流程优化与组织设计报告(ppt 132页).ppt

1、流程优化与组织设计报告,项目进程,周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,项目启动,紧水滩电厂流程分析,战略分析,阶段一,阶段二,阶段三,第一次报告,终期报告,启动会,8月25日,9月22日,11月9日,集中访谈,管理问卷调查及分析,管理诊断,实际进度,下步安排,组织设计,主业流程优化,第二次报告,10月20日,人力资源体系设计,信息化评估与需求分析,信息架构设计,实施规划与系统选型,目录,组织结构设计整体思路 主业流程优化和组织结构设计 瓯能集团组织结构设计 瓯龙集团组织结构设计 进一步的工作,报告的整体思路,总体战略,三大业务主体、管理主体，其他实体根据产业和战略关联度大小划归瓯能或

2、瓯龙,三大业务战略,培养什么成功要素,规避什么潜在风险,管控模式、管控能力,战略需求,战略层面要求,管理技术层面要求,发展能力,流程优化,明确战略需求,最佳业务模式,组织设计,管理诊断,明确业务需求,制度设计,信息化规划,制度闭环、系统固化,业务操作层面要求,根据“一主两翼”的 总体战略，理出相对独立的三大业务主体主业运营、小水电投资和运行维护、房地产开发，以及三大管理主体主业电厂、瓯龙和瓯能,瓯能,瓯龙,主业,瓯能,瓯龙,主业,业务战略：“一主两翼” 除主业以外，小水电业务（电厂投资、规划、工程、运行维护）与房地产业务是紧水滩多经的两大主营业务 发展步骤：“理顺关系，加强管控，培养能力” 第

3、一步，利用1年的时间，实现主业国际一流的要求，理顺主业与多经的产权关系，划清两套管理体系，构建瓯能集团与瓯龙集团的组织架构与制度体系，加强内部管控，提高面向市场的综合业务运营能力,战略作为根本出发点，它从成功要素培养和潜在风险规避的角度对流程与组织提出了要求,发展战略,战略目标,业务组合 发展步骤 发展策略,核心成功要素,核心能力,风险规避 能力培养,流程优化 组织设计,流程优化与组织设计是一个互动的过程，流程优化保证了增值性的业务运作模式，而组织设计保证这一模式的可实现性，两者共同服务于企业的战略目标,部门/岗位一,部门/岗位二,动作一,动作三,是否合格？,是,否,流程图： 是描述内部控制行

4、为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法 关键控制点： 保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现 核心部门： 是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心,核心部门/岗位,动作二,动作四,动作五,总经理,针对紧水滩项目的实际情况，流程优化与组织设计中遵循的几个主要原则,流程优化 完整性 合理性 指导性,组织设计 充分考虑到约束条件 模式借鉴 分阶段设计,目录,组织结构设计整体思路 主业流程优化和组织结构设计 瓯能集团组织结构设计 瓯龙集团组织结构设计 进一步的工作,“低成本”与“高安全”

5、是紧水滩电厂实现国际一流战略目标的两大关键点，保证围绕两大关键点形成主业的核心竞争优势，成为业务流程优化的根本指导思想,安全性,安全水平收益曲线,安全水平成本曲线,收益区,成本/收益,低安全低收益运行区域,合理安全高收益运行区域,高安全低收益运行区域,低成本 竞争 优势,具体来讲，可以用三句话进行描述，重新设计业务控制系统，优化业务支持系统，规范业务前台系统，,业务支持系统,业务控制系统,业务前台系统,业务活动1,业务活动2,业务活动3,业务活动4,业务活动5,业务活动6,流程优化（一级、二级）,提出组织调整建议，重新设计业务运作模式 配套制度建议，使得流程优化与组织调整的思想得以实现，低成本

6、高安全 信息系统建设跟进，变职能化管理为流程化管理,通过流程调研，共计确认10个一级流程，73个二级流程BPML,通过流程调研，共计确认10个一级流程，73个二级流程BPML（续）,流程关键问题列表如下BIML,流程关键问题列表如下BIML （续）,根据流程增值性与改进潜力的分析，确定流程优化重点关注的区域,P1：质量管理 P2：运行管理 P3：设备维护 P4：计划管理 P5：审计监督 P6：安全监察 P7：人力资源 P8：信息管理 P9：财务管理 P10：采购管理,并提出相应的建议与行动，促使紧水滩变革到To-Be流程,流程改进建议 制度匹配建议 人员匹配建议 信息系统匹配建议,AS-IS,

7、TO-BE,一级流程优化改进业务运作模式 二级流程优化提高业务运作质量,主业一级流程现状,供应商分包商,主管单位,资金下拨,指令下达,业务支持层面,业务运作层面,计 划 管 理,财务管理,审计管理,运行管理,设备管理,采购管理,安全管理,人力资源管理,管理控制层面,行政后勤管理,下游厂商,固定资产采购计划下达,采购实施,“两票”管理,采购申请,信息管理,采购,生产,供应,省电力公司,数据上报,质量管理,供应商选择与评价,计划下达,计划下达,计划管理流程目前更多是一个数据统计汇总部门，同时覆盖业务面有限，流程也未能形成闭环,现有流程中，设备维修与技改缺乏必要的外部技术监督环节，同时对项目费用、成

8、本以及工时定额缺乏控制,采购流程被多个部门所分割，职能交叉、环节繁杂，同时流程的监控与执行环节不明确，缺乏对供应商、招标以及库存的专业化管理,财务管理流程主要起到事后的会计处理作用，财务部门也只是一个做帐部门，财务控制与财务分析功能不强,主业一级流程理想状况,电力市场,资金支付,电量上网,业务支持层面,全 面 计 划 管 理,全 面 财 务 管 理,运行管理,设备检修,采购管理,安全管理,供应链管理 （招投标/采购）,人力资源管理,质量管理,行政后勤管理,下游厂商,管理控制层面,日常备品备件 采购清单传递,审计管理,“两票”传递,成本费用数据,任务控制数据,信息管理,采购,电力商品提供,销售,

9、业务运作层面,供应商分包商,电力公司,通过平衡记分卡指标体系，将事后控制变为事前控制,计划管理流程将全面监控、评价企业的运营效率,全面财务管理将通过预算管理、成本、费用分析（各部门建立成本中心或利润中心），来实现成本的良性控制,信息系统将使得紧水滩透明化、流程化管理成为可能，成为领导决策的关键工具,设备技术管理与具体检修工作分开，前者变成管理中心，而后者成为成本中心,采购具体执行与前端供应商管理，后端的库存管理分开，三者之间相互制约，明确不同的控制重点，加强专业化管理水平,采购管理流程现状,采购管理流程优化后,计划管理流程优化的要点分析,组织与人员,流程,信息系统,财务管理,计划管理,生产运行

10、,设备维护,采购管理,安全管理,审计监督,人力资源,质量管理,1、提升计划管理流程层级与业务面，将企业的整体运营工作纳入到计划体系中 2、删减那些作用不突出、低效不增值的流程审批与审核环节 3、加强对项目任务的事前控制、项目执行情况综合分析 4、明确区分涉及采购任务的监控职能与执行职能，供应商管理、价格管理与合同管理纳入计划管理层面，而招标活动的开展以及具体的采购活动执行应该主要体现在采购流程上,1、成立综合管理部，提升对计划管理流程的管控能力； 2、在综合管理部内部完善供应商管理与价格管理职能； 3、生产统计专责的职能进一步健全与深化 4、为了加强项目管理，设备部应该有专门的岗位负责对项目信

11、息进行统计汇总，并上报综合管理部对口岗位；,ERP项目管理模块 ERP供应商管理模块,生产运行流程优化的要点分析,财务管理,计划管理,生产运行,设备维护,采购管理,安全管理,审计监督,人力资源,质量管理,运行管理属于企业的核心业务之一，目前流程运行质量与效率都很高，因此基本不做流程结构的调整，只对目前流程做出规范，相应明确流程对应的岗位责任,明确部门职能 重点明确岗位职责，严格界定各岗位职能职责,组织与人员,EAM系统,流程,信息系统,设备管理流程优化的要点分析,财务管理,计划管理,生产运行,设备维护,采购管理,安全管理,审计监督,人力资源,质量管理,流程跨越部门较多，流程环节繁杂，流程缺乏计

12、划 和财务管理部门的时时有效监控。优化核心为加强成本控制，体现为加强计划和预算维护检修过程的监控，加强资金管理，资金管理严格遵照预算标准执行,建议将设备部分拆为检修部和设备技术部，设备技术部承担管理中心职能，确定年度的检修和技改计划，并监督检修部的检修和技改项目执行，目的是降低检修和技改成本；检修部只负责具体的检修和技改项目实施。 明确部门职责，设备技术部负责检修计划和技改计划和设备技术标准的制定，检修部负责项目和检修活动的执行。 明确岗位职责,组织与人员,EAM系统 ERP项目管理模块 ERP财务管理模块,流程,信息系统,采购管理流程优化的要点分析,组织与人员,流程,信息系统,财务管理,计划

13、管理,生产运行,设备维护,采购管理,安全管理,审计监督,人力资源,质量管理,1、将现在分别由计经组、MIS组、物资部分管的部分采购职能统一由新成立的商务部负责； 2、计经组提升到综合管理部，对采购流程的管理主要是供应商体系的维护、市场限价的拟制以及合同管理工作；其他部门只是在设备选型与供应商评价中负责相应职责； 4、采购过程的商务谈判与执行环节分开，设立相应岗位 5、库存环节单独成立部门,1、将采购流程的前端供应商管理、价格管理，与后端具体的采购执行活动相分开 2、加强投标环节的专业化管理，通过投标专家组的建立，以有效提高谈判能力，降低采购成本 ； 3、库存管理从采购流程中剥离出来，加强库存管

14、理，有效控制物流流转； 4、以预算管理与成本管理为中心，加强成本的事前监控与事后分析，将审批权下发各业务部门，简化与删除不必要的审核环节；,ERP采购管理模块 库存管理系统 ERP财务管理模块,质量管理流程优化的要点分析,财务管理,计划管理,生产运行,设备维护,采购管理,安全管理,审计监督,人力资源,质量管理,减少流程环节，尤其是减少与业务部门发生联系的环节，提高流程效率。,将现有企管部门职能转换为质量管理部门，职能并入综合管理部 强化质量管理职能，把目前企管仅具有的质量标准制定的职能强化为全程参与电厂的质量管理,增加质量管理监察和考核岗位,组织与人员,ERP质量管理模块,流程,信息系统,安全

15、管理流程优化的要点分析,财务管理,计划管理,生产运行,设备维护,采购管理,安全管理,审计监督,人力资源,质量管理,安全监察流程跨部门环节频繁；二级流程结构较复杂，但流程存在安全监察部只是节点介入，整个流程没有完全主控，大多参与流程上部分活动。流程优化主要为减少流程环节，提高流程效率。,强化安全监察职能，尤其增强执行能力，加强安增加安监对部门和班组安全员的考核权利 加强对业务部门的指导，强调安全分析能力 加强安监与部门安全员的联系,组织与人员,流程,信息系统,EAM系统,审计监督流程优化的要点分析,组织与人员,流程,信息系统,财务管理,计划管理,生产运行,设备维护,采购管理,安全管理,审计监督,

16、人力资源,质量管理,1、审计流程由综合管理部负责，提升对全厂审计工作的管控力度； 2、审计人员的专业化培训,提升审计流程的层级与覆盖的业务面，变环节审计为过程审计,人力资源管理流程优化的要点分析,提升目前人力资源管理流程的层次，从支持性流程变成规划与管理监控性流程，即具体的人力资源工作下放到各部门执行，如考核、培训、规划、晋升等，人力资源部负责全厂人力资源整体性规划与落实工作,组织与人员,ERP系统人力资源子系统,流程,信息系统,财务管理,计划管理,生产运行,设备维护,采购管理,安全管理,审计监督,人力资源,质量管理,加强各岗位的专业化管理 人力资源部门职能以及其他各部门职能随着人力资源流程所

17、担负的角色与职能的变化，也要发生相应改变,财务管理流程优化的要点分析,财务管理,计划管理,生产运行,设备维护,采购管理,安全管理,审计监督,人力资源,质量管理,为了低成本竞争战略的实现，财务管理流程将是紧水滩电厂流程体系中的核心流程，通过全面财务管理体系的建立，计划预算、预算控制以及成本费用考核，来全面提升财务管理流程对企业整体运营的事前监控、事中控制与事后考核,组织与人员,ERP系统财务会计、管理会计模块,流程,信息系统,财务部负责全厂年度预算的制定，并设立预算岗位 建立成本会计岗位，负责成本会计工作 加强固定资产台帐的管理，设立资产会计岗位 加强与各业务部门计划统计员的联系，收集各部门业务

18、进展情况,需要指出的是，本次主业流程优化的目的，是推导出组织机构调整与信息化规划的方向，如果要真正落实下去，必须要在此基础上配合更加深入细致的制度建设、人员培训、文化转变以及系统实施工作,重新规划职位 和人员数量,新流程,组织机构调整,工作方式变化,新角色、职责 知识与技能,新的制度,现在岗位分析,差距,实施范围 实施进程 培训计划 效果评估,变革内容,制度闭环 人员入模 文化支撑 系统固化,根据以上分析，提出紧水滩电厂业务行政系统流程与制度调整到位、系统上线后的组织架构设想,但就目前阶段而言，考虑到主业的业务现状、人力资源情况以及约束条件，作为过渡，建议现阶段的组织机构,物资部、设备部等保持

19、现有机构不变，流程实施与配套制度跟进之后，再作调整； 但同时为了提高主业对计划、审计以及质量管控流程的管理与协调能力，强化综合管理职能，建议成立综合管理部，信息组可暂时并入，系统上线之后，可考虑单独成立信息部。,在调整到位以后的组织架构下面，业务运作模式示意（设备技改）,省公司 与上级 单位,供 应 商,外 包 商,综合管理部,运行部,设备技术部,商务部,财务部,检修部,仓储中心,成本归集,预算控制,任务制定,计划监控,年度预算制定 部门与项目费用控制 统计分析,计划制定与控制 供应商管理 价格库管理,运行部工作职责,负责起草、编写、修改机组运行规程及运行管理制度； 负责编制本部门的年度工作计

20、划和费用预算的制定； 负责本部门科技项目、技改项目的申报，并负责具体方案预算、项目计划的编制工作； 负责运行相关的安全管理工作，组织开展运行反事故演习，落实各项运行安全措施； 负责预测年、季、月度来水情况，定期向综合管理部计划专责提供发电量预测值； 负责水情监测和防洪渡汛工作的日常管理，及时收集水情气象资料，并报送综合管理部计划专责，为上级部门提供防洪渡汛的决策依据； 负责水运调度、安排水库运行方式，预计每日电量并上报； 负责与上级调度部门的联系和协调； 具体负责运行生产过程的管理，负责机组运行调节等实时监测和控制； 负责设备定期切换和常规运行试验，调整合理、经济的运行方式； 负责进行运行分析

21、； 负责运行设备常规巡回检查，对生产过程中突发性设备事故作应急处理，并报设备技术部进行后续处理； 负责及时向设备技术部反映常规的运行设备问题，要求并配合设备技术部进行处理； 直接参与运行设备投运前的验收、启动试验，并负责具体操作启动试验； 完成上级领导交办的其它任务 。,设备技术部工作职责,负责起草、编写、修改有关设备管理、检修、维护的相关规程和制度，以及设备采购、维修、报废的技术标准； 负责对相关部门进行设备技术培训和以上制度和标准的培训； 负责编制上报本部门的各类工作计划的制定和年/月度费用预算； 负责审核检修部制定设备年度、月度检修工作计划； 负责与设备相关的所有大修、技改项目和科技项目

22、的计划和方案（包括预算）的编制，并上报综合管理部计划专责； 负责对相关设备检修的工时定额的分析、标准制定工作； 负责常规性设备点检，如发现异常及时通知检修部进行修理，并进行技术监督 负责对大修、技改、科技项目的实施过程进行技术监督和支持，并参与项目验收； 负责主、辅设备定级与安全性评介，负责 “两措”项目的提出和监督； 负责设备技术资料、试验资料的档案管理； 负责全厂新购设备的验货； 完成上级领导交办的其它任务；,检修部工作职责,负责编制、上报年度、月度常规性检修工作计划及预算； 负责设备日常维护及各类性质的检修管理工作； 负责相关设备检修成本控制与备品配件管理； 负责根据综合管理部下达的技改

23、、大修、科技等项目的计划和预算，组织相关项目的具体实施； 负责控制项目实施的成本费用； 负责设备检修过程的安全管理和本部门“两措”项目实施； 完成上级领导交办的其它任务；,安全监察部,负责安全管理体系的建立、维护与完善工作； 负责编制上报本部门的工作计划与费用预算； 负责安全生产监察，监督安全责任制的落实； 负责依据安全大检查报告，提出整改措施和方案； 负责归口管理事故统计报表并按规定上报； 负责审查事故调查报告，提出预后措施和方案； 负责环境保护管理监督； 负责定期向安全管理委员会汇报安全监察情况； 完成上级领导交办的其它任务；,综合管理部工作职责,负责全面计划管理体系的建立、维护与完善工作

24、； 负责编制上报本部门的费用预算； 负责起草、编写、修改有关生产计划、项目申报、质量管理、安全监察、审计的相关管理制度和规程； 负责年度生产计划统计、统筹、上报、下达及监督，包括编制、分析发电年度、月度生产经营指标，下达每月的生产工作任务，监督任务执行等工作内容； 负责总体协调生产、大修、技改、科技等计划的统筹实施； 负责审核大修、技改、科技等项目的计划和方案（包括预算），提出审核意见，并上报评审委员会审议 负责向省公司相关部门上报通过审议的项目计划和方案； 负责经审批项目实施过程中的宏观进度控制； 负责大修、技改、科技项目的经济合同拟订、签定、合同支付凭证签发管理，负责合同档案的管理工作 负

25、责组织大修、技改、科技项目的成果验收； 负责全厂供应商体系的建立与维护工作，并定期对供应商进行评审与评级，为商务部具体的采购执行提供合格供应商名录与价格指导；,综合管理部工作职责（续）,负责对年度全面预算及执行情况审计； 负责年度财务决算审计； 负责企业内控制度审计； 负责经济合同审计； 负责工程或项目预、决算审计； 负责对多经企业延伸审计； 负责工会技协财务收支审计； 负责工会经费计拔、上解审计； 负责工会经费收入、支出定期审计； 负责工会固定资产审查、财务的管理审计监督； 负责工会经费收支、预算、决算审计； 负责审计成果运用审计； 负责列席多经企业董事会，在监事会的领导下行使监事职权； 负

26、责全厂质量体系建设、运行与维护； 完成上级领导交办的其它任务；,财务部,负责起草、编写、修改有关财务管理、会计核算、预决算管理的相关管理制度； 负责本部门科技项目的申报； 负责全厂的日常会计核算工作； 负责组织各部门编制年度成本费用预算，汇总后递交厂领导办公会等机构审批； 负责根据经审批的年度成本费用预算对各部门的成本费用进行控制审批，超出预算或费用规定标准的申请转交相关领导审批； 对已批准的大修、技改、科技项目实施过程中的设备、劳务、工程等款项支付以及项目相关费用，负责按照项目预算和相关费用管理制度进行财务审批，超出预算或费用规定标准的申请转交相关领导审批 负责根据各项目预算和各部门预算的执

27、行结果，提出对各责任中心的预算考核意见； 负责对全厂资产的登记、入账、折旧计提、清查盘点、转让、调拨、租赁、报废等工作进行管理 负责组织建立和完善物料需求计划的标准，控制生产成本； 负责全厂年度/半年会计报表的编制，负责定期对生产经营进行分析，编写经济活动分析报告，并向有关领导或上级部门上报； 负责参与重要的生产、经营管理会议和其他有关会议，从专业角度提出建设性建议； 负责严格执行企业内部会计制度，制止或纠正违纪事件，当制止或纠正无效时，应及时向上级主管部门汇报 负责与工商、税务、审计、银行、保险等有关部门进行业务联系； 负责会计档案和财务网络管理； 完成领导交办的其他任务。,财务部,负责起草

28、、编写、修改有关人力资源管理的相关制度； 负责编制上报本部门的年度工作计划和费用预算； 负责本部门科技项目的申报； 负责预测人才需求，编制人力资源发展规划； 负责招聘渠道的开拓和人员招聘的组织工作； 负责组织全厂的绩效考核工作； 负责组织全厂职工教育培训、培养考察工作； 负责办理职工劳动合同的签订、续订、变更与终止手续 及离退休、退职手续； 负责贯彻执行国家有关劳动人事、职工教育、技能鉴定、社会保险等工作的方针政策、法令和规定，并具体负责相关工作； 负责人事档案资料的收集、借阅管理； 负责专业技术资格评审的实施、报送手续和专业技术职务的考核工作； 负责填报有关劳动、人事、工资、社会保险的统计报

29、表； 负责工资基金管理，职工工资的发放、调整与升级、养老保险、退休统筹等工作； 负责职工因公出国手续的审核与上报工作； 完成上级领导交办的其它任务；,商务部,负责起草、编写、修改有关商务管理的相关制度； 负责编制上报本部门的年度工作计划和费用预算； 负责本部门科技项目的申报； 负责在综合管理部提供的供应商范围内，对具体供应商进行评介、选择； 负责招投标管理组织与商务谈判工作； 按采购合同实施采购，并对到货的及时性负责； 配合相关部门验货，处理退、换货工作； 完成上级领导交办的其它任务；,仓储中心,负责起草、编写、修改有关仓储管理的相关制度； 负责编制上报本部门的年度工作计划和费用预算； 负责本

30、部门科技项目的申报； 负责全厂物资入库、保管、出库管理； 负责安全库存标准的制定与管理； 负责对经审批允许报废的物资进行处置； 负责工器具、设备外委维修管理； 负责库房物资台帐、领用台帐管理； 负责物资质量的检验和反馈； 完成上级领导交办的其它任务；,办公室,负责起草、编写、修改有关文件、会议、接待、车辆使用、安全保卫、后勤、交通消防、印信管理相关制度 负责编制上报本部门的年度工作计划和费用预算； 负责本部门科技项目的申报； 协助领导抓好中心工作，做好信息收集、整理； 负责公文起草、文件下发等工作； 负责会议管理工作； 负责车辆和后勤管理工作 负责印章和介绍信管理工作； 负责接待工作、对外宣传

31、于联络等对外公共关系管理(包括外事管理)； 负责编制全厂中、长期档案管理规划和年度档案管理计划，并负责组织实施； 负责全厂文书、科技、会计、特种载体(照片、荣誉、录像等)档案的收集、整理、鉴定、归档、保管、利用 负责全厂科技图书、杂志的征订、分发、保管、利用等工作；负责全厂专业书籍及资料报销的审核工作； 负责全厂CAD图纸的打印、底图的晒印、资料复印工作； 负责全厂及各项目部的科技资料的收集、保管、利用等工作； 负责对本厂档案管理二级网络人员的业务指导工作； 负责对已超保管期限和确无保存价值的档案提出销毁意见，并负责销毁工作； 对外提供档案咨询服务； 做好档案信息开发编研工作，根据需要及时提供

32、档案信息，为全厂各项工作服务，负责档案年度统计工作； 负责全厂安全保卫、交通、消防的管理工作； 负责领导交办的其他任务。,目录,组织结构设计整体思路 主业流程优化和组织结构设计 瓯能集团组织结构设计 瓯龙集团组织结构设计 进一步的工作,首先根据关联总公司下属子公司的具体业务根据战略和产业相关度大小，分别划归瓯能与瓯龙,瓯龙产业或战略相关度,最小,最大,瓯建公司,绿源公司,瓯发公司,教培公司,运输公司,飞龙贸易公司,云和酒店,瓯物公司,瓯龙产业或战略相关度,最小,最大,石牛生态园公司,旅行社,纯净水公司,其中九个子公司归瓯能管理，并考虑对不相关的业务在恰当时机剥离，另外，出于其他实际因素考虑，这

33、些被归并管理的子公司，其法律地位仍然保留,石牛生态园公司,云和酒店,瓯建公司,瓯物公司,瓯发公司,绿源公司,纯净水公司,运输公司,教培公司,飞龙贸易公司,仙宫湖电力旅行社,水电运行维护类,后勤服务类,不相关类,相关类,瓯能集团,瓯龙集团,石牛生态园公司如不能包装入股份公司上市，则在适当时机剥离 电力旅行社和云和酒店，在适当时机剥离,投资是小水电产业链上的高增值环节，而且在这一环节上，瓯能也积累了一定的成功经验与能力，因此，水电站开发是瓯能顺利达成战略目标的第一大核心业务,生产,建设,维护,销售,用电企业,国家电网,地方 小电网,投资,融资 资本运营,企业/个人,企业/银行/个人,前期论证和规划

34、成本小，价值大，属于高利润环节 小水电项目的投资决策是决定投资是否成功的关键，决策正确与否直接关系到建设项目的成败,项目论证是否充分还决定着资本运营的难度大小,投资评估是否准确会影响到后期的建设、运营成本，会影响到发电量的多少和电价，,同时，为了给职工提供就业机会，积极开拓劳动密集型的水电运行维护市场成为瓯能的第二核心业务,小水电运行维护作为瓯龙集团的第二业务,有市场,能提供就业机会,能提供稳定现金流,水电运营维护的现金流行对稳定，可以为整个集团的资金盘活提供支持,小水电运行维护属于劳动密集型产业，可以提供大量就业机会，为企业的转型减轻压力,目前小水电数量逐渐较多，但大多小水电运营商缺乏电站运

35、营维护能力，尤其在前三年 非主营业务的部分剥离外委，是行业发展的趋势,瓯能介入的这两个战略业务的关键成功要素所要求的能力培养和职能加强要放到总部，其中，对于小水电开发业务而言，总部要重点管理四大能力：投资研究、项目论证、项目决策、资本运营,水电资源条件,开发技术含量,建设条件,电量和销售价格,市场竞争力,投资评估,是否投资,电力需求受国民经济总体需求状况及经济循环周期影响较大，要加强国民经济景气状况追踪，合理把握，低谷建设或控股，高峰投产 产品可储存程度低，完全依赖用电客户的需求，要加强当地经济和用电需求量的预测 水是水力发电的决定因素，应加强流域气候、雨量、水量变化等历史数据的研究，并对未来

36、影响流量的各种因素进行预测 产品价格由有关部门统一制定,要详细收集政策信息并做出科学预测 政策性强，要充分利用好国家偏远地区的相关优惠政策,投资固化程度高，一 旦投资就很难改变,资本运营能力,第一阶段积累规模和能力,第二阶段上市融资,第三阶段实现向投融资中心定位的根本转变,小水电投资属于资金密集型的基础产业，项目投资规模大，投资回收期长，所以在战略的第二阶段开就要优先选择已经建成或即将建成的项目，收购已经正常经营或即将投产的公司的股权，这需要不断进行各种资本运作,小水电的竞争关键是规模的竞争，战略要求扩大规模,加强资本运营能力,对于瓯能集团的第二大业务模块运营维护而言，应主要培养市场开拓能力和

37、成本控制能力,从事运行维护业务员工人数多，要安置职工就业，就要靠扩大规模提高收入,运营技术含量低，要求相对简单，技术壁垒低，竞争者多，竞争激烈,成本是小水电企业竞争的主要手段,要加强市场开发能力 和成本控制能力，提升服务与品牌意识,从风险规避的角度分析，在具体业务运作层面上，首先要看到水电投资环节风险很高，总部必须要对业务过程中的重大风险进行管控，其一是对政策和公共关系风险的监控,电力政策,政府干预,公共关系,瓯能利润主要来源于电力的生产及销售，而电力行业的政策性很强，国家对电力生产及销售相关政策的任何重大变动都将严重影响到经营业绩，要适时跟踪国家政策变化并采取相应措施,一般来讲，小水电投资的

38、当地市场意识较差，政府有可能干预企业生产经营，直接或间接地加大了企业的管理成本,影响了公司经营利润,在电站的建设过程中，淹没补偿、移民补贴等各种工作必须依靠当地的政府力量，另外，运行后还必须处理好和当地居民的关系,其二是对行业竞争风险的监控，主要加强成本控制职能,利润,利润 = 收入 - 成本,成本,目前电力市场价格受控制，成本直接决定利润，企业竞争的关键是成本竞争，也是电力企业能够控制的,虽然整体电力市场是卖方市场，但随着电力企业的增多可能在同一流域存在多家中小型水电站，竞争激烈,实行全面成本控制，从融资到水资源获得，从投资规划到电站建设，一直到运营维护，实行全面的成本控制,其三是对融资和资

39、金风险的监控，主要加强资金的统一筹措和调度职能，以及财务分析职能,结算中心,水电站等基础设施的建设具有投资规模大，建设周期长等特点，对资金的需求量较大，对现金流要求高。而且目前瓯能集团的规模较小，所以要加强资金统一筹措和调度的管控,吸收存款的方式集中集团内各企业暂时闲置和分散的资金，发放贷款的形式分配集团内所需资金,实现集团内资金相互调剂余缺,充分利用运营维护等其他公司产生的现金流,提高企业整体信贷信用等级，扩大信用的功能,降低整体财务费用,在项目建设环节，主要加强项目建设风险监控，通过对项目建设过程中的计划、预算、成本、质量监控，以保证能以最科学的设计，最低的成本完成最高质量的项目建设,自然

40、风险：地质结构变化引起施工量加大，水流量减小而达不到预期发电目标、导流度汛等 资金风险：水电站项目投资大、建设周期长，资金要求高，资金到位不及时影响施工 政策风险：移民补贴、耕地淹没补偿等完全依靠当地政府的力量 施工风险：施工事故、围堰进水等 合作风险：能否与股权合作方管理层迅速融合也将影响到被投资公司的经营业绩 规划风险：规划不好，影响生产能力 质量和成本风险：建设质量不好，存在安全隐患，影响后期的维修成本，建设成本高，增加折旧,新建项目从筹划到投产有一定的周期，涉及的环节多，期间风险也比较多,自然风险,资金风险,政策风险,施工风险,质量和成本风险,合作风险,规划风险,在瓯能集团与子公司层面

41、上，主要要加强对委托风险的控制，瓯能对归属自己管理的四类子公司，应采取不同的管控模式来控制委托风险：水电投资类项目公司定位为投资控股企业，采用战略操作型的管控模式，通过外派财务总监对财务进行控制，通过外派产权代表控制该类公司的战略和重大经营决策，主要加强财务、计划预算以及产权控制,管理手段,核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过财务部门、战略管理部门，业务主管部门外派的执行人进行管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理,母子公司关系,以战略规划进行管理， 并对业务的关键环节和重大景进行

42、控制、协调和指导,经营目标,追求控股公司按照集团总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营决策，力求集团内各公司能够经营协同,后勤服务类的教培公司、运输公司、纯净水公司定义为单纯的成本控制中心，不做外部市场拓展，采用财务型管控模式，由总部相关管理部门对计划和预算、财务、安全以及客户满意度进行管理，其他具体运营各自负责。飞龙贸易作为帐务处理需要存在，没有实际业务,运输公司,教培公司,瓯能集团,主要为主业提供内部服务，不做市场拓展 服务内容和价格根据和主业的服务协议确定 其主要职责就是用最低的成本提供最好服务,由集团财务部门管理其帐户，统收统支 集团派驻财务人员处理日常财务工作 集团根据计划

43、预算对其进行费用控制 集团对其服务的客户满意度进行监督,纯净水公司,飞龙贸易公司,不相关类的石牛生态园公司、云和酒店、电力旅行社采用战略控制型，派驻财务总监控制财务，派驻产权代表控制战略，不介入实际运作，主要对财务、战略以及产权进行控制,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务（外派财务总监）、人事（外派产权代表）控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职

44、能较弱,经营目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,水电运行类的瓯发、绿源仅作为生产行政归属主体存在，由总部业务管理部门根据项目需要从各行政主体调集人员从事业务，计划预算、财务等部门直接对项目进行计划和财务控制，不存在母子层面的委托风险控制,瓯发公司,绿源公司,业务管理部门,只作为相关职工的行政归属存在，业务管理部门根据项目需要从各公司调集项目成员，一旦项目团队组建，项目经理即成为相关职工的工作领导,由集团财务部门管理其帐户，统收统支,根据以上分析，得出瓯能组织结构和岗位设置的初步设想,强化总部的管理与服务，控制上移，统一调配资源

45、加强总部职能部门作用，向总部部门适当授权 设立总经理工作部负责集团行政、文秘、后勤、公共关系等日常事务工作以及部门协调工作 设立战略投资发展中心身兼战略和投资研究、计划管理、资本运营以及产权管理四大职能；强化市场调研、可行性分析、决策等投资研究这一系统工作各个环节的管理，并负责政策等风险的监控；负责协调整个集团的年度/月度经营和生产计划的编制和监控；负责公司的资本运营职能；负责外派产权代表和产权管理 设立水电开发部负责成立项目投资公司，通过外派财务总监和产权代表，负责项目规划设计、招投标、工程监理、预算监控等各个环节的管理职责，控制投资实施风险 设立独立的审计部门负责对工程预算和材料进行过程审

46、计,瓯能组织结构和岗位设置的初步设想（续）,设立资金财务部集团应根据管控模式的不同，对不同的子公司采用不同的手段，授予不同的权限进行管理；将分散于各全资子公司的资金管理等职能区别不同情况逐步统一上收，设立结算岗位，统收统支，统一调度；设立成本控制岗位，加强成本控制；设立预算岗位，加强预算控制职能；设立财务分析岗位，对集团的经营状况和资金风险进行分析 设立人力资源部上收各公司的人力资源职能，由集团统一进行人力资源规划、招聘、培训等工作；协调开展对各个部门和下属子公司的绩效考核工作； 设立信息岗位推动信息化建设，保证各种管理制度能够高效运转 设立水电运营部全权负责从争取电站维护市场开拓到生产运营、

47、调度、运营维护项目监控、技术支持等职能；负责统一调配运营维护各公司的人员，对组建项目团队提供服务； 设立物资设备部负责整个集团投资技改、原材料、办公用品等物资采购,但是，考虑到瓯能某些职能工作不饱满、精简高效、人力资源受限制等实际情况，建议根据企业价值体系将战略投资发展中心的职能和权力合理分拆到其他部门，审计外委，但要提出的是这仅为临时性过渡，相关能力培养不能松懈，一旦第二阶段时机成熟，就要设立专门的部门加强管理，这符合组织设计的灵活性原则,水电投资目前处于一个投资的间歇期，已经完成了第一次的冲锋，投资论证工作不饱满 精简机构的要求 经营管理人才缺乏，如果将投资研究和实施分离，人员缺乏 企业规

48、模还不值得设立专门的审计部门,按照同属一个企业价值体系和业务联系比较紧密的原则,战略投资发展中心,战略和投资研究职能划归水电开发部，水电开发部更名为投资开发部,资本运营和产权管理职能划归资金财务部,计划管理和监控职能划归总经理工作部,要给第二阶段作铺垫，要具有 前瞻性，要设立相关岗位，培养能力,同时建议设立由外部水电投资专家和资本运营专家组成的非常设机构投资咨询委员会，既可以弥补投资职能的不足，又可以加强对外交流和学习,瓯能集团投资咨询委员会运行模式,集团总经理,委员/参加人,召集人,集团高层、外聘专家,议题相关人员,列席人,议题,会议召开时间,每季度定期会议、不定期专题会议,集团投资、撤资（

49、改制）项目、已投资项目评估,另外出于整合采购提高谈判能力、共享信息建设成本、瓯能相当一部分员工属于国企身份以及精简高效的考虑，建议将物资采购、信息、人力资源等职能以签订服务协议的方式委托给主业相应部门进行服务，但瓯能应该设立相关岗位负责协调，这样可以很好的控制编制、提高效率,人力资源职能,信息部职能,瓯能集团,采购职能,主业,签订服务协议,职能内委,服务提供,人力资源部,信息部,采购部,在总经理工作部设立相关岗位，负责和主业的工作协调,瓯能集团第一阶段的组织结构设计如下,股东会,董事会,总经理,监事会,副总经理,资金财务部,水电运营部,投资开发部,参股公司,控股公司,行政管理系统,业务管理系统

50、,投资咨询委员会,机电总工,工程总工,总经理工作部,相应的集团总部各部门职能和岗位设置如下,总经理,副总经理,总经理工作部,资金财务部,投资开发部,水电运营部,主任 文秘 综合管理 采购专员 信息专员 人事专员 计划专员 档案管理,经理 副经理 会计 出纳 成本专员 融资结算专员 财务分析专员 预算专员 审计专员,经理 副经理 施工主管 预决算员 投资主管 工程主管,经理 副经理 市场专员 调度专员 安全专员 技术专员 预决算员,主要职能 行政、后勤 综合协调 采购统计申报 人事管理、考核 计划管理 信息化推进,主要职能 财务分析和管理 融资/资本运营 资金调度 成本控制 产权管理 预算管理

51、审计协调,主要职能 战略研究 投资论证 电站规划 招投标管理 施工管理 工程验收,主要职能 市场开发 安全监督 技术支持 生产管理,不同的职能部门担任各主要管理流程的主要协调人,主协调部门,总经理工作部,资金财务部,总经理工作部,投资开发部,流程内容说明,组织下属子公司、职能部门编写工作年度与月度计划；对每月各责任中心的执行情况进行统计、分析，并上报总经理,组织各责任中心根据计划编制财务预算，监控每月预算执行情况，并进行分析上报,组织制定职能部门和下属子公司的考核指标，并组织考核实施,组织投资项目前期的立项、调研、论证，后期的规划设计和工程建设、验收、鉴定等,主要管理流程名称,计划管理流程,预

52、算管理流程,绩效考核流程,投资管理流程,资金财务部,组织营运资金来源，贷款管理，集中分配资金使用；监督控股公司的应收帐款等财务工作,财务管理流程,核心部门对推动力量的要求，使得瓯能必须向职能部门充分授权，以保证职能部门真正发挥管理功能,任务流向,交接信号,任务推动力量,关键控制点,核心部门,决定流程走向 反复过多会影响流程效率,一般不决定流程走向，但影响流程效率,要求信号清楚准确明确指明任务合格的标准,获得多方信号 信息不足时应主动了解情况，掌握,应拥有足够大的力量影响流程的走向： 在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节 在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接,应拥有足够大的力量推动任

53、务在流程中流动： 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞,瓯能应根据实际情况在一定条件下向职能部门授权,授权类别,任务决定权,考核奖惩权,人事任免权,办公支出权,授权目的,保证部门在流程中具有足够的推动能力,保证提高内部效率要求,授权说明,有权提出工作标准、时限、责任人 有权决定任务是否达标，并反馈或报告,建议瓯能授权程度,在职能部门能力达到要求时分别充分授予,有权给出考评意见 有权根据考评奖罚,任免建议权,有权决定部门内部各项开支,在建立系统考核体系后分别充分授予,可以给予一定程度的建议权,在预算保证下充分分别授予,总经理工作部职

54、责,负责集团行政、文秘、后勤、公共关系等日常事务工作以及部门协调工作 协助集团领导做好各部门之间的协调工作，协调集团各职能部门之间以及职能部门与业务部门之间、集团总部与对外投资企业之间的工作关系； 组织承办集团董事会、总经理办公会，协办有关专题会议，负责有关会议材料准备，会议纪录，会议纪要等工作，对会议决定事项进行协调和督办 负责集团的公文办理、文件起草及文档管理工作，负责集团文印及文件报刊收发工作 负责集团及下属全资子公司法人印鉴、介绍信等管理工作 负责集团车辆调度和管理、对外联络和来访宾客接待等工作 负责集团对外公共关系和重大事件的协调管理； 负责集团总部办公场所的环境卫生、绿化、安全保卫

55、及保密工作 负责办公用品和劳保福利用品的分发等工作； 负责集团非经营性资产的维护和管理；,总经理工作部部门职责（续1）,负责协助主业信息部和物资部提供相关服务 制订集团信息化建设方案并协助实施； 负责协调主业信息部开展内部网络管理、计算机的软硬件的配置和维护等信息工作，提供网页制作、更新和维护所需材料，利用互联网宣传集团的理念、形象和发展变化； 负责集团物资采购的统计申报，协调主业物资部进行采购服务 负责计划管理的相关工作 负责组织编制集团年度经营和生产计划，负责计划的过程监控，全面掌握集团的运营状况，做到下情上报，为集团领导的经营决策提供信息和建议。同时，做好集团经营决策的上令下达、检查、督

56、办及信息反馈工作； 负责组织编写并汇总年度工作总结 负责经营和生产计划有关文件的保存 负责拟定、修订集团以上工作的相关管理规章，并督促实施落实 完成领导交办的其他工作,总经理工作部部门职责（续2）协调开展以下人力资源工作,制定集团人力资源发展规划、年度招聘计划和人事管理制度； 协调主业人力资源部为集团提供员工招聘、甄选服务，并审批录用； 负责集团总部的定岗定编，会同有关部门制订岗位职责； 协调主业人力资源部为集团提供外部人才储备体系及内部人才梯队建设服务； 对人才任用提出建议； 负责员工的劳动关系、人事档案、奖惩、考勤等人事管理工作； 完善集团的薪酬、绩效考评及福利制度； 负责工资总额的核定、

57、申报工作； 组织实施集团绩效考核评估及年度考评工作； 制定绩效考评方案； 制定员工培训、进修与职业生涯发展计划，并组织实施； 负责集团员工的劳动工资、福利、保险、医疗、劳动安全、劳动卫生、计划生育和人身伤亡事故处理等工作 负责专业技术人员的职称评定申报管理和专业职务的聘任工作； 负责员工劳动合同的签订、解除和合同管理工作，处理劳动争议与劳动纠纷 公司负责集团中层人员考核、聘免工作。 承办集团领导交办的其他工作,投资开发部部门职责,战略研究职能： 把握国家宏观经济政策，进行小水电相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团造成的影响，发现主要发展机会与主要风险； 分析集团的经营现状

58、以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点, 对集团已进入和将要进入的区域细分市场作出市场状况的分析； 收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平,为集团提高核心竞争力和管理、技术创新提供建设性意见； 协助集团领导组织制定集团的中长期发展战略和年度发展规划,定期提供战略分析研究报告，为各对外投资企业战略制订提供有效支持； 投资论证和实施监督职能： 负责收集、整理符合集团战略发展方向的小水电项目信息,密切跟踪目标项目进展状况； 充分掌握、研究国家及地方政府对小水电行业进行管理的有关政策、规章、制度及规定，并及时了解其修改和变更； 对集团投资项目决策提供相关政策支持；在国家和地方政府允许的范围内，用足用好政策；,投资开发部部门职责（续1）,负责拟订集团投资管理制度 负责拟定投资计划，选择投资项目，建立投资项目库 负责对集团投资项目进行考