的方式）,例：惠普公司的价值链再造,二十世纪

6、八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一体化。 实施“专业化”的决定是由于以下原因: 缺乏竞争力; 需要投资。 希望将资本投入到其他领域。 抵消哑铃型企业带来的威胁。 “专业化”的实现途径 一系列制造还是购买的决策。 实际的垂直一体化的决策。 2000年惠普的资源外取策略，供应链管理,价值链上的成本驱动因素,1. 规模； 2. 学习（低成本学习曲线）； 3. 生产能力利用方式； 4. 价值链内价值活动之间的相互联系； 5.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 6.价值链的横向相互联系； 7. 内部政策：例如，强调成本的内部控制； 8. 时机的选择； 9. 地理位置； 10. 政府政策等一般环境因

7、素。,战略草案的形成,独特性来源与驱动因素,价值链上的每一项活动都可能成为特色的来源，其驱动因素则与成本驱动因素相似，包括： （一）内部政策与时机 （二）价值链之间的协同 价值链内的联系； 纵向联系与纵向一体化程度； 经营单位之间的关系。 （三）价值链特性 学习；规模。 （四）政治性因素与位置。,顾客的采购标准,用户采购标准 = 用户的使用标准 + 用户的信号标准 使用标准用户在实际使用公司所提供的产品（或服务）的过程中，对产品的实际价值的评价标准。 信号标准：顾客用于判断产品是否符合使用标准的一组信号。,用户采购标准与驱动因素,差别化战略的误区： 没有意义的差别化，把差别化混同于高档化，只注

8、意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。,可口可乐的行销三金律（Three Golden Rules of Marketing）,Acceptability(乐得买)：建立品牌形象以获得消费者的偏爱，忠程度。（国际品牌领导品牌） Availability (买得到)：within your arms reach，建立广泛的贩售点。 Affordability(买得起)：best price for value, 价格上让消费者认为物超所值。在适合的销售点、以适合的价格、售出适合的产品和包装。,乐得买（Acceptability),形成产品特色 将国际性成功的广告，利用量购的议价能力，低价购买大

9、量媒体 绵密的对所有阅听人播放 建立国际化产品形象， 利用国际知名品牌的优势要求国际性性通路（如麦当劳，温迪）配合 在其通路点，举办消费者行销活动 形成全国性，国际品牌的形象,买得到 （Availability）,利用对通路需求的深入了解 透过友谊的包装开发能力，开发各种不同的包装 任何通路都有适当的包装陈列，出售 广泛的暴光，强调领导品牌形象 领导品牌形成产品特色的一部分 注：同时达成买得到和乐得买的任务。,买得起（Affordability),在相邻近区域选择装瓶商，利用彼此竞争来降低售价 合理的售价形成物超所值的产品形象 维持物超所值的形象 将适合的包装以适合的价位卖到适合的通路，（如量

10、贩卖大保特瓶，便利店卖易拉罐） 全球性大量采购可以降低原物料价格，形成产品特色 国际性采买，选择最宜的原料来源地区，降低成品价格,三、顾客策略与采购策略,顾客与供应商是企业直接联系的两种外部力量，对企业的生存与发展有重要影响。而顾客策略和采购策略也是竞争战略中必不可少的两项内容。,企业与顾客价值链的多重联系,行政管理 财务管理,利润,技术开发 产品开发,物流和 采购,市场开发 和促销,销售和 服务,人力资源管理 信息管理,行政管理 财务管理,利润,技术开发 产品开发,物流和 采购,市场开发 和促销,销售和 服务,人力资源管理 信息管理,顾客策略合理选择买方,波特：企业应该制定顾客策略，战略能够

11、创造出好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准 顾客需求：与企业能力的一致性。 顾客的前景：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。 内在的议价实力：低。 供货成本：合理。,顾客策略顾客的比例构成,伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客： 能为企业带来商誉的顾客。 能为企业带来利润的顾客。 能为企业带来创新信息的顾客。,采购策略,采购策略要回答的问题是： 第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）的原材料、零部件供应； 第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。,基于竞争关系的价格驱动采购策略,最佳的后向一体化程度 分散购买 促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。 防范供应商建

12、立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。 评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制 主轴：控制供应商的议价力,基于合作关系的采购策略,在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。 实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 供应商和制造商经常互访。 合理的供应商评价方法 主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中,四、提升资源与能力,在一定时期内决定企业效益水平的、阶段性的竞争，是旷日持久的竞争。一项成功的产品有可能成为后进企业赶超领先企业的契机，或是使领先企业的地位得到进一步增强，但要把

13、产品竞争的成果巩固下去，赢得下一轮乃至今后一系列的产品竞争，企业就必须在竞争战略中考虑如何为竞争优势提供持续的基础，不断扩充资源、提升能力，使其超越竞争对手的水平。,通过创造活动的配合形成竞争力,第一种配合是每项活动或功能与总战略的简单一致性配合 第二种配合是在加强活动的联系时出现的； 第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化（optimization of effort） 跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式； 更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能。,案例：一家商业企业的核心竞争力,战略主题 低售价减少频繁的促销省

14、下更多钱维持商品低售价满足顾客需求。 品种丰富让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品满足顾客需求 活动 每日特价 (推广) 吸引顾客单位销售额高建立员工利润分享员工向心力及客服水准提高。 敏捷的运输系统 (配送中心，车队) 速度及效率提升 (48小时内运送达卖场，每周补货两次) 减少缺货或存货过多，成本降低 核心竞争力 供应链管理无存货堆积成本降低商品售价降低 供应链管理：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接触联系的管理技术与信息系统。,积蓄内部资源,企业的资源可分为有形资产和无形资产两种基本类型。这两种资源的属性不同，它们的积蓄、开发、运用机制也有很大差别。通常有形资产的积蓄取决于企业的

15、经营绩效，而无形资产的积蓄则决定着企业的经营绩效。 如果把企业的无形资产作为一个整体加以考察，不难发现每一种无形资产如技术、商誉、信息、组织成员的技能、经验和工作精神等都是智能化的资产，都含有一定的知识因素。它们之所以会在运用中增殖，可被重复使用以及同时为多个部门共享，原因很大程度上也在于此。,有效提升内部资源的途径,五、竞争与合作对策,为了能够应对复杂的竞争局面，竞争战略中应该对企业如何迎击竞争对手的攻击行为，如何面对各方的合作企图，以及企业自身如何发动攻击行动或合作行动的原则进行界定。 需要指出，企业用来打击竞争对手或寻求合谋的手段有多种，在竞争中应该适宜地组合运用各种手段。,价格竞争,在

16、市场竞争中，价格战扮演了一个“洗牌机器”的角色：市场的主导者可以通过价格竞争来“清理门户”，排挤市场上的二三线品牌，为自己创造更大的市场空间，进一步巩固领导的地位；对于市场的主要跟随者，价格战是他们主动出击、谋求翻身的一种战术，如此一方面可以挤占更小品牌的生存空间，另一方面可以蚕食领导者的市场，加速市场的演变；对于市场的新生力量，以价格战为主的渗透则是他们生存、发展的全部希望。 价格竞争的方式包括： 掠夺式定价以抢占其他企业的市场为目的 价格歧视针对不同的细分市场制定不同的价格，以强补弱,提前发布信息,利用信息作为竞争武器，也是许多企业经常采用的战略之一，占有一定优势的企业通过提前发布信息，预

17、先以信息“占领”市场，可谓事半功倍。 例：1960年代时，为避免顾客转向购买CDC的产品，在CDC宣布年底要推出与IBM兼容性更强的新产品时，IBM也宣布在年底要推出新型产品，其实其产品尚不成熟，IBM事后再宣布延后推出新产品。 IBM提前发布产品信息的作法，被竞争对手指责为垄断行为而受到起诉。,捆绑销售,捆绑销售是利用自己的优势产品或服务来扶持弱势产品的一种竞争战略，捆绑销售的要点在于选取合适的捆绑方式而不引起顾客的反感，比如： 以价格作为捆绑手段 以折扣价格向顾客销售一组产品 以技术作为捆绑手段 利用顾客难以理解的技术理由把产品捆在一起 以服务作为捆绑手段 承诺对捆在一起的产品提供完善的服

18、务,提高对手的成本,企业在水平竞争中，也可以设法提高竞争对手的成本。如果企业在某些方面占有优势（比如技术、资金或是规模），如果能够使这些环节成为竞争的焦点，就可以迫使对手跟进，从而使其提高成本。 例如： 采用分期付款方式销售产品 发起广告战 把某种技术变成竞争焦点,单位产品中的广告费用,销售规模,A公司,B公司,假定广告的规模经济曲线如图所示，A公司与B公司相比，在曲线上占据着有利的位置。,合作与合谋战略,在超强竞争环境中，企业之间进行合作或合谋的可能性大大减少，但合作或合谋的行为还会不时地进入人们的视野。这些行为可以在一定程度上避免价格竞争，保护企业的收益，但许多合谋行为违反了相关法律，会受

19、到法律的制裁。 中华人民共和国价格法第二章第十四条： 经营者不得有下列不正当价格行为： （一）相互串通，操纵市场价格，损害其他经营者或者消费者的合法权益； 台湾地区的公平交易法则规定： 事业不得为联合行为。 本法所称联合行为，谓事业以契约、协议或其他之方式合意，与有竞争关系之他事业共同决定商品或服务之价格或限制数量、技术、产品、设备、交易对象、交易地区等，相互约束事业活动之行为而言。,公开合作,当企业不具有成本优势，或希望通过联合来获取更高的垄断性收益时，合作或合谋便成为极具诱惑力的选择。公开合作的方式包括： 共同销售：在国际贸易中，竞争对手之间联合组建销售公司，以避免彼此之间的价格竞争； 固

20、定价格，如石油输出国组织； 专利授权，通过把专利授权给某些竞争对手，避免在技术开发中出现过度竞争； 联合采购，小企业群体通过联合采购以压低原材料成本支出； 转包合同，如美国海事保险业中的转包合同。,例：航空公司之间的联营,台湾航空管制放开后，多家民营公司进入航空领域，价格战一度十分激烈。台北至高雄航线单程票价最低仅为600元台币（150元人民币）。于是一些航空公司开始建立联营关系：几家航空公司的机票可以互换。譬如一位乘客持A公司的机票可以乘坐B公司的航班，但事后A公司要按B公司的票价向B公司支付票款。 这样一来，A公司就不会以比B公司更低的价格出售机票，过度竞争得以避免。 美国产业经济学家SC

21、HERER声称：厂商可能的合作方式超乎人类的想象。,隐形合谋,在反垄断法管制严格的国家，订立价格协议等行为会受到法律的严厉制裁，这时企业更倾向于与竞争对手就价格问题形成默契，如： 触发策略 表面上看，采用这种策略的企业针对竞争对手的价格行为会迅速作出反应，而实际上，这些企业之间的价格却非常一致。 价格领导 在价格变动时，首先由行业内的主要企业作出调整，其他企业再跟进，这就可以避免价格战,竞争战略与博弈,博弈论是近年来颇受经济学界欢迎的一种理论工具，Adam M. Brandenburger和Barry J. Nalebuff凭借其对博弈理论深刻洞察，开发了一种理论分析架构，他们在竞合论（co-

22、opetition）一书中，对这种分析架构进行了系统的解释。 竞合（co-opetition）-合作造饼，竞争分饼。最早由Novell公司创始人雷努尔达使用，“因为信息业的经验教训告诉他，必须同时开展竞争与合作”,本讲的主要内容,一、价值网与游戏规则 二、改变参与者 三、改变附加值 四、改变规则 五、改变范围 六、改变战术 七、改变博弈战略的陷阱,一、价值网与游戏规则,企业间的竞争是围绕着创造价值的效率展开的，从价值（或是创造价值）的角度认识竞争，理解竞争，是一个非常适当的切入点。 布兰登伯格与那尔波夫对竞合的讨论是从所谓的“价值网”开始的。,价值网谁在参加着博弈,客 户 竞争者 公 司 互补

23、者 （替代者） 供应商,例：纸牌博弈,Adam的博弈：老师有26张黑牌，将26张红牌分给26个学生，系主任提供$2600，每出现一对牌（一张红，一张黑）支付$100。 规则：学生不能共谋，单独与老师进行讨价还价。 最可能的结果是：老师与每个学生平均分配$100，即50/50。老师的收益是50%$2600=$1300。 巴瑞的博弈：情况与规则博弈类似，但是这次老师当众烧毁了3张牌。 情况是：整个饼的价值减少了（$2300），3个最后交易的学生一分钱都得不到，老师在分配中的地位升高了。 可能的结果：老师可以实现90/10或者80/20的分配方案（不能低到令学生宁愿放弃）。如果按前者进行分配，老师的

24、收益是 90$2300=$2070,纸牌博弈的启示,上述博弈说明： 你在博弈中的收益，并不取决于饼的大小（当然饼的大小也是一个不容忽视的影响因素），而是要明确你自己在一个博弈中的地位，你的权利所在。 成功的企业战略是主动塑造博弈的形态，而不是被动地适应自身所面对的博弈。 既然原有的博弈方式已经不可能给企业带来收益，为何不改变它而获得更高的回报呢？ 改变博弈的5个要素： 参与者 附加值 规则 战术 范围,改变博弈，获得更多价值,步骤： 确定价值网 确定并改变五个要素： 参与者（Players），附加值（Added Value）， 博弈规则（Rules），策略（Tactics），范围（Scope）

25、，简称：PARTS 成功的企业运营策略是从正确评估这些要素开始的，并且能够改变其中的一种或几种。 改变博弈是企业战略的精华所在。,二、改变参与者,按照被动的博弈思维方式，参与者所参与的博弈一经确定便不可更改，参与者的角色、互相之间的关系等元素就固定下来，参与者所要做的只是研究如何完成博弈的过程以获得最大的收益。 这种思维定势应该被打破，必须认识到企业运营博弈中参与者的角色不是固定不变的，有时通过改变参与者来改变博弈是一种聪明的举动，当然也包括改变自己。企业可以考虑成为参与者或引入其他参与者 引入顾客 引入供应商 引入互补者 引入竞争者,案例：Craig McCaw公司收购 Lin Broadc

26、asting公司,McCaw公司欲收购Lin Broadcasting公司的服务网络，以获得美国全国性的无线通讯服务供应商的资格。 McCaw 开出的价钱是每股120美元,导致Lin公司股票市值从103.5美元涨到129.5美元。 Lin公司对于收购价不甚满意。针对这种态度，McCaw将收购价降为每股110美元。 Lin公司找到了新的收购人Bell South公司。Lin公司与Bell South公司达成协议，为了报答后者参加收购争夺，前者会付给后者一笔高达数千万美元的费用。,案例：Craig McCaw公司收购 Lin Broadcasting公司（续）,Bell South公司叫价是每股1

27、05112美元，McCaw的回应是每股112118美元。于是Bell South公司将价钱升到了每股120美元。McCaw将收购价定为每股130美元，并付给Bell South公司额外补偿以使其退出这场竞购。 收购的结局皆大欢喜 Lin公司的收益增加了10亿美元 McCaw随后将全部服务网络卖给了AT&T公司，也赚了数十亿美元 Bell South公司获得了数千万美元的补偿 竞合论的真谛：改变非输即赢的法则，追求共赢。,引入新的客户,引入新的客户总能使饼更大，同时分得更多利益。因为客户的讨价还价能力低了。 存在竞争对手时，开发新的客户也是可取的： 竞争对手生产能力有限，不可能吸引所有的新客户

28、竞争对手之间总有些差别，可以服务不同客户 引入新客户的方法 培育市场 为新客户支付报酬（免费尝试，赠阅报刊，免费电子信箱） 确定互补品，刺激互补品的消费，成为自己的客户,引入供应商,为新供应商支付报酬 建立购买联合体以成为大买家，吸引更多的供应商 1995年，IBM等几家大公司共同形成了联合集团，以降低为雇员购买健康保险的费用。 奥迪斯国际物流业务的集中招标 后向联合成为自己的供应商 一个开采原材料，最后生产出最终产品的生产企业可以承包一个独立采矿企业来满足本企业的原材料需求,引入互补者,帮助客户成立购买联盟，以购买更多的互补品 汽车销售与汽车保险 支付报酬使互补者进入市场 成为自己的互补者

29、误解1：从互补市场中赚不到钱 误解2：与企业核心业务无关，会分散资源。 方 式：全系列经营互补产品 捆绑销售 交叉补贴 注意：互补者也可以让竞争者获益！,引入竞争者,引入竞争者的意义 改变参与者不仅可以考虑为各参与方引入竞争者，也可以直接引入自己的竞争者，以使竞争格局发生变化 引入竞争者的方式 将技术进行许可生产，以放弃垄断 创造新的供货源以鼓励客户采用你的技术（发挥顾客群优势，如Intel 8086芯片) 在企业内部促进竞争,改变参与者-结论,成为参与者 在进入博弈之前，评估自己的附加价值 即使不赚钱也可以参与，只要能从参与获利的企业那里获得报酬 不能获得报酬，最好旁观，参与需要成本 改变参

30、与者（不仅可以引入，也可以更改） 客户 供应商 互补者 竞争者,三、改变附加值,博弈的附加值就是每个参与者向博弈中附加的价值。根据博弈理论，一般情况下，每个参与者在博弈中所获得的价值不可能超过它本身的附加值。因此，企业要在博弈中获得更大价值，就必须增加附加值的价值，或者降低其他参与者的附加值。,任天堂（Nintendo）案例,任天堂的良性循环垄断者附加值 1983年推出家庭游戏机，1986年打入美国。当时家用计算机$2500-5000，而任天堂游戏机仅$100左右 精彩的游戏 外包开发游戏软件，但严格限制 控制供应量 促进更大的需求 免费广告 售出较差的游戏（创可贴效应） 出版杂志，提供游戏攻

31、略，产品互补,任天堂的价值网,顾客： Wal-Mart,供应商： 夏普（芯片） 迪斯尼,互补者： 软件商,替代者： 硬件厂商,任天堂,任天堂：改变参与者的附加值,客户 限制供应量，使顾客竞争力量全无（与扑克牌游戏的例子很相似） 供应商 普通芯片；减少迪斯尼卡通形象的附加值，寻找新形象，导致供应商附加值很低 互补者 软件开发许可；自己开发，导致互补者的附加值很低 竞争者 有吗？（90%的市场占有率） 任天堂通过垄断获得高额附加值,改变附加值（续）,两种类型的附加值 垄断者的附加值：垄断利润+限制供应 竞争中的附加值：高质量与低成本的兼顾或权衡（向顾客提供更多的价值） 清楚所处行业的性质 垄断行业

32、：限制其他竞争对手的附加值 竞争行业：建立市场上的附加值 与顾客和供应商建立稳固的关系以保护附加值。,四、改变规则,规则是可以改变的 改变规则是改变博弈最直接的方式，问题是改变什么规则和如何改变 法规不可改变，合同规定了许多规则，它们是可以改变的。 改变规则是一项创造性的活动 在一个领域有效的规则可以借鉴到其他领域； 与客户的规则可以应用到与供应商的关系中； 其他企业有效的规则可以用到自己的企业中。,改变规则的途径,与客户的合同 最惠客户条款Most-Favored-Customer Clauses（MFC) 对其他客户的优惠自动给予该客户，（我给别人的，也会给你） 对抗竞争条款Meet-th

33、e-Competition Clauses（MCC) 给客户所有竞争对手能给予的优惠， （别人给你的，我也会给你） 与供应商的合同 大量客户市场规则,客户追求最惠条款的原因,没有意识到它会改变博弈； 客户的谈判地位不强，希望从别人的谈判结果中获益； MFCs 一般不会抬高价格； 客户可能不关心绝对成本，而更关心竞争对手的相对成本； 客户的采购部门可以减小压力。,MFCs如何改变博弈？,对于最惠条款，卖方的看法 有利之处： 增强谈判地位（不向客户让步）； 使客户没有足够的动机来讨价还价。 不利之处： 容易失去客户； 不利于从竞争对手处争取客户 对于最惠条款，客户的看法 有利之处： 从其他客户的工

34、作中获益； 确保不会处于成本劣势； 不利之处： 如果别的客户也拥有最惠条款，就不能获得特别的优惠。,对抗竞争条款作用,没有该条款，随便一个新生产者出来提供一个更低的价格，就会拉走客户。 有了该条款，客户就必须将竞争对手的报价告诉现有生产者，而现有生产者再决定是否降价。 有利之处： 使竞争对手的进攻无力可图； 减小报价的不确定性； 公司最终决定是否保留客户。 不利之处： 使竞争对手报出低价但却不必真正实施,与供应商的合同,由于价值网的对称性，客户合约中的两种条款对供应商同样有效 MFC：给予供应商最高的价格。 MCC：公司承诺以竞争者能给出的最高价向供应订货，但供应商必须保证供货。 Take-o

35、r-Pay 条款 特点：公司向供应商订购一定量的产品，如不能完全兑现，公司要向供应支付一定数额的罚金。 这是当买方具有议价力，供应商用于保护自身的条款 Take-or-Pay 条款对公司的有利之处： 与供应商形成紧密联系，减少其生产风险； 公司以较低的价格购得产品。 不利之处： 对市场波动的承受力下降。,大量客户市场规则,存在大量客户的市场与前面所讲的情况有很大不同 公司的强势地位，使其可以单独订价而不必与客户谈判； 客户的谈判地位低 最惠客户条款（MFC）仍然可能为公司带来好处，这可以降低客户持币待购的可能性 国内空调市场有生动的一例。格力空调5月份宣布，格力将来如果降价，会对5月1日以后购

36、机的用户进行还款以补齐差价。这实际上是对大量客户的“最惠客户条款”。 对抗竞争条款（MCC）大多数情况下不再有效。,改变规则结论,你可以改变规则 不要盲目遵守所有的规则 不要盲目遵从别人的规则 不要期望别人盲目遵从你的规则 如果不能控制一项规则，就不要将竞争优势建立在这项规则上,五、改变战术,感知（Perceptions)就是一切 博弈总是在一团混沌不清的迷雾中展开的，无论准确与否，认知都能驱使行为。把握并建立竞争对手的感知也就成了商业战略的重要组成部分。 当某工业期刊错误地将总体市场夸大15%后，一场产品价格战便启动了。各主要参与者都以为自己丢失市场份额，采取降价措施以夺回那些原本并未丢失的

37、市场。,管理和改变竞争者感知，成为当今企业战略中的核心内容之一。 感知的范围是无限的，你所为的和你所不为的，都将形成一种信号，进行传递。 改变人们（竞争者、互补者、消费者）的感知，你就改变了博弈。塑造（Shape)感知正是战术行为的主旨所在。 战术是参与者为建立其他参与者的感知所采取的行为。有些战术是为了拨开迷雾；有些是为了保持迷雾；还有一些则是为了制造新迷雾。,改变战术（续）,1994年，纽约邮报（New York Post）通过创造感知，避免了一场与每日新闻（Daily News)之间的价格战。 战术实施前 价格：Post 40美分 升至 50美分 VS News 维持40美分 状况：Po

38、st 订户及广告收入减少，难以为继 迷雾：40，News维持现状，拒绝任何改变 Post 在Staten Island地区以25美分促销 Post目的：逼迫News 提价至50美分 创造感知 Post要展示强势给News，即：财力雄厚，足以发动，并敢于发动价格战； 真正发动全面价格战，代价太大（从未打算），且目的只是为了使News相信这一点； 因此，在Staten Island小范围促销就为了展示自己的实力和决心。 News价格升高到50美分，避免了两败俱伤,拨开迷雾（Lifting the Fog),保持迷雾（Preserving the Fog),当某一标准确立后，市场主导者便会维护人们对

39、该标准的感知； 市场后来者却总在试图改变已有感知，并广泛传播； 主导者由此陷入失大于得的局面，因此，就需要阻止新感知的产生。,制造新迷雾（Stirring Up the Fog),简单意味着透明，人们可以清晰看见你的所作所为； 但有时，需要将博弈复杂化，或变得难以预期； 这时，需要制造迷雾。,六、改变范围,广阔无垠，全凭链接 任何博弈都不是一座孤岛。即便如此，人们还是划分界线，将世界划分成许多相互分离的博弈。 一个很容易犯的错误就是孤立地分析这些相互分离的博弈，想象着不存在范围更大的博弈了。问题是这种假设的界线并不存在。,每一个博弈都与其他博弈连在一起。一个地方的博弈会影响其他地方的博弈，今天

40、的博弈也会影响到明天的博弈。 任何两个博弈，即便是单独进行、自成气候的博弈，也只是大博弈中一个组成部分而已。 从定义上来讲，这个神秘的庞大博弈没有界限，没有固定的范围。 因此，参与者、附加值、博弈规则和战术这4个要素，即PART，构成了这个神秘的大博弈的全部因素。,博弈间的联系,通过参与者联系,任何时候当你的博弈中有一个参与者同时又是另一个博弈中的参与者，这两个博弈就有可能相连。 参与者可以是价值网中的任何角色，可以是顾客、供应商、竞争者或互补者，决定了博弈间联系的可能性。 要想确定这两个博弈是否相连，必须审视一遍 PARTS中的其他因素。,通过附加值联系,如果顾客或供应商涉足于一个以上的市场

41、，就会产生附加值的联系。 福特汽车公司意识到了这种联系，决定参与信贷博弈。福特汽车信贷（Ford Motor Credit）提高了福特在汽车销售博弈中的附加值。 市场新进入者（Newcomers）面临许多不利因素，几乎没有哪些业务能做得比主导者更为出色，与之硬拼（head to head），失败难以避免。 新进入者的附加值较低或缺乏高增值环节。 避免这种状况发生，需有效利用你的目标市场与主导者现有市场之间的相关性，使主导者为了不影响其现有市场而暂不涉足于你的目标市场。,这就为主导者设立一种困境（Dilemma）。 它希望能够涉足于你的市场，但它（暂时）不会这样做。因为，这会降低现有业务的附加值

42、，或者说，（机会）成本太高。 结果，至少在短时间内，它会任你所为。 这就是“柔道战略”的基本思想。 以其人之力击其人，将对方的强势（Strength）转化为弱势（Weakness）。,通过附加值联系（续）,通过规则联系,规则是改变博弈范围的直接调节工具（Rules are a direct lever for changing the scope of the game） 案例 定价规则之关联折扣（Package Discounts） 关联折扣把两种产品的销售相联系。,案例：定价规则之关联折扣,华纳公司录影带销售 电影：The Fugitive（F) 与 Free Willy（W） 相关性：内

43、容都关于追捕 成本因素：制作成本5元，销售成本9元 消费者分类（调研400名录影带定期购买者） 第一类：100人，以20元购买F； 第二类：100人，以20元购买W； 第三类：100人，以20元同时购买F及W； 第四类：100人，只以17.5元同时购买F及W；,现两片均定价20元，销售400盒，具体： 第一类：100 ；第二类：100 第三类：200 ；第四类：0 两片均降价至17.5元，销售600盒，具体： 第一类：100 ；第二类：100 第三类：200 ；第四类：200 前三类降价后损失：2.5*400=1000元 第四类销售收益：（17.5-5-9)*200=700元 损失大于收益，调

44、价方案不可行,案例：定价规则之关联折扣（续）,改变规则，采用“Package Discounts”定价 若购买F（W)，则获赠5元优惠购买（F）； 即：若共同购买与，则获元折扣。 具体销售： 第一类：100 ；第二类：100 第三类：200 ；第四类：200 第一、二类销售不受影响； 第三类降价后损失：2.5*200500元 第四类销售收益： （17.5-5-9)*200=700元 收益大于亏损，方案可行,案例：定价规则之关联折扣（续）,结论分析 单独降价2.5元，方案不可行； 联合降价5元，方案可行； 两种降价方案对需求起了同样的刺激作用，但最后一种情况却对较少的人给予折扣。 通过关联折扣的

45、方式，提高了销售量，却没有放弃过多的利润。,案例：定价规则之关联折扣（续）,通过战术联系,两种博弈相联系，有时仅仅因为人们觉得它们相关。 两种博弈能够合并成一种更大范围的博弈，有时仅仅因为人们相信其一的发生将导致其二的发生。 通过建立或破坏人们这种对博弈在感觉上的链接，战术改变了博弈的范围。 威胁与承诺就是创造这种感觉链接的典型方式。,案例：NutraSweet与Holland甜味 剂公司欧洲之争,背景资料 NutraSweet主产品天冬甘素（Aspartame）在欧洲的专利于1987年到期，在美国的专利则于1992年到期。 天冬甘素的欧洲市场不大，大约为美国市场的1/10，但对于进入美国市场

46、有重要意义。 1987年，Holland打算以柔道战略进入欧洲市场，即小批量，寻找市场空隙。,竞争过程 Holland认为，由于市场规模不大，如果NutraSweet降价对抗，将遭受较大的损失，还不如让给Holland一小部分市场。 出人意料的是，NutraSweet对Holland猛烈攻击，数次发动价格战。 至1990年，Aspartame价格由70美元降至22-30美元，Holland在欧洲亏损，NutraSweet利润减少80%。,案例：NutraSweet与Holland甜味 剂公司欧洲之争（续）,双方行为分析 从价值角度看，NutraSweet降价竞争在经济上是不明智的，导致利润大辐度减少。简单地看，置之不理，出让小部分市场份额是一种更好的选择。 这个问题仅仅从欧洲市场看是不够的，NutraSweet关注的是1992年的后的美国市场。 Holland当前的生产能力仅能服务于5%世界市场，这并非问题根本。一旦它在欧洲赚钱，必将扩大生产规模，1992年它将以较高起