策略大师-迈克尔波特.ppt

1、迈克尔，波特Michael E Porter他的名字是战略- Strategy，竞争- Competition .1 .出生于密歇根州2.1969年，波特在普林斯顿大学获得大气和机械工程学位3.7、3年，获得哈佛葡萄牙等国家雇他领导国家经济政策研究，竞争战略Competitive Strategy是创造别人不可替代的地位，战略是什么？ 战略由：选择(取舍-Trade off-选择和放弃)，设定限制(能做哪一方，不能做哪一方)，选择奔跑的比赛，根据所属产业的位置定制一系列的活动。 多年的研究表明，主要目标是有投资就需要回报(投资报酬率roi )。 众所周知，日本现在经济下降的悲剧原因是他们缺乏再

2、利用政策，现在他们付出了代价。 过去的日本企业只重视企业的成长和市场占有率，这是非常不明智的目标选择。 因此，企业首先要问的是： 我们有正确的目标吗？ 我们在实践这个正确的目标吗？ 战略的本质，设定战略的第二个原则是，通过环顾你所属的产业，公司必须有从产业中获利的能力。 虽然不能制定战略，但是你不知道在和谁竞争吗？ 由于产业生态也直接影响着你的运营成绩，所以理解这个产业结构和产业利益的程度是非常重要的，但最重要的是如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。 企业在选择战略之前，客户最喜欢我们的是哪一个？ 我们在哪个产品中赚的钱最多？ 这就是“定位”，定位要选择你想进入的产业，首先要着重于产业而不

3、是公司，思考在哪里的产业，以及如何在这个产业中获利。 我必须明确自己所在的产业和在那个产业中的位置。 企业的成功必须看公司内部，但我的研究表明，企业的成功必须经常看到其环境。 大企业必须考虑如何改善大环境，而不仅仅是改善自己。 亚洲企业经常忽视产业分析，只看哪个产业赚钱，就说那是好产业，这个观念过去可能行得通，但未来不是所有的产业都赚钱。 亚洲企业像韩国和日本那样损害产业利益的情况很多。 企业必须与客户保持平衡，不能请求客户。 客户的谈判能力过强，会相对地降低整个产业的利益。 在考虑如何创造竞争优势和在行业中的定位时，有两种主要方法：提高价格和降低成本。 目前，台湾大多数企业都在降低成本，但问

4、题是如何依赖降低成本的战略越来越多的邻国拥有相近的生产要素、技术和人才。 另一个策略不仅是价格竞争，不是发展差异化策略，而是提高产品对消费者的价值。 但是，现在大多数企业都在进行价格竞争而不是差异化竞争。 为了说明竞争优势的来源，我们希望再次重复价值链的概念，价值链意味着消费者的价值基础是通过一系列企业内部物质和技术上的具体价值活动和利润下一个问题是公司如何从活动中受益。我认为要知道这个问题的答案，首先需要明确一个观念。 大部分战略都考虑了产业和企业的关系，或者成本和价格的关系，但是说明了运营利益和战略竞争的差异。 运营效率-什么是运营效率？ 经营利润就是和竞争对手做同样的事，但你做得比他好。

5、 有着和竞争对手相同的目标，但为什么超过他，也许是因为电脑系统、机械设备或管理能力高。 这样的例子在现实生活中很常见。 运用效率的代名词是优秀的运用(best practice )，运用效率比竞争对手高。 日本的公司在生产技术上超过了其他国家，其实，8年代在美国的公司工作时，很多企业抱怨日本的商品卖到美国，我清楚地记得他们的产品具有很高的质量和很低的价格。 日本人利用优秀操作的优点向世界各地销售产品。 提高运行效率的方法有全面的质量管理、时间轴竞争、即时系统、基准营销、改造流程、虚拟企业组织、学习型组织、变革管理等。操作优势-操作优势。 但是，非常重要的是，运营好处可能不是长期的，可以在短期内

6、保持好处，但如果没有这个好处，就会落后。 因为大家都在朝着更有效率的生产方式前进。 这还不是最严重的问题，最严重的是我所谓的竞争合并(competitive convergence，或译作竞争整合)，也就是大家在同一方向竞争，最后大家提供的产品没有任何差别，消费者被迫从价格方面进行选择，其他的差别这真是个噩梦。 今天，台湾和美国面临的问题是产品价格下降，招致通货紧缩。 由于信息流通越来越方便，大家为竞争而向低价销售产品。 如果当初公司预见通货紧缩的话，可能不会采取低价格的战略。 这是在台湾遇到的问题吗？ 正确答案。 这是个大问题，战略竞争Strategic Competition，什么是战略竞

7、争，战略竞争，是大家在不同方向竞争，你选择自己的目标，你选择自己，别人选择自己的目标。 那么，运营效率和战略竞争的区别是什么？运营优势和战略竞争的区别是什么？-经营利润竞争导致竞争合并，所有公司的产品都一样，采用低价格战略，消费者别无选择，只能选择最低价格的产品。 战略竞争是你开发特殊的产品以区别于其他产品，创造自己的价值，消费者根据需要选择所需的产品。 经营利润和战略竞争并非矛盾，任何公司都要追求生产效率，做好操作，但只追求生产效率是不够的。 战略竞争将发掘产业的许多机会，向差异化发展。 制定战略，说说为什么公司在制定战略时会遇到很多困难。大部分障碍来自运营部门，很多运营部门的人认为战略竞争

8、非常困难。 我们没有混水的必要。 战略制定-限制在哪里？ 发展战略，最基本的步骤是设定限制(limit )，如果想抓住所有的顾客，提供所有的服务，就没有战略。 制定战略就是限制你想做的事情。 知道你的限制之后，你就可以把你的企业定位在产业中。 此外，我还能知道你用什么方法做生意。 你可以做得更好。 怎么设定限制？ 怎样设定限制？ 首先，你可以决定是大的还是中等的还是小的。 如果决定建立一个小产品市场，就相应地调整组织。 有组织结构、机械设备、流通渠道、销售系统等。薮萧先生设有限制，知道你的企业会成为独特的公司，并进行设订，才知道你会做什么。 这就是战略。 你要么满足顾客的某种需要，要么只服务于

9、某个集团的顾客。 理论上，想要鱼和耙子并存的时候，你两面都不喜欢。 开展活动，战略带来意外的收获，康柏(Compaq )前车之鉴，如何取舍，取舍，是你决定不做的事。 你不想做的事情是什么？你独特的定位在哪里？ 战略就是对你想达成的目标设置限制。 你的直觉是，设置限制意味着萩子不能快速成长，萩子的潜力下降。 但是，我们继续意识到这不是事实。 设置限制是为了让你的企业成长。在你设置限制之后，有真正的优势、主导权、国内外市场等。 只有有限制才能成长，这是讽刺的法则。 典型的失败例子是因为公司认为成长必须缓和限制。 接下来，我们将讨论整合(Fit )的概念，以及整合(Fit )的概念。 整合是一种战略

10、，不仅仅是一系列的活动，真正的战略是一系列的互动活动。 最近，竞争优势可能成为成功的关键，也可能成为核心竞争力。 这是非常罕见的，我们认为即使在一个组织内，也只有非常有限的好处。实际上，如果只能看到大部分的好处，那么几乎马上就会模仿。相反，通过整合价值链，必须产生这样的好处。 因此，创造价值链的特色使模仿变得非常困难，竞争对手不仅要模仿一个特色，还要模仿整个价值链的特色。 价值链的整合，第一是一致性。 在价格竞争的情况下，必须确保低成本政策不仅贯彻制造生产的部分，而且贯彻整个企业。 服务、营销、任何政策都必须满足低成本的原则。 因为成本相当少，所以这是基本的。 二、三是互补和协调，这两种观念关

11、于活动间的同步交流和支持补给，什么是整合，什么是整合，是你修订的一系列活动可以相互支持。 为什么整合很重要呢？ 第一，整合带来竞争优势第二，整合也增加了模仿的难度。 运营竞争vs .战略竞争、运营竞争和战略竞争很重要，但是有些公司的人才都投入到了运营中。 操作竞争非常安全，能够评价生产过程的改善，监视操作水平。 大家都知道该怎么办。 另外，也知道观察对方的方法等。 相比之下，战略竞争必须考虑定位问题。 你需要知道你在和谁竞争。 如果你真的有策略，答案是：“没有竞争对手，你在同行中很独特，这样的竞争很难评价，也很难说服组织里的其他人。 因为害怕大家泄露出做了什么事情。营销人员对顾客说：“对不起，没有这样的产品(服务)。这是典型的例子。组织经营越长，当然认为应该提供越多的服务对于组织来说，战略是非常困难的。 例如，如果召开讨论竞争对手新发展的会议，就难以避免模仿他人的战略。 经过进一步深入研究，我们发现组织和战略几乎是冲突的，因此贯彻战略的唯一方法需要非常强大的领导者。运营竞争vs .战略竞争、信息系统的重要性、信息系统。 为什么信息