上海某公司“经营体”的构建与运作(ppt 88页).ppt

1、“经营体”的构建与运作,上海三电贝洱汽车空调有限公司,一、“经营者”管理的组织机构,二、构建“经营体”的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、几点体会,内容提要,一、“经营者”管理的组织机构,二、构建“经营体”的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、几点体会,内容提要,一、 “经营者”管理的组织机构,领导小组： 组长：高文华（总经理兼党委书记） 副组长：夏荣江（副总经理） 蔡果（党委副书记兼纪委书记兼工会主席） 特别顾问：孙兰钧（原党委书记兼工会主席） 组员：姚奕（总工程师）、林志平（制造总监） 孙开庆（工艺总监兼生产技术部经理） 王榕（质量总监）、宣乐（销售总监） 李成忠（企管部经理）、朱震

2、品（企管部副经理） 宋一栋（党委办公室副主任）、赵允劼（总经办主任）,一、 “经营者”管理的组织机构,工作小组： 组长：夏荣江 副组长：蔡果、李成忠 组员：鞠成（财务部副经理）、黄青峰（人事部副经理） 薛海波（企管科经理）、黄伟中（物流部经理） 徐民（总师办主任）、刘建庆（采购部经理） 黄兵（质保部副经理）、何斌（副主任） 张建军（营销二部经理）、郁涛（海外事业部经理） 张刚（工程规划部经理）、傅强（试验中心主任） 孙开庆（工艺总监）、申屠海育（金加工车间主任） 黄国富（一车间副主任）、周伟中（二车间副主任） 周明海（三车间副主任）、穆中汇（四车间主任） 宋一栋（党委办公室副主任）、赵允劼（总

3、经办主任）,“经营者”管理日常工作的“三驾马车”,一、 “经营者”管理的组织机构,企业管理部（企管科、计算机中心）,财务部（成本科、会计科）,人事部（人事科、培训科）,“经营者”管理日常工作的“三驾马车”(续一),一、 “经营者”管理的组织机构,企业管理部有关“经营者”管理的职能 利用现代化管理技术，实施 “经营者”管理,经营体设置，内部市场建立 经营体经营方案、考核方案的确定 经营体日常管理、考核、成果结算 “IC卡系统”的实施与维护、信息发布,一、 “经营者”管理的组织机构,财务部有关“经营者”管理的职能,内部价格的制定 内部价格体系的建立 经营体经营结算,“经营者”管理日常工作的“三驾马

4、车”(续二),“经营者”管理的“三驾马车（续二）,一、 “经营者”管理的组织机构,人事部有关“经营者”管理的职能,开展全员、全方位培训（三级教育） 兑现“经营者”管理绩效 实施第二次分配管理,“经营者”管理日常工作的“三驾马车（续三）,一、“经营者”管理的组织机构,二、构建“经营体”的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、几点体会,内容提要,（一） 精细量化公司内部所有资源,二、构建“经营体” 的前奏,1、资产、资源的货币量化 所有有形资产、资源按设备、房屋、物资、能源、人力五种要素分解量化 设备资产 按“使用”实际列出清单，以折旧进入经营体 房屋资产 财务部门会同企管部门量化分解后进入经营体

5、 物资资源 包括库存及各类资产以实际消耗领用进入经营体 能源资源 （水、电、煤等）以实际发生或分摊计入经营体 人力资源 由人事部核定人员情况并提供人工成本,设备按使用原则列出设备资产清单，然后以折旧值进入各经营体 设备资产由设备管理部门列出清单（包括设备变更、调换等）报财务和企管部门，经量化后，将折旧分解到各经营体，计入经营体的投入成本,设备资产,精细量化公司内部所有资源,房屋等公用资源按照实际使用情况，以每平方米所承担的折旧进行货币量化，并通过租赁形式实现经营体有偿使用 房屋资源管理部门，将经营体使用的面积报财务和企管部门，经量化分解后（包括公共面积的分摊），以租赁形式计入经营体的投入成本,

6、房屋资产,精细量化公司内部所有资源,公司正常经营所需的一切物资费用，包括库存及各类物料以实际消耗领用，参照银行同期贷款利息，按经营体所占用的额度，计入经营体的投入成本 如营销虚拟公司对产品入库直至应收账款回笼，这部分资金必须支付相应的利息，为加快应收账款的回笼，还约定了逾期超过三个月的部分，利息在原来的基础上增加50 的经营方案,物资资源,精细量化公司内部所有资源,对于水、电、蒸汽、煤气、燃料等能源资源，能安装分表的，按实际使用结算；不能安装分表的，采用分摊办法计入经营体的投入成本,能源资源,按经营体所需要的人力资源，经人力资源部门核准后，由财务部门建立经营体的人工成本科目，即人工费用计入经营

7、体的投入成本,人力资源,精细量化公司内部所有资源,“经营体”费用项目表,各类经营体的成本都由以上费用项目组成,（一）精细量化公司内部所有资源（续一）,二、构建“经营体” 的前奏,2、管理岗位工作量的货币量化 工作量描述内容包括工作项目内容、间隔频率、工作时间（小时）、配合部门、配合人员等 每一个岗位进行“工作量描述” 建立“AB岗”工作机制。打破“岗位垄断”，形成2个“1X3” 公布描述的工作量，引起岗位竞争 企管部门对上报的工作量描述组织有关人员审定 以工资、奖金为基数，对工作量进行货币化 形成“标准工作时间”,（一）精细量化公司内部所有资源（续二）,二、构建“经营体” 的前奏,3、绩效考核

8、的货币量化 以投入产出为基本框架的激励考核 以经营成果和管理考核决定经营收益 经营成果经营收入经营费用 经营收益经营成果成果提取率(%)管理项奖扣 不同于传统的经济责任制考核，增加了成本概念,（二）构筑内部市场化价格体系,二、构建“经营体” 的前奏,内部交易价格为： 产品销售价、物资采购价、内部收购价、服务收费价、 项目契约价 内部价格不能形成保护价 必须是市场能够接受的价格 内部价格是开放的，动态的,(三)建立计算机网络和IC卡企业综合管理系统,二、构建“经营体” 的前奏,计算机网络,IC卡企业综合管理系统,IC卡企业综合管理系统-内部ERP、革命性突破,二、构建“经营体” 的前奏,大量的实

9、时数据得以及时、准确地被处理,从手工报表单机操作联网运行,IC卡系统,“ IC卡企业综合管理系统”的四大功能,二、构建“经营体” 的前奏,1.身份识别每人都有一张卡 2.权限控制各人有各自权限 3.费用结算数据采集精细化 4.数据传递网络通达各部门,二、构建“经营体” 的前奏,“IC卡企业综合管理系统”16大主要模块,一、“经营者”管理的组织机构,二、构建“经营体”的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、几点体会,内容提要,打破传统的一二三线分割,三、“经营体”的设立与运作,按工作性质分五种岗位： 生产、物资流通、生产支持、技术、管理 按经营结算分三种关系： 买卖关系、服务关系、契约关系,形成

10、最小的核算单位，统称“经营体”,五大岗位、三种关系图,以人为本 使人人成为“经营者”,物资流通岗位,管理岗位,生产支持岗位,生产岗位,技术岗位,人员的合理流动,三、“经营体”的设立与运作,各人都有自己的合适岗位：对人事部经理的要求 “退出来的人一定要收掉，但不能到社会上去”,岗位不同，人尽其才,生产岗位经营体（买卖关系）,1、生产岗位经营体的运作,一般按最小生产单位来划分，可以是一个岗位，也可以是一条生产线 以产品生产转移，以货币结算为标志 工厂向采购部门买入原材料，经加工后，以合格成品卖给销售部门 承担其中所有费用，包括质量损失费用,以资产负债表、利润表反映经营成果,产品内部收购价的确定,1

11、、生产岗位经营体的运作,在充分考虑市场接受的产品价格并保证利润目标的完成、期间费用支出的前提下，制定各类产品的内部销售价,期间费用按财务的明细科目要素制订控制目标，作为经营体的经营标的，并由公司企管部门纳入经营方案,由公司财务部门每年编制一次 必要时可作调整,工厂经营体的经营结算：,经营成果 = 经营收入经营支出 经营收益 = 经营成果10 %管理项金额 其中： 经营收入= （经检验合格后的产量X内部收购单价） 经营支出=（所有发生的一切费用） 一切费用： 原材料、辅料、能源、机修、运输 劳动力成本6.5万元/年（5416元/月） 占用资金利息同期银行贷款利息【6%/年（5/月）】 通讯费、差

12、旅费、房租费、办公用品,1、生产岗位经营体的运作,工厂经营实例,1、生产岗位经营体的运作,1、通过“领料看板”向仓库拉料 IC卡系统自动记录买入“材料”费用 2、所有费用通过IC卡结算进入该经营体成本 辅料领用、计量、机修等拉卡 3、成品入库结算“经营收入” 只有检验合格才能“记帐”,工厂经营实例成本分析，寻找成本 “主要矛盾 ”,1、生产岗位经营体的运作,42%,41%,4%,1%,7%,3%,2%,V5总装成本分析,工厂经营实例生产车间劳动力价值市场化,1、生产岗位经营体的运作,工厂将社会上劳动力市场机制引入企业内部，自发地形成了企业内部劳动力资源调节市场 每人每小时租借费为40元 当生产

13、任务不足时，班组就千方百计把组员外借“创收” 当生产任务忙时，就向其他班组租借人员,工厂经营实例生产车间劳动力价值市场化（续一）,1、生产岗位经营体的运作,储液罐工段： 通过与工艺技术部门合作，采取工艺改进、工序调整与合并等有效措施,精简人员，输送8个人到人手紧缺的压缩机装配生产线，从而降低了班组的人工成本,工厂经营实例V5总装用国产设备替代进口设备,1、生产岗位经营体的运作,用国产设备替代进口设备,现：只用450万元人民币,设备先进最好 成本与己无关,原：进口设备200万美元,设备适用最好 成本与己相关,进口的,国产的,工厂经营实例消除瓶颈工序，缩短工序节拍,1、生产岗位经营体的运作,行星盘

14、连杆部件的扭矩、间隙测量工序： 改进前为191台/7小时 改进后为420台/7小时，生产效率提高1.2倍 直接经济效益：节约人工费40721.5 12 = 7.2240 万元/年,工厂经营实例质量责任得到了落实,1、生产岗位经营体的运作,废品损失由“经营者”全额承担。所以，质量责任和风险还给了操作者 前盖组操作工不慎造成价值2850元的100多只产品报废，其本人赔偿1425元、质检员赔偿855元、组长赔偿570元。,产量每年递增60%，工废率下降50%以上 生产过程撤掉了检验员，仅保留完工检验,生产过程中“三检”、“三不”得到了更好的落实,工厂经营实例工厂与运输组互律谈价,1、生产岗位经营体的

15、运作,工厂与公司运输部门双方采用社会市场价格进行谈判，自律协调,氮气钢瓶运价从每车720元降到160元 煤炭运价从360元降为180元,工厂经营实例拒收大修不合格设备,1、生产岗位经营体的运作,储液罐经营体一台设备，由设备管理部门送到外面大修。经营体在验收时，发现该设备外面只是重新油漆过，但并未经过认真维修和调整，当即拒收 维修厂只好重新按维修要求进行检修，直到各项大修指标合格，储液罐经营体才接受,工厂经营实例堵住隐性损失,1、生产岗位经营体的运作,汽油过滤回用 清洗剂定量定时更换 氦气回收利用 用过的精加工刀具用于粗加工 ,采购经营体（买卖关系）,2、物资流通岗位经营体的运作,原价销售给生产

16、线 以流通金额及佣金率结算经营成果 如采购价格高于市场价生产线可以拒绝接受,采购佣金率确定的依据： 前二年的历史资料为依据，根据工作难易程度、采购件的质量状况、供应商素质高低等,一般按采购业务来划分，基本是一个人，也可以是一组人,物资采购价的确定,2、物资流通岗位经营体的运作,以市场价为基础，结合公司产品特性确定采购价格，由物资流通部门提出建议价格，根据金额大小，按照内控规定，经财务会计部门或采购委员会审定后生效,采购的物资只有进入流通才能被结算,采购经营体经营实例,2、物资流通岗位经营体的运作,1、降低采购成本，以降本提高收入 货比三家；主动降价奖励 2、减少资金占用 在最合适的时候将合格的

17、物料采购进厂 3、提高采购件质量 到供应商现场关心体系运转情况 4、适时供货作为管理项目 一次交验合格率和计划完成率成为重要管理考核项目,销售经营体（买卖关系）,2、物资流通岗位经营体的运作,以流通金额及佣金率结算经营成果 销售流通金额以实际价格结算,销售佣金率确定的依据： 市场通行佣金率和客户状况,一般按销售业务来划分，可以是一个人，也可以是一组人,产品销售价的确定,2、物资流通岗位经营体的运作,对于内销产品，按当年公司销售价，经财务部门审核确定 对于出口产品，则按国际市场行情，参考同类产品的FOB价格，按一定比例确定出口销售价格，并由财务部门审定,国内销售经营体经营实例,2、物资流通岗位经

18、营体的运作,1、内销人员主动到客户宣传公司产品 提高公司产品配套率（新、老产品-新、老市场） 2、内销人员主动到客户宣传公司管理要求 应收帐款利息个人支付 3、内销人员主动到设计部门反馈客户需求 保证新产品满足客户 4、内销人员主动到客户生产一线了解实际需求 保证要货计划的准确率,国内销售实例,2、物资流通岗位经营体的运作,万台,国际销售经营体经营实例,2、物资流通岗位经营体的运作,1、海外事业部寻求扩大客户群的途径，出口产品从配件扩大到OEM 产品远销美国 意大利 印度 加拿大 韩国 西班牙 德国 瑞典等30多个国家 2、外销人员主动联络设计部门反馈客户需求 确保满足不同客户不同要求 3、外

19、销人员主动到生产部门关心生产 出口产品满足小批量、多品种和按时交货要求,国际销售实例,2、物资流通岗位经营体的运作,万美圆,物资流通岗位的经营结算：,2、物资流通岗位经营体的运作,经营收入 = 流通金额佣金率 经营成果 = 经营收入经营支出 经营收益 = 经营成果10%管理项金额 其中： 经营支出：所有发生的一切费用 一切费用：劳动力成本6.5万元/年（5416元/月） 占用资金利息同期银行贷款利息【6%/年（5/月）】 通讯费、差旅费、房租费、电费、办公用品,国际销售经营体经营实例,2、物资流通岗位经营体的运作,实行销售额超出上一年每1美元奖励3分分人民币,生产支持岗位经营体（服务关系）,3

20、、生产支持岗位经营体的运作,不具有实物转移，通过服务以货币结算为标志,以收费形式实现服务的价值 以收入支出结算经营成果 制定服务收费价格,一般按服务性质来划分，基本是一组人，也可以是一个人,服务收费价的确定,3、生产支持岗位经营体的运作,原则上参照社会经营单位收费方法结合企业实际情况制定，由企业管理部门会同有关服务部门协商确认核定 每年根据管理需要逐步下降 内部服务价在内部网上公开发布,服务关系的经营结算,3、生产支持岗位经营体的运作,经营成果 = 经营收入费用 经营收入 = （服务项目单价） 经营收益 = 经营成果10%管理项金额 其中： 费用为与该经营体有关的一切直接、间接费用,服务关系的

21、运作原则,3、生产支持岗位经营体的运作,如果内部价格比外部价格高， 允许被服务经营体要求外部服务 如果内部价格与外部价格持平， 必须由内部经营体服务,3、生产支持岗位经营体的运作,经营实例 服务部门成为供应商,服务部门与生产班组变成了供应商与用户的关系，工作积极性和质量明显提高 班组成了采购、 运输、仓库、食堂、医务室、机修、计量、锅炉房、空压间以及工具车间等服务、管理部门的用户和市场,经营方案实例 计算机中心,3、生产支持岗位经营体的运作,1、原则规定 成立独立核算的经营体，自主经营，自负盈亏 全公司的网络设备等资源由计算机中心负责承担，采取租赁制：各部门按需向计算机中心租赁；计算机中心负责

22、在租赁期间的软、硬件的日常维护，收取服务费。 服务项目难易不同，制定不同的服务价格,经营方案实例 计算机中心（续一）,3、生产支持岗位经营体的运作,2、经营收费及经营成本 经营收费包括：终端用户收费、Notes用户收费、软件维护收费、网络服务收费、各类耗材服务收费、技术咨询培训收费等有关项目收费收入项 经营成本包括：工资、房屋租赁费、电费、服务器及网络设备费用、光缆专线费用、公用事业费分摊费用、差旅费、培训费、办公用具租赁费、运输费、办公费、材料费等各类费用支出项,经营方案实例 计算机中心（续二）,3、生产支持岗位经营体的运作,3、管理项目 经营质量参照公司工作标准执行 向用户提供优质文明、及

23、时到位的服务 保质保量完成公司临时交办的任务 在经营活动中发生不可抗拒因素，应尽早恢复，确保工作正常进行 4、经营结算 经营成果=收入-费用支出 经营收益=经营成果10%管理项目金额,3、生产支持岗位经营体的运作,经营实例 计算机中心,如配置一台新电脑： 最新电脑交RDC使用，二手机转卖给管理部门使用： 管理部门用二手机价格可以用新电脑； 计算机中心为两台机器整理系统及安装管理软件，收取服务费 适 用 就 好 三 家 得 益,3、生产支持岗位经营体的运作,经营实例 机修组,为了增加收入，机修工提出进行强制性的油质分析 主动承担修理进口数控机床及外修的设备。 主动学习空调维修、机电一体化技术；

24、积极承担业外维修任务 机修工从19名减少到12名 技术等级全部为高级工或技师,变被动为主动 变消极为积极,技术岗位经营体（契约关系）,4、技术岗位经营体的运作,公司委托经营体实施技术开发，以合同定单为标志,新品开发成立“新品开发公司”，实行“定单制”，所发生的一切费用均由其负责 新品开发人员实行按“定单”结算。工资进入档案，每月预提，项目完成总结帐 并根据新品上市后所产生的净利润提成,一般按项目内容来划分，可以是一个人，也可以是一组人,项目契约价的确定,企业管理部门参照“标准工作时间”所确定的工作量货币价格而确定。契约价格的具体表现形式根据经营体的工作标的不同而不同,4、技术岗位经营体的运作,

25、产品开发经营体经营实例,4、技术岗位经营体的运作,成立11个开发虚拟经营公司。 2002年至今，技术项目开发192项 每年1个以上二次创新产品商品化 每年10个以上专利申请 参与行业标准、国家标准编制,产品开发经营体经营实例7PV16压缩机开发,4、技术岗位经营体的运作,产品开发经营体经营实例7PV16压缩机开发 （续一）,4、技术岗位经营体的运作,该项目于2003年12月完成了样机鉴定，但由于没有实现批量供货，根据开发合同中的有关条款规定，公司当年只支付了40%。2004年，该款压缩机得到了用户配套认可，公司也于当年年底，向马骏经营体支付了余下的60%,产品开发经营体经营实例7PV16压缩机

26、开发 （续二）,4、技术岗位经营体的运作,第二阶段（商品化之后）：按上市后的利润提成 该款压缩机于2004年得到了用户认可，并成功配套，当年实现销售额11383万元，净利润927万元，按“经营者”管理模式中有关新品上市后的规定，第一年可按净利润5%提成，以后逐年递减1%，期限5年。 第一年（2004年）提成金额为：927万元5%=46.35万元 第二年（2005年）提成金额为：2.43万元 第三年（2006年）提成金额为：4.97万元 第四年（2007年）提成金额为：6.35万元,管理岗位经营体（契约关系）,5、管理岗位经营体的运作,以目标成本控制为主要考核依据,目标成本：经营体必须负责控制的

27、有关经济技术指标或应控制达到的目标值由总经理方针目标分解而来 目标成本由财务部门和企管部门共同拟订 各部门认可、总经理批准,投入成本、目标成本控制以数据量化，分解到各经营体由企管部门编入经营体的经营方案，每月考核结算,按工作性质及管理要求来划分经营体，形式多样,契约关系的经营结算,经营成果 = 投入成本控制目标成本控制 单项管理控制相关管理控制 经营收益 = 投入成本节约、超支10%奖扣 目标成本节约、超支10%奖扣 单项管理完成奖扣相关管理完成奖扣 其中： 投入成本：该经营体发生的一切费用（人、财、物） 目标成本：经营体必须控制达到的目标值,5、管理岗位经营体的运作,不同于单纯的目标成本管理

28、，还需要“经营”投入成本,财务会计部门经营体经营实例,5、管理岗位经营体的运作,财务部门契约价格体现为：应收账款、可比成本降低、三项费用占用、银行贷款以及财务管理等因素目标成本 财务部门的标准人工费和其他费用，进入该经营体投入成本,进口采购计划经营体经营实例,5、管理岗位经营体的运作,1、核定进口计划经营体的目标成本 依“契约”确定该经营体目标成本 2、将进口存货资金落实到进口采购计划经营体 进口资金变“无法考核”为“考核到人” 3、下达进口存货资金指标 每年按公司管理要求不断下降指标 4、根据实际完成情况结算经营成果 进口资金下降-赢利 超支-扣罚,进口采购计划经营体经营实例 （续一）,5、

29、管理岗位经营体的运作,将进口存货资金落实到进口采购计划经营体，签定契约，实施“降万资金奖元”的激励办法,产量增加，进口件库存资金没有同比增加,从契约关系向服务关系转化,契约关系虽然工作内容比较明确，但契约标的确定专业要求较高，变数较多，操作较难 服务关系工作内容明确，服务对象相对固定，可以量化成价格结算，操作方便 契约关系操作难度较高，员工积极性的发挥与经营方案的制定有较大关系 要根据各部门管理要求，不断修改、调整，逐步将标的固化向服务关系演化,5、管理岗位经营体的运作,从契约关系向服务关系转化（续一）,计算机中心 各类服务收费 总经办秘书科 商务中心（票务公司、通讯公司） 计量中心 量具鉴定、租赁、维修收费 质保部体系审核 体系审核收费 。,5、管理岗位经营体的运作,“经营体”的设立,经营体登记 制定经营方案 确定：人、财、物 规范：职、权、利 每年将总经理方针目标分解到各经营体 确保公司各项经济指标和管理指标的完成,经营体的日常管理,收益分配累进制（防止方案发生偏差）,经营体的日常管理,对于不同