第八讲 竞争性市场战略.ppt

1、第十一章竞争性市场营销战略,2005.6.13：第46届巴黎国际航空航天展在巴黎北郊的布歇尔国际展览中心开幕,中文意为波音777-200LR型客机和空客A340-600将在巴黎航展上针尖对麦芒。,开篇案例：波音VS空客,波音公司中国区业务,简介：波音公司(BOEING)是世界最大的航空航天公司。其前身是1916年由威廉波音创立的太平洋航空制品公司（水上飞机工厂，1912年取得美国国防部订货，专门制造军用飞机），1934年建立波音飞机公司，1961年改为波音公司。总部以前设在西雅图市，2001年9月迁至伊利诺伊州的芝加哥市。,波音,军用飞机,航天飞机,运载火箭,全球通信 卫星网络,国际空间站,空

2、客（A380）,(2005.4.27. 840名，2007.3.24/12:20香港) 简介 欧洲空中客车公司创建于年，是一家集法国、德国、西班牙与英国公司为一体的欧洲集团，总部设在法国图卢兹，由欧洲宇航防务集团(80%)和英宇航系统公司 (20%)共同拥有。,空客产品,空客公司是世界领先的大型民用客机制造商，拥有规模庞大、技术先进和产品齐全的飞机系列，机型几乎涵盖了从短程到超远程的全部市场需求，能够为各航空公司提供不同的级别、满足不同市场需求的各种型号的飞机。 空客公司的产品包括种机型，分属四个飞机系列：单通道系列飞机；宽体系列飞机；远程系列飞机和双层超大型客机。 320在天津2007.6.

3、28日建成组装生产线。,单通道系列飞机,宽体系列飞机,远程系列飞机,产品定位,几乎在所有级别的机型上，空客和波音都存在着竞争力相似和针锋相对的制造理念； 两家对未来航空业发展趋势的判断截然不同未来市场到底是需要“更大”的飞机还是“更快”的飞机： 空客：运力之大小是未来空运发展的关键，改善21世纪空中交通拥挤的最好办法是增加运力。 波音：坚称21世纪的航空市场使用快速便捷完全可以解决。,价格,波音：B787的平均售价为每架1.2亿美元 空客A380的平均售价则达到了2.8亿美元,波音787,座位数 290330、 210250、 250 290 长度 55.561.6米 高度 16.92 m 机

4、身高 5.91 m 机身宽 5.75 m 座舱宽 5.49 m 空重101,151kg、109,769kg、115,213kg 最大起飞重量 165,108kg、219,539kg、244,940kg 满载航距 4,6505,650km、14,20015,200km、14,80015,750km 最大燃油容量 126,918 L138,898 L 发动机（2） 通用电气GEnx 或 罗尔斯-罗伊斯(Rolls-Royce)Trent 1000 最大推力235.8 kN、 284.7 kN、 311.4 kN,空客A380,800-900座 机身长度72.9米 机舱长度50.6米 机身直径7.1

5、4米 整体高度24.2米 翼展宽度79.4米 起飞重量560吨(最高) 燃料容量31万公升(最高) 引擎规格劳斯莱斯Trent900,或通用电气/普惠GP7200 驱动力31.8吨 最高时速1078.2公里(客机)；1041.2公里(货机) 航程14805.5公里 空客A380一飞冲天,本讲要点,识别竞争者的主要方法 竞争战略的基本类型 市场主导者、挑战者等的主要竞争战略 战略联盟的主要形式 战略联盟的建立与管理,一、识别企业的竞争者 竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业。 (一)行业竞争观念 (二)、业务范围导向与竞争者识别,第一节 竞争者分

6、析,竞争者分析主要有这几个方面： 谁是我们的竞争者 其战略和目标是什么 其优势和劣势是什么 其反应模式是什么 我们应攻击谁、回避谁等。,确定竞争者的目标与战略,竞争者的目标,竞争者的战略,竞争者的优势和劣势,竞争分析的层次和目标,(一)行业竞争观念,行业是一组提供一种或一类密切代替产品的相互竞争的公司。密切替代产品指具有高度需求交叉弹性。 行业动态首先决定与需求与供给的基本情况，供求会影响行业结构，行业结构又影响行业行为，行业行为决定着行业绩效。,决定行业结构的主要因素,决定行业结构的 主要因素,进入与 流动障碍,退出与 收缩机制,全球经营,纵向一体化,成本结构,销售商数量与 产品差异程度,产

7、业（行业）竞争分析模型,五种力量分析形成三种战略：,单一产品 多种产品,成 本 领 先战略,差 异 化 战略,集 中 化 战 略,最优成本,全部市场,单一市场,第二节 基本竞争战略,成本领先战略,差异化战略,目标集聚战略,一、成本领先战略,1、成本领先战略的优势及潜在风险 优势: 即便处于竞争激烈的市场环境中，处于低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的收益； 低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己； 低成本也有利于企业抵御来自供应商的威胁；,2、成本领先战略的实现途径,实现规模经济,生产技术创新,塑造企业 成本文化,做好供应商营销,二、差异化战略,1、差异化战略的优势及潜在风险 优

8、势: 差异化战略利用顾客对产品特色的偏爱和忠诚，降低了产品价格的敏感性，从而使企业可以避开价格竞争，在相关领域获得持续经营优势，使利润增加却不必追求低成本； 顾客的偏爱和忠诚构成了较高的进入壁垒，竞争对手要战胜这种“独特性”需付出很大的代价；,产品差异给企业带来较高的边际收益，企业可以用来应对供方威胁； 顾客缺乏选择余地使其价格敏感度下降；差异性也缓解了来自买方的压力； 采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更为有利,差异化的风险,实现产品差异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，它往往要求企业对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略通常与提高市场份

9、额两者不可兼顾； 企业实现产品差异意味着以高成本为代价，譬如广泛的研究、高质量的材料和周密的顾客服务等，因此实行差异化战略的企业的产品价格一般高于行业平均价格水平。但是，并非所有顾客都愿意或有能力支付企业因其独特性所要求的较高价格，从而导致目标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争对手的市场空间和价格优势。,2、差异化战略的实现途径,产品差异化,服务差异化,形象差异化,营销渠道差异化,人员差异化,三、目标集聚战略,目标集聚战略,企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，针对某个 特定的顾客群、产业内一种或一组细分市场开展生产经营 活动，充分发挥企业资源效力，为这个市场的消费者提供 量体裁衣式的服务，赢

10、得竞争优势。,一种是企业寻求目标市场 上的成本领先优势，称为 成本集聚战略,企业寻求目标市场上的 差异化优势，称为差异 集聚战略。,第三节 市场地位与竞争战略,市场领导者： 扩大整个市场需求规模 保卫或扩大自己的市场占有率 市场挑战者：为挑战而生 市场追随者：平平淡淡才是真 市场利基者：不以利小而不为,四种不同的竞争地位：,一、市场领导者战略,二、市场挑战者,市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场中处于次要地位（第二、第三甚至更低地位）的企业。,确定战略目标和挑战,确定战略目标和挑战,攻击市场主导者,攻击与自己实力相当者,正面进攻,包围进攻,迂回进攻,游击进攻,三、市场跟随者战略,1、市场跟随与

11、模仿 2、市场跟随者的特点 3、市场跟随者战略 紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和营销组合方面，尽可能仿效主导者； 距离跟随。这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异； 选择跟随。这种跟随者在某些方面紧跟主导者，而在另一些方面又自行其是。,四、市场补缺者战略,补缺者或（利基者）的特征,所谓市场补缺者，就是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业 竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。,企业既有的信誉 足以对抗竞争者,有足够的市场潜量和购买力,利润有增长的潜力,对主要竞争者不具有吸引力,企业具备占有此补缺基点 所必要的浆和能力,市场补缺者的任务,1. 创造 补缺市场,