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1、销售管理之5Sales Management,控制 周文虎,2,主要内容,销售与市场营销成本分析 销售人员的绩效考核,3,销售与市场营销成本分析,市场营销审计 净销售额分析 市场营销成本分析,4,市场营销审计,市场营销审计的6个方面： 目标 政策 组织 方法 程序 人员 销售机构审计：80/20原则 引导市场营销工作：冰山原理（以偏概全）,5,净销售额分析,销售额可分解为： 产品大类 地理区域 不同的顾客类别 订单的金额数量 时间区段 销售方式 组织单位 销售人员,销售额分析的主要用途： 建立销售预测系统 建立销售额绩效考核标准 评价公司的市场定位 生产计划和存货控制 调整销售区域结构 规划销

2、售机构的活动 考核销售人员的绩效 评价广告及其它促销活动的效果 调整分销渠道 评价分销渠道。,6,市场营销成本分析（分销成本）,是对影响销售额的成本进行的分析。 通过分析，可以准确地发现浪费和低效的真正根源 目的： 确定市场活动对利润的贡献情况，并从公司整体目标角度出发对公司市场营销结构中每一个阶段的有效性进行评估 确定众多市场营销战略中的最优选择 发现存在问题的领域。,7,市场营销成本的类别,8,典型的市场营销成本分配基础,9,常见成本类别,直接成本：对某一个特定对象来说完全可以识别并加以区分的成本，如某一产品的促销费用。 间接成本：与多个对象有关的成本，这些成本需要根据一定的分配基础在各对

3、象之间进行分配。如仓储费用。 固定成本：在一定时间内不随具体活动变化而变化的成本。如经理的工资。 可变成本：随着活动的变化而变化的成本。如佣金、发货费用。 标准成本：为某种类型和数量的活动预先确定或估计的成本。如A产品原材料成本每单位估计为10元。 可控成本：管理者在一定程度上可以控制的成本。如销售人员的费用。 不可控成本：管理者无法控制的成本；换句话说，它是来源于所分析会计对象以外的成本。如全国总部办公室的行政管理成本。,10,确定盈利能力的方法,全部成本法：又叫净利润法。 净利润=净销售额产品成本管理费用 缺陷：把对市场营销决策没有影响以及营销经理不能控制的成本也包括在内。因此，其用途只能

4、作为管理人员的控制工具，其最大用途也许是用于对外报告。 边际贡献法：根据可控性对成本进行分解。 会计对象的可控成本（可变成本和直接成本）是这个对象的净销售额扣除其边际贡献之后的余额。 这种成本只与具体的会计对象有关。,11,成本分析技术,直接确定费用的发生额并分配给各自的核算对象 把间接费用分配给不同的职能成本群体 把可分配的固定成本分配给职能成本群体 选择可变活动作为成本分配基础，对全部可变活动进行测量 计算可变活动在一个职能成本群体中所占的比例（这个比例可以说明该核算对象应承担的全部成本） 一个会计核算对象的相对利润等于边际贡献减去直接费用和分配给职能成本群体的成本。,12,投资收益率,投

5、资收益率（ROI），也称资产收益率。 ROI=（净利润/销售额）（销售额/所投入的全部资产总额） =净利润/所投入的全部资产总额 投资收益率是一定销售收入所实现的边际利润（净利润/销售额）及其存货周转率（销售额/所投入的全部资产总额）共同作用的结果。 由于边际贡献是衡量资产收益能力的指标，所以对于一个独立的经营对象来说，上面的公式也可以改为： 资产收益率=（边际贡献/经营对象的销售额）（经营对象的销售额/该经营对象所使用的增量资产） =边际贡献/经营对象所使用的增量资产,13,增加经营回报率,企业可通过3种方式提高市场经营活动回报率 增加销售收入 消减成本 取消或减少对非营利产品的投入。,14

6、,成本分析中存在的问题,由于市场营销成本分析的精确程度不如管理成本会计，因此长期以来一直对市场营销成本分析不是非常重视。 一般情况下，企业的核算一向都是根据职能进行划分的，因此对成本进行客观分配绝非易事。 在成本发生波动的情况下，很难准确地预测出它对销售额产生的影响，两者之间很难用数学公式表达因果关系，而且在众多变量当中，很难区分每一种变量对销售额的影响。 市场营销经理的个人能力也在很大程度上限制了成本分析的有效性。他们不知道需要哪些数据以及如何使用这些数据。,15,变量分析,用标准成本作为基础对实际成本进行比较和分析。适用于成本控制。 价格变量 =（标准价格实际价格） 标准数量单位 数量变量

7、 =（预算工作单位实际工作单位） 标准价格,16,销售人员的绩效考核,绩效考核 绩效考核与行为之间的关系 绩效考核的过程与程序,17,绩效考核,是一个对推销人员的活动和业绩进行衡量和考核的正式的、有组织的体系。管理者需要把一个人的工作结果与预先设定的目标进行比较。 绩效考核的意义： 薪酬：确定是否对销售人员的实际工作表现给以适当的回报，以及销售人员所获得的工资和奖金是否符合他们所取得的成果； 开发：鼓励销售人员不断提高绩效水平，改进缺点，提高自身工作的有效性和生产效率； 反馈：为管理人员与销售人员之间的沟通提供一种规范，从而提高了销售人员对个人目标的理解。有助于增进双方的信任； 目标：它概括了

8、管理人员对销售人员所给予的期望和要求； 合法性：有助于管理人中根据销售人员的实际表现制定劳动雇用方面的合法性； 动机：它是激励销售人员的一个重要方面； 惩罚：它影响有关开除和解聘等方面的政策； 人员配备：它要求对招聘和选拔过程进行评价。销售人员是否达到了他们的目标？原因是什么？ 规划：为规划招聘、培训和奖励等方面的政策提供信息； 晋升：有助于确定应该提拔哪些人员； 培训：说明需要培训的领域。,18,绩效考核的评价性目标和开发性目标,19,绩效考核与行为之间的关系,20,绩效考核的过程与程序,21,绩效考核最重要的过程 计划、实施和评价,需要确定以下问题： 由谁来评价销售人员？ 应该在什么时候评

9、价销售人员？ 绩效标准是否恰当？ 应该采取什么方式收集信息？ 哪些因素会影响到绩效考核的准确性？ 如何实施绩效考核？ 如何对考核过程进行评价？.,22,1、由谁来评价销售人员？,23,2、应该在什么时候评价销售人员？,应该在每个绩效周期结束时对销售人员进行绩效考核。 绩效周期是与具体的产品目标和工作活动相关的一段时间. 如，消费品制造商通常会在不同的市场条件下强调某些特殊的产品。因此，他们的一年中可能有六个周期。公司可能每2个月会向销售机构下达5-10个不同产品的销售目标，在每个绩效周期结束时把销售机构的实际工作业绩和目标相对比。此外，每个月还需要跟踪对销售人员所负责的其它产品的销售情况。 定

10、期绩效考核为半年度和全年度的绩效考核提供基础和依据. 对于每一名销售人员，每年至少进行一次正式的评价。,24,3、绩效标准是否恰当？,绩效标准是指公司希望销售人员所能达到的绩效水平或标准，以及如何对具体的标准进行衡量. 合理地进行绩效评价首先要制定一套正确的绩效标准。这些标准不仅要包括结果，还要包括相关的活动. 可测量性 可行性 相关性 可区分性 稳定性。,制定绩效标准,定量绩效标准（结果）： 销售额： 增长百分比 市场份额 销售定额的完成情况 平均每天拜访顾客的次数 获得新顾客的人数 按产品、顾客和订单采购额计算的毛利润 销售成本与销售收入的比率 销售订单 每天接受订单的数量 合计数 按产品

11、、顾客类型和订单采购额计算 订单数量与销售拜访的比率 商品返还率。,定性绩效标准（活动）： 销售技巧： 发现卖点 产品知识 倾听技巧 获得参与 克服异议 达成交易 销售区域的管理： 计划 利用 记录 服务 收集 跟踪 个人特点： 态度 移情 人际关系 团队精神 外貌 动机 自我提高。,26,4、用于收集信息的绩效考核表,方法一、图表考核记分法：（以推销技能为例）,方法二、描述性说明 以书面形式描述每一名销售人员的实际绩效情况. 管理人员可根据5-10项标准对销售人员进行评价（如销售能力、管理能力、目标实现情况、销售额增长情况和所负责区域的管理情况）。公司采用这种描述说明法对销售人员进行排名，通

12、过排名可以确定一个机构中哪些成员的表现最好 . 问题： 容易确定最好与最差两种情况，但不易对其它成员排名 在被评价人数较多的情况下很难使用这种方法进行评价， 管理者10（N）名销售人员的经理需要进行45次对比， 对比的次数=N（N-1）/2=10（10-1）/2=45。,方法三、目标管理（MBO） 是一种以结果为基础的评价方法。 每一名销售人员都有自己的销售目标，把他们的实际销售结果与目标相比，通过绩效指数评价他们的绩效水平。这个指数等于实际销售额除以销售目标再乘以100，即绩效指数. 销售人员必须向上级主管说明自己为什么没有完成具体产品销售目标的原因，并提出在未来需要采取哪些措施保证这个目标

13、的实现。,方法四、行为导向记分法（behaviorally anchored rating scale,BARS)，或行为期望记分法 采用行为定位记分法对各类产品销售目标实现能力进行评价 姓名： （在你认为适当的得分上划）,方法五、360度反馈 销售经理在准备对被考核人的绩效进行全面总结和分析之前，可以从员工的同事、客户甚至是销售经理的上级主管人员那里获得有关员工的信息反馈. 作为一项自我检查过程，公司中的每一名员工都要向自己的客户和所有同事发放调查表。这些调查表在填写完毕之后以匿名的方式返给被考核的员工，员工在私下里对这些反应进行归纳和总结后进行自我评价，并计算出相应的得分. 在实际的考核过

14、程中，员工把自己做出的自我评价结果向经理汇报，与经理一起讨论这些结果. 根本指导思想在于，对于一名员工来说，大家对他的评价比上级主管对他更重要、更全面。,31,5、影响绩效考核准确性的因素,新的销售经理 错误的绩效结果 先入为主 中心趋势误差：对全部销售人员都做出表现一般的结论 采用不同的评价标准 光环效应 近期绩效误差 经理的态度 销售员的期望（没有目标；没有能力完成目标）。,32,6、如何实施绩效考核？,客观性 制定目标和标准 必须做到真诚 必须做到始终如一 合理建立档案资料 遵守公司的规章制度。,33,进行绩效考核讨论,1、销售经理和销售人员都要为即将到来的考核会 议进行准备 2、要积极 3、实际考核 公开讨论每一项考核标准 让销售人员来考核自己的业绩 说出经理对于业绩的看法 双方对绩效标准达成一致看法 如果有分歧，销售经理必须向销售员作出解释 4、完成绩效考核 5、总结全部绩效考核结果 6、制定双方同意的目标 7、让绩效考核和目标正规化。,34,解聘一名销售员：,35,7、对考核过程进行评价,对绩效考核体系进行的具体评价要求对整个体系的几个方面进行验证和分析。 以下几个问题有助于管理人员