管理变革概述(PPT 56页).ppt

1、本章教学目的、重点及难点,第十讲 管理变革概述,一为什么要进行管理变革 二管理变革的阻力 三降低阻力的策略 四管理变革的原则 五管理变革的程序 六管理变革的方法 七管理变革的模式,管理,决策,计划,组织,领导,控制,竞争优势,经营趋势,管理变革,一为什么要进行管理变革,1 外部环境的变化 从一国经济走向全球经济 信息社会的到来 消费市场对企业的挑战更直观 企业竞争优势的新来源 2 传统企业组织功能的局限 组织内部的垂直沟通所带来的不足 沟通费时间，容易丧失机会 容易使企业最高领导层根本无法了解现场情况 组织信息拥有量极度不均衡，基层员工丧失工 作积极性 重视管理而不重视创新 分工过细，既淡化了

2、整体利益，又造成低效率,企业竞争优势的新来源,1 速度/时间（Speed /Time） 2 灵活性（Flexibility） 3 质量/设计（Quality/Design） 4 信息技术（Information Technology） 5 联盟/网络（Alliances/Network） 6 快速创新改进（Fast Innovation Iprovement） 7 技能更新（Skill Upgrading） 8 服务增值（Service Added） 9 大企业内部的中小业化（Small Within Big） 10 分包（Subcontracting） 11 全球化（Globalizatin

3、g） James A.F. Stoner等：管理学（1995）,检查“组织水肿”的德鲁克测试法,当出现以下情况时，一个组织就“生病了”： 对组织的人而言，获得提升比完成工作更重要 更关心如何避免出错，而不是关心如何大胆做事 组织更关心的是如何中和其成员的缺点，而不是如何去发挥他们的优点 良好的人际关系比业绩和成就更重要 “当人们开始谈及贯彻而不是开展，谈及收尾而不是完成时，组织就已经处于发烧状态了。” 德鲁克：未来的里程碑（1959）,剧烈式变革与渐进式变革的对比,渐进式变革,剧烈式变革,持续进步,维持平衡,影响组织局部,贯穿于正常的结构与管理过程,新技术,产品改进,突破框架,打破平衡,转变整

4、个组织,创新的结构和过程,突破性技术,新产品创造新市场,二管理变革的阻力,可能使人们反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。 变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。组织中的员工对不确定性有一种厌恶感。例如，在制造厂中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法。往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的方法。有些检验员可能担心自己学不会，由此对统计控制方法产生敌意的态度，并要求他们采用这一方法时表现出无效的行为。 反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现

5、有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或者其他看重的福利。 阻力的最后一个原因是，有人认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。要是一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序将造成生产率或产品质量下降，那么他就极有可能反对这项变革。,三降低阻力的策略, 教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。 参与。一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。 促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。 谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是，以某种有价值的东西来换取阻力减低。 操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引

6、力，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等。合作是介于操纵与参与之间的一种形式。它是通过“收买”反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。 强制。克服变革阻力的最后一种策略是强制，即直接对抵制者使用威胁力和控制力。,变革的动力,变革的阻力,市场变化 机遇与挑战,竞争压力 生存 发展,技术进步 新知识 新技术,员工创造力 创新 学习,精神支持 热情、兴奋 价值观,利益驱动 个人得失 权力冲突,缺乏了解 对变革的误解 对变革不信任,惰性作用 习惯势力 陈旧观念,心理压力 失去自尊与自我 焦虑不安,评价差异 持不同意见,变革的动力与阻力,四管理变革的原则,1 市场是我们一切行动背后的推

7、动力 2 我们本质上是一家质量至上的科技公司 3 我们成功的基本标准是顾客满意度和股东收益 4 我们是官僚组织最少，永远关注生产率的创新型企业 5 我们永不忽略公司的战略目标 6 我们的思考和行动都要有紧迫感 7 紧密团结、共同奋斗，杰出勤奋的员工无往而不胜 8 我们将关注所有员工的需要以及所有工作的社会需求 IBM前CEO郭士纳,五管理变革中的错误及其后果,常见的错误 *容忍自满绪不断滋长 *没有建立一个强大的联合指导委员会 *低估了远大设想的力量 *传播设想的努力打了10倍（100倍，甚至1000倍）的折扣 *任由种种障碍阻挠新设想的实施 *未能创造短期收益 *过早宣告成功 *忽略了使改革

8、意识牢牢扎根于企业文化之中的重要性,后 果 *新战略得不到有效地实施 *企业兼并后没有产生预期的协同作用 *重新策划的工作耗时太长和费用太高 *缩小规模后并没有减少费用 *提高质量的计划没有带来人们所期望的结果,造成自满情绪的根源,企业结构问题造成行动困难,企业结构问题造成行动困难,职员们理解这种改革设想并希望把它变成现实，但受诸因素的制约：,老板阻止人们把这项新设想付诸实施,由于缺乏必要的技能而破坏了改革行动,人事制度和信息体系造成行动困难,六管理变革的程序,1 形成紧迫感 2 建立联合指导委员会 3 努力构思设想，制定相应战略 4 传播改革设想 5 授权各级员工采取行动 6 创造短期的收益

9、 7 巩固成果和深化改革 8 使新方法在企业文化中形成制度化 科特：为什么改革的努力会遭失败（1995）,组织变革成功的8个步骤,组织变革的8个步骤,步骤1 无论是大型私有企业的高屋主管，还是身处非营利组织的基层部门，那些在组织变革中取得成功的人士，都会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪自满、恐惧或者愤怒不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。紧迫感，有时是通过一些

10、富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到，进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。,增加紧迫感的途径,1 制造危机：允许出现财政亏损；通过同竞争对手进行对比，让经理们了解公司存在着严重的问题；允许错误暴露而不是在错误出现的最后一分钟加以纠正。 2 消除明显的过分奢侈的行为（如公司拥有自己的乡村俱乐部、宠大的飞行编队和供经理人员专用的菜肴精美的食堂等）。 3把反映收益、收入、生产率、顾客/客户满意率和开发新产品周期情况的指标定的高一些，迫使他们改变经营方式，不然他们就达不到这些指标。 4 不要仅根据实现狭隘的职能目标的状况来考核下属单位的工作成绩。坚持主张让更多的人受到涉及范围广泛的业绩

11、衡量尺度的考核。 5 让更多的雇员多了解一些有关顾客/客户满意率和公司财务状况的数据，特别是能体现出竞争中弱势的数据。 6 坚持让员工定期同不满意的顾客/客户、供货商和股东换意见。 7 利用聘请顾问和其它手段迫使管理人员听取更多的相关的数据和更开诚布公地讨论问题。 8 无论在公司的报纸上还是在高级管理人员的讲话中，都应该对公司的问题开展更坦率的讨论。高级管理人员停止继续发表不负责的“乐观言论”。 9 不断和大量地向人们提供有关以下方面的信息：未来的机遇、抓住这些机遇将会带来的可观的收益以及公司目前在哪些方面尚不具备抓住这些机遇的能力。,行得通的方式 向别人展示一件非常吸引人，并能够为人们所实际

12、看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到进行变革的必要性。 向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据，以此来表明企业需要进行变革。 经常寻找一些廉价而简单的方式来降低组织中的自满情绪。 永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪即使在非常优秀的组织中也不例外。 行不通的方式 仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求得到顶级管理层的批准，只顾问前冲，却丝毫不考虑企业内部存在可能会阻碍变革的情绪。 对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立愿景和战略的环节。 过于强调危机的重要性，相信如果没有一次危机或燃烧的平台，组织变革就永远无法取得成功。 总是抱有这样一种想法，“我不是组织的最高领导

13、者，我能做的事情非常有限。”,步骤2 有了紧迫感之后，成功的变革领导者，会马上召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员，组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。这支团队应该有着很强的责任感，并且能够得到大家的信任。而那些不大成功的组织，却会把所有工作重心都放在一个人的身上，有的时候，甚至是依靠复杂的管理结构。当从事具体的变革领导工作的人，缺乏必要的权威和能力的时候，整个变革工作也就变得难以继续开展了。,建立能够推动改革实施的联合指导委员会,寻找合适的成员 *身居要职，知识渊博并深受信赖 *有领导和管理方面的才干，特别要具备领导才能 建立信任 *通过组织周密的外出活动 *多次举

14、行讨论和组织集体活 确立共同的目标 *是明智的 *是见于吸引力的,行得通的方式 表现出一定的热情和责任感（或者是帮助别人表现出这两种情感），把适当的人选吸收到变革领导小组中。 以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合作精神。 为指导小组会议安排合理的结构，最大限度地降低挫折感，并增加团队成员之间的相互信任。 如果你不能适应步骤2挑战，如果不能吸收到适当有人员参加指导团队的话，我建议你应该在步骤1（提高人们的紧迫感）上多加努力。 行不通的方式 以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结构或者支离破碎的高级团队来领导变革。 不能直接面对土气低落和权力中心分散所带来的团队建设问题。 由于担心遇

15、到反对，所以在开展工作的时候忽视或绕过部门领导。,步骤3 接下来，指导团队会为自己的组织变革，确立合理、明确、简单而振奋人心的愿景和相关战略。而在那些不大成功的组织当中，领导者们列出的只是详细的计划和预算，这些虽然是进行变革的必要条件，但还远远不够。或者制定的愿景不符合当今世界及企业的实际情况，或者制定的愿景没有得到指导团队的认同。而在另外一些不大成功的企业当中，领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于谨慎，以至于无法跟上时代的步伐。,有效设想的征,*可想象的：提供了一幅有关在未来该是什么样的画卷 *具有吸引力：吸引雇员、客户、股东和其他与这家企业有切身利害关系的人关注他们的长远利益 *可行性：所

16、提出的目标务实并能够实现 *有重点：是不是非常明确，足以在决策过程发挥指导作用 *灵活性：是不是非常灵活，可以让每个人采取主动行动并根据不断变化的条件作出不同的反应 *可传播性：容易传播吗：能在5分钟内释清楚吗？,努力提出有效的设想,*初稿：初步的设想常常是由某一个人提出的，但它反应出了他或她的梦想以及市场的真实需求 *联合指导委员会的作用：随着时间的推移，第一稿将不断受到改革指导委员会或人数更多的一个群体的修改 *进行协作的重要性：如果不进行任何有效的协作，这个委员会是不会发挥任何作用的 *思考和心智的作用：分析性思考同大量的梦想相结合是完成这项工作的关键 *这个过程的凌乱性：设想形成的过程

17、通无规律而言，前进了两步，又退后了一步 *时间范围：设想决不可能在一次会议上就形成，这基活动需要花费数月，有时甚至是数年的时间 *最终结果：这一过程的结果是明确了未来发展的方向，而这样的前景是具有吸引力的、可行的、有侧重点的、灵活的并且能够在五分钟或更少的时间内进行有效传播,行得通的方式 描述可能的未来图景。 用简单明了的话表达出明确的愿景。 不断发展完善的愿景就像委员会为人们提供服务。 用大胆的策略指导人们实现大胆的愿景。 注意变革的速度。 行不通的方式 认为简单的计划或预算就足够指导人们实现未来的愿景。 在制定愿景时过分强调财务分析。 过分降低运营成本，这会导致人们心理上的不安和压抑。,步

18、骤4 接下来的工作就是将愿景和战略传达给所有的相关人员，也就是说，领导者需要把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去。这一步骤的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识,建立一种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的能量。过程当中，实际行动的力量通常要大于侃侃而谈。人们会更加注重领导者的行为，而且这些行为应当是不断被重复的。而在那些不大成功的组织当中，领导者很少能有效地进行这种传达，或者即使人们听到了命令，也不会真正地接受它们。值得一提的是，很多智商很高的人并不善于沟通，但他们却一直都没有意识到这个问题。,有效传播设想的关键要素,*简洁：必须删除所有废话和不明确的技术用语。 *比喻和类比：用

19、一千个字加以生动的描述。 *多种形式：举行大小型会议，草拟备忘录，在报纸上撰文，在正式或非正式的场合进行交流所有这些对传播设想都是非常有效的。 *反复强调：人们只有在多次听说过某种想法后才能牢牢地记住它。 *领导人的楷模作用：如果重要人物的行为同设想的内容不一致，那么不管采取何种交流方式都不会起任用。 *对看上去不一致的地方进行解释：如果不解释清楚那些不一致的地方，就有可能影响传播设想的努力。 *双向交流：提出自己的想法并听取他人的意见历来比单向交流更富有成效。,行得通的方式 使沟通的过程简单而真诚，不要过于复杂，也不要太做作。 在沟通之前一定要做好准备，尤其是要理解人们的真实感受。 要注意解

20、决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不信任的情感。 要清除沟通渠道中的障碍性因素，这样就可以保证重要的信息能够畅通无阻。 使用新技术（比如说内部网、通信卫星等）来帮助人们看到未来的愿景。 行不通的方式 沟通不足，这种现象经常发生。 沟通的方式过于 死板，好像只是单纯地传达信息。 讲话散漫无序，不自觉地在人们心中培养了一种怀疑情绪,步骤5 要想在组织变革中取得成功，领导者们必须进行充分授权 (empowerment)。通过授权，可以清除那些影响人们根据组织既定的愿景采取行动的障碍。变革领导者们常常把重点集中在那些不肯放权的老板、不充分的信息和信息系统，以及人们心中的盲目自信。这里的问题是清除障碍，而非

21、“给予权力”。权力不是可以装在袋子里交给别人的东西。执行者们通常没有得到必要的权力，他们束手束脚，却不得不为自己的“工作不力”而辩解，这当然就会在整个组织内部导致一种挫折情绪，最终使变革无法进行下去。,下放权力进行有效的改革,*向职员们宣传一项合理的改革设想：如果职员们有了一个共同的目标，那么为了实现这些目标行动起来就容易多了 *使体制适应改革设想：不相称的体制会阻碍采取必要的行动 *为职员们提供必要的培训：没有适当的技能和正确的态度，人们会感到被剥夺了权力 *使信息制度和人事制度适应改革设想：不合理的制度也会阻碍采取必要的行动 *解决老板阻碍改革的问题：糟糕的老板会剥夺人们的权力，而且危害最

22、大,行得通的方式 找到一些有变革经历的人，他们可以提高人们的自信心。 建立适当的奖励系统，鼓励和提高人们的乐观心理，并进而在他们心目中建立必要的自信。 收集那些能够帮助人们做出更好表现，而且与愿景相关的反馈。通过调换工作岗位的方式（从而让他们意识到进行变革的必要性）来“改变” 那些消极的经理。 行不通的方式 忽视（或试图绕过）那些不肯赋予下属权力式来解决老板问题（这样会使他们感到恐惧或发疯）。 试图一次扫除所有的障碍。 在悲观和恐惧面前放弃努力。,步骤6 在进行授权之后，那些在组织变革中取得成功的领导者，就会设法帮助组织取得一些短期成效。这是非常关键的。因为它们可以为整个组织变革工作提供强有力

23、的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。而在那些不大成功的组织当中，变革的成效通常会来得更慢、更不明显，而且也不大能引起人们的兴趣，事实上，在很多情况下，人们会怀疑这种“成效”是否真的意味着成功。如果没有一个管理良好的流程、精心选择的初期项目，并以足够快的速度取得一些短期成效，组织中产生的怀疑情绪会让所有的变革工作功亏一篑。,领导、管理、短期收益与改革成功的关系,2,1 领 导,0,1,2,管 理,行得通的方式 能够很快实现的时期成效。 能够让尽可能多的人看到成效。 能够凭借足够的确定性，来打破人们的情感防线的成效。 能够对其他人有意义的成效越有意义越好。 能够争取到有权力的人的支持的成效

24、。 能够以廉价而简便的方式实现的成效，即使它看起来可能并不那么宏大。 行不通方式 一次启动50个项目。 不能以足够快的速度取得第一个成功。 夸大事实。,步骤7 取得一些短期成效后，成功的变革领导者绝不会放松努力。因为在这种情况下，整个组织的信心都被调动起来，早期的一些变革措施也开始得到理解和认可。这时，人们就会精明地选择以后的行动，并不断地将变革推向前进，直到彻底实现组织变革的愿景。而在那些不大成功的组织当中，人们总是容易犯性急病，他们希望一蹴而就，却不考虑应当如何保持人们的情绪，这样，就会使继续变革的士气下降到难以挽回的境地。,*变化更多而不是更少：联合指导委员会利用短期收益提高人们对改革的

25、信任程度这个大好时机来实施更多和更大的改革计划 *更多的帮助：招收、晋升、培训更多的人来帮助实施所有这些改革 *高级管理层的领导：高级管理人员应集中精力保持整个改革计划有一个共同的、明确的目的并使人们保持高度的紧迫感 *下放对改革计划的管理和领导权：企业的最低层既领导具体的改革计划，同时也管理这些计划 *减少不必要的相互依赖关系：为了使短期和长期的改革更容易进行下去，经理们要找出并排除这些不必要的相互依赖关系,重大改革计划要获得成功，第七阶段应有何种表现,行得通的方式 减少那些使你不堪重负的工作包括那些在以前是必要的，而现在则是多余的工作，以及那些你完全可以交托给别人的工作。 不断通过某种方式

26、来保持整个组织的紧迫感。 最大限度地利用新的环境所带来的机遇，及时发动新一轮的变革。 让大家不断看到组织变革的阶段性成果。 行不通方式 制定一份僵硬的四年计划（要学会随机应变）。 在没有完成任务的时候使自己相信愿景已经实现。 使自己相信，“我完全在避免直接面对官僚和政治行为的情况下实现自己的愿景”。 超负荷运转过度，以至于在肉体上和情感上都陷入崩溃状态（或者彻底牺牲掉自己工作以外的生活）。,步骤8 最后，在那些取得成功的组织当中，整个组织的领导者们会通过培育一种新的企业文化来把所有的变革成果固定下来。一种新的企业文化包括组织当中的群体行为规范和人们的价值观念的建立需要相对较长的一段时间，而且在

27、这段时间里，整个组织还需要不断取得新的成功，以证实变革措施的有效性。在这个过程当中，适当的人事变动、精心设计的新员工培训，以及那些能引发人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用。而在那些不大成功的案例当中，组织所进行的变革往往流于表面。在非常短的时间内，变革过程中的很多努力都会被 传统之风一吹而散。,将改革制度化使其成为文化的一部分,*最后实现而非最先实现：行为规范和共有的价值观念的转变，大多数都发生在改过程结束时 *取决于效益：通常只有在新的工作方法行之有效且明显比旧的工作方法优越时，这些新的工作方法才能成为文化的一部分 *需要大量的宣传：如果没有口头上的教育和支持，人们常常不愿承认新的

28、工作方法是切实可行的 *可能需要大换血：有时改变文化的唯一方式就是撤换关键人物 *重视接班人问题：如果接班人制度没有根据新的工作方法做出相应调整，旧的文化就会重新表现出来,行得通的方式 不要在步骤7之后止步在变革成果巩固下来之前，一切都还没有结束。 用新的职员指导素材告诉新职员，组织真正关心的是什么。 用提升机制将那些按新标准行事的人安置到显眼、有影响力的职位上。 反复用生动的故事，说明变革后的新组织如何动作，为何会成功。 确保行动和结果连续性，加速发展新的公司文化。 行不通方式 单纯依靠老板、报酬机制或其他东西而不是文化来巩固变革成果。 试图在变革的一开始就改变公司文化。,六管理变革的方法,

29、1 管理变革的方法 结构变革改变组织的复杂性、正规化、集权化程度、职务再设计及其他的结构因素 技术变革工作过程所使用方法和设备的改变 人员变革员工工作态度、期望、认知和行为的改变 2 管理变革的新问题 组织文化变革 推行全面质量管理 处理员工压力,管理变革的模式,1目睹 在变革流程的某一阶段，人们发现了一个这样的问题很多员工都过于自满，他们当中，几乎没有人制定一份合理的战略，而且很多人甚至在战略实现之前就开始放弃。因此就需要制造一些富有戏剧性，并且引人注意的情景，从而帮助人们看到问题，并找出相应的解决方案。 2感受 看到问题之后，人们就会产生一种积极的、有助于解决问题的情绪。紧迫感、乐观或信任

30、等情绪开始增强，愤怒、自满、怀疑或恐惧等心理开始下降。 3变革 新的情绪的出现开始改变原有的行为或者强化新的行为规范。人们工作时的自满心理开始大大减少。他们会更加努力地将一个愿景变为现实。在完成工作之前，他们绝不会放弃，即使这条道路看起来非常漫长。,如何在8步骤当中的每一步改变人们的行为,Eastman Chemicals的品质提升,Eastman Chemicals以前为 Eastman kodak 的一个部门，为1990年代的成功故事之一。从1991年起，其全面地重整和改造了它的营运，并以产品品质和顾客回应为其主要目标。由于其在1993年追求品质提升的成功，使其赢得 Malcolm Bal

31、dridge 国家品质奖。Eastman 的经理们如何能完成这样的变革？ 第一，高阶经理人决定将其又老又集权、产品导向的部门结构，改变为一个更植基于顾客的需求的结构。重整之前，经理们认为他们的工作为创造新的化学品，而随后才关心卖给谁。变革后，他们所关心的永远是顾客的需求，他们认为他们的事业为发现顾客所需，然后安排组织的资源创造新产品以满足该需求。 第二，在他们以顾客为导向的新结构就绪后，高阶经理人改造他们的产品创新程序。以前，各部门各自为政，其间极少沟通。每一部门以功能别组成，对产品发展只有各自的贡献。如此造成产品发展需要很长的时间，而且其重点是在产品而非顾客。高阶经理人决定改变工作的方式，而

32、以部门间的合作、加速产品发展和提升产品品质及顾客回应的功能为目标。因此管理阶层在水平方向改造组织，而非垂直的方向。 第三，各部门内，去掉老功能别组织，而以来自所有相关部门的人，组成新的跨功能产品小组，并授与提供新产品的责任。为了更了解顾客的需求，Eastman Chemicals要求他们的主要顾客指定一专案经理与每一小组合作。最重要的是，每一小组皆被授权承担该专案决策和全盘管理责任。,第四，高阶经理人决定改变奖酬系统，引进员工股票持有计划。高价经理人发现，如此改变的结果是，创新的增加、更快的沟通和协调、更重要的是品创新速率的提升。 第五，高阶经理人也改造部门关系以促进创新，并以来自于各部门的经

33、理组成跨部门小组。高阶经理人更仔细地监视合作的程度和部门间新的专案数，并以部门和部门间两层次评估绩效。事实上，此一新的分权决策方式，公司经理人看见他们在事业部间孕育整合时所扮演的角色，如同事业部的经理人看见自己在自己的部门里，在跨功能团队间扮演催化剂的角色。 Eastman Chemicals的策略结构戏剧性的改变并非轻易地达到的。很多部门经理人对高阶经理人的努力感到怀疑，如同各部门经理人在各自的部门里也曾被感到怀疑。在各阶层里都有相当抗拒；那些看见工作和责任移转的经理人害怕变革怕带来的影响。然而，高阶经理人强制执行变革一段时间后，当正面的效果出现（顾客满意人数增加、较高的利润及加薪、股票的增

34、值）为整个公司带来新的人生观。 Eastman Chemicals的绩效在90年代始终很高。,光明乳业的变革之路,“我们企业的转型，到少可以说已经取得了阶段性的成功。”在光明乳业股份有限公司上市前夕，光明乳董事长王佳芬这样总结过去的十年变革之路。 1992年，王佳芬赴上海牛奶公司（光明乳业的前身）担任总经理，面对的是一个经营情况尚可的企业：年销售收入5亿元，2千余万的年利润；产品供不应求，上海市政府把解决“市民喝奶难”作为“实事工程”之一。这差不多是一企业家所能梦想的最佳市场环境了。然而，王佳芬并不满足于此，并由此开始了主动求变之路。现在，光明乳业已经从一个地方性乳业公司发展为行业领先者，20

35、01年的销售额已超过了35亿元，年利润超过1.6亿元。,创造危机意识,1992年，对乳业尚一无所知的王佳芬从上海市农场局工业外经处处长调任上海牛奶公司总经理。同年6月，王佳芬去法国达能公司考察。在达能，她看到了几十倍于国内的劳动生产率，种类繁多的产品线。达能一个工厂就能生产10万吨酸能，而整个上海牛奶公司下属所有的乳品厂加在一起只有两三千吨的规模。 技术上的差距是巨大的，管理水平上的差距则更远。王佳芬坦言，“在达能，我第一次看到人家还有市场部，当时我们都不知道市部究竟是干什么的，只知道它很重要。”从达能回来以后，王佳芬马上召集公司中层以上经理开会，寻找差距，并派遣经理层分批去达能等国际领先企业

36、学习。 通常情况下，日复一日，年复一年的日常工作往往让领导者目光局限于眼前的事务，看不到未来，也看不到危机。光明乳业公司却通过不断向国际领先企业看齐，创造居安思危的意识。在另一个财富500强企业美国家庭用品公司（AHP）总部考察时，王佳芬发现那儿“没有工厂，却有150名律师和100名财务人员在掌管世界的业务和维护品牌资产”。人家已经在实施“轻资产”（Light Asset）战略，国内的企业却还停留在大搞基本建设的阶段。这又一次给光明人新的启发，促使他们确定了新的战略发展方向。,构建并广泛沟通企业远景,企业远景帮助每个员工，每个部门明确企业前进的方向。在光明乳业，企业远景还有更多的意义，它能帮助

37、全体员工切身感受差距、危机和压力。其实，1992年以前的上海牛奶公司也有自己的企业目标。那就是“不为满足上海市民日益增长的喝奶需求”。这听起来更像个公益性组织的宣传口号。现在，光明乳业上上下下所有的员工都非常楚自己企业的远景目标是“进入世界乳业十强”。 世界乳业十强对于光明乳业来说是个什么概念呢？战略发展总监陈延武解释说，光明乳业公司的目标是2006年销售额达到20亿美元，大约会在排名世界乳业第23位左右；再用10至15年时间，销售额超过40亿美元，就可以跻身世界乳业十强。而1992年光明乳业的年销售额只不过几千万美元而已。要想实现企业的远景，光明乳业就必须在产生、创新、技术、营销、信息、人力

38、资源、资金管理等各个方面都要把目前国际领先的企业作为借鉴的基准（Benchmark）。哈佛商学院教授John P. Kotter 曾说过，如果公司员工不能在五分钟内把变革的远景说清楚，那么这场企业变革就注定要失败。在光明乳业公司，笔者采访过的所有员工都毫不迟疑地在一分钟内完成了这个任务，并且很清楚本部门距离这个远景还有多远，大约需要多少年能够实现这一远景。,组建强有力的变革团队,变革最大的阻力总是来自于内部。在一个经营情况不错的企业里，几乎所有的人都会下意识地害怕和抗拒改变。王佳芬上任之初，就辞退了公司的一位高层主管。这名主管很不服气，说我一没犯错误，二没到年龄，凭什么辞退我？王佳芬说，你的确

39、没犯过错误，那是因为你平时不敢承担责任。你不肯承担责任，自然就不能再做领导！ 从1992年起，王佳芬从公司内部大胆提拔了一批员工加入她的领导团队。而从1999年起，光明乳业开始大规模地从外部，特别是外企引进管理人才。王佳芬认为，从外面引进的管理人员能够以新的视角看待企业，更容易发现问题。 1999年，光明乳业面向全国招聘了一大批销售经理，然而，经过一段时间以后，其中绝大部分人都离开了。王佳芬坦诚地反思原因，“这批人都不是直接归我管理，而是归区域经理管。我认为企业需要这些人，但区域经理们认为不需要。”她决定从总监这个级别上引进人才，自上而下地推动变革。招聘来的第一个是市场总监，王佳芬介绍说，这位

40、总监“非常敢讲”，每次开会都提很多意见，现在已经升任公司的副总经理。现在，王佳芬麾下既有光明乳业工作了几十年的老员工，也有留学归来的“海归”，还有外籍经理人，他们的共同点是：心态开放、热爱学习，敢于承担责任，能够领导变革。 光明乳业的变革力量不仅来自于管理人员，还来自股东。2000年，光明乳业引入了大众交通，上海国资公司、达能亚洲、东方希望四个战略股东。王佳芬解释说，多元化的股东结构能给光明乳业带来更多思想的火花和撞击，给光明乳业更多的压力和挑战。例如，在公司董事会上，来自达能的董事曾经批评光明乳业的利润率增长速度跟不上销售的增长；还有股东质疑“建设一流工厂”的提法，希望管理屋更多关注投资回报率等，这些都有力地推动了企