如何建立高效营销组织来实现战略目标(ppt 167页).ppt

1、1,为实现战略目标而建立高效的营销组织,xx集团山东xx有限公司,报 告,2,总目录,项目执行情况回顾 项目回顾 远卓对通软关键问题的诊断 主报告 为实现战略目标而建立高效的营销组织 分报告之 领导手段 分报告之二 主要岗位的职责与关键业绩指标 附件一：最终报告讨论会纪要 附件二：目标组织概念-成长模式,3,项目执行情况回顾,时间安排,主要活动,主要的最终成果,关键事宜,9月4日-23日,对管理软件市场进行研究与分析（后台） 行业专家访谈（后台） 通软内部访谈 进行组织初步判断 外部访谈客户、经销商,市场规模、发展趋势、竞 争态势、获利能力 现有营销渠道的SWOT评估报告 现实组织的SWOT评

2、估报告,项目启动研讨会,9月26日-10月10日,就项目组提出的基本策略和建议进行内部沟通、研讨 转型期模式研究,针对沟通结果提交初步组织调整方案,10月11日-11月24日,对初步组织和渠道调整方案进行细化 研讨实施方案 细化实施方案 讨论、修改,完成最终报告（方案、实施计划、投资预算、控制体系）,项目进展汇报,阶段中期报告,讨论,项目最终报告,第一阶段,第二阶段,第三阶段,项目执行情况回顾,4,xx通软经过自己不懈的努力，几年来销售收入与公司规模一直呈现良好的上升趋势，销售增长率高于全国行业销售总额的增长率，但今年的成长势头遇到了严重的阻碍，市场地位受到威胁,销售增长率统计,xx国强,全国

3、,5800万元,4000万元,4700万元,(亿元人民币),历年销售收入统计,xx国强,全国,远卓顾问对通软关键问题的诊断,项目执行情况回顾,5,虽然目前通软的市场地位还未受严重打击，但从内部暴露出来的数据来看，如果不及时解决管理与发展问题，未来的状况难以乐观,xx通软人均产值,主要管理软件公司人均产值（99年）,资料来源：xx通软总部,资料来源：根据中国软件协会财务软件分会1999年分析报告整理,如产值仅达到4000万元，人均产值则会下降到9.3万元/人,远卓顾问对通软关键问题的诊断,项目执行情况回顾,6,通过一段时间的观察与诊断，远卓顾问认为xx通软公司目前表现出的最严峻的问题是整体效率仍

4、然较低。而整体效率低是由一系列因素造成的，远卓顾问在本次项目中主要围绕这一问题进行思考并向xx通软公司提出改善建议,市场 战略,组织,员工 主动性,整体 效率低,产品 战略,直销与分销的目标重叠造成资源浪费 渠道能力不足 在需求大的区域投入不足,企业文化没有强调危机感 人力资源：没有完善的职业生涯规划、再培训计划 考核激励体系不完善 创新速度低,产品线分散对渠道与市场推广策略带来影响 研发投入分散，有些产品没有能力推向市场,分权不够导致决策较慢 市场与研发沟通不够,远卓顾问对通软关键问题的诊断,项目执行情况回顾,人均产值低,7,针对重点问题，并依据合同界定内容，远卓提出了合同界定范围内的管理改

5、善建议,1、对现有中国ERP市场及管理软件市场的基 本判断（非合同界定正式内容） 2、通软现有销售渠道及研发组织的基本诊 断与竞争分析 3、通软转型期的可行组织模式研究及目标 组织模式设计 4、关注营销业绩与长期市场的组织调整实 施方案 5、分权结构下的领导体系研究,合同界定,1、中期报告与最终报告均涉及，包括ERP市场、财务软件市场、金融软件市场 2、中期报告已完成 3、中期报告已完成设计，最终报告将细化 4、最终报告将完成 5、最终报告将完成,执行情况,合同执行情况,项目执行情况回顾,8,在项目执行过程中，远卓发现有一些问题虽不是合同界定范围内的问题，但由于他们对解决通软现实问题仍然比较重

6、要，因此我们非常乐意提出我们的观点,产品战略问题：不清晰难以设计组织 考评与激励问题：考评激励是推动组织调整的手段 人力资源问题：目前比较严重，员工普遍没有二次创业的激情 研发组织的设计问题：无法避免 内部结算问题：内部结算是促进公司组织绩效清晰的手段,这些问题虽然不是合同界定内容，但由于牵涉过大，远卓顾问乐意在最终报告中提出我们的建议。如果有机会，我们非常希望能就这些内容与通软公司进行更细致深入的讨论。,合同执行情况,项目执行情况回顾,9,本报告依据远卓解决问题的思路来安排结构,主报告:为实现战略目标而建立高效的营销组织 I. 通软的业务发展战略及远卓顾问的观点 市场环境综述 通软的中长期目

7、标与中长期战略 产品战略 财务及金融软件市场 远卓的产品切入观点 营销战略 II. 远卓顾问建议的通软组织模式、 组织过渡方案与远卓顾问对实施的建议 设计原则 组织结构 事业部与区域公司的关系、权责划分 事业部与研发本部的关系 分报告之 :领导手段 分权结构下的领导手段 内部结算与分配制度 激励原则与考评指标举例 分报告之二 :主要岗位职责 附件一：最终报告讨论会纪要 附件二：最终组织概念-成长模式,报告结构,10,主 报 告 为实现战略目标而建立高效的营销组织,通软的业务发展战略及远卓顾问的观点 市场环境 通软的远期及近期目标 通软的产品战略 通软的营销战略 II. 远卓顾问建议的通软组织模

8、式、过渡方案与远卓顾问对实施的建议,主报告,11,销售额：亿元人民币 中国软件业发展趋势 中国财务软件发展趋势 中国管理软件发展趋势,资料来源：CCID,中国软件业在近几年发展迅速，以财务软件为代表的管理软件市场一直在蓬勃发展,市场环境,主报告,12,以财务软件为代表的管理软件市场竞争将进一步拉开管理软件企业之间的距离，那些市场影响大、企业综合实力强、产品发展紧跟软件设计技术潮流并适应企业管理需要的管理软件公司将拥有更高的占有率，市场竞争最终将导致优胜劣汰,管理软件企业比以往任何时候都要注重内部管理的技术进步，因为谁都知道市场拼杀中最终依靠自身实力取胜； 价格已成为战胜对手的有效手段； 靠服务

9、质量取胜是规避价格风险的主要措施； 为争得市场先机，管理软件开发商们将为客户提供更多的售前咨询和更好的售后服务； 资本竞争将成为管理软件厂商未来两年中竞争的热点； 外国软件厂商不可轻视，许多国外软件厂商在人员本地化与产品本地化方面下了功夫，他们借着国外管理软件的产品和品牌双重优势，给国内财务软件厂商带来了压力；,市场环境,主报告,13,xx通软公司三年发展目标,成为中国最大的行业ERP供应与服务商 成为中国石油石化行业最大的IT技术整合服务商,2002年股票正式上市 2002年企业技术能力 CMM 3级 ISO9001 企业职工总数 2000年 2001年 2002年 400人 500人 70

10、0人,战略指标,通软的远期及近期目标,主报告,到2002年，市场成本很高，远卓顾问认为这个数字很难实现,*在通软公司称为销售毛利,提高市场份额,14,提高市场份额将依靠客户细分与提高延伸服务来实现,产品通过分层以面对不同需求层次的客户和不同技术能力的分销商 通过产品组合迅速发掘新的市场 通过服务延伸，巩固自己的客户关系,直销和分销以不同的方式加强 区域营销中心将在区域承担公司本部部分职能 完善市场部职能，加大大客户支持与市场营销工作力度,渠道经营自主权下放，与核心经销商共同成长 发展核心伙伴，提高其二次开发能力 渠道清理与渠道文化建设,三层面业务的区别管理 人力资源的开发系统 研发管理程序及构

11、件库的完善 考核激励的进一步完善,产品,业务,渠道,管理,通软的远期及近期目标,主报告,15,为达到战略目标圆满地实现，通软必须保证近期经营目标的顺利完成,通软的远期及近期目标,主报告,为达到2001年8000万的销售额，公司在直销力量、渠道能力、石化行业的纵深化等方面均要付出不懈的努力,目标： 2001年销售额8000万,产值扩大,人均产值提升,价格策略 营销专业化，集中精力做大项目 人员素质提高 行业大客户 砍掉低收益项目,扩大合作范围,16,实现战略目标与实现近期目标给公司的管理提出了不同的要求,通软的战略目标,近期目标,加强主营业务/产品,1,培育进入纵深行业的核心能力,2,区域职能全

12、面化,3,创立高端产品品牌,4,加强合作力度,5,提高工作效率,1,组织调整,2,加强渠道建设加强,3,扩大合作范围,4,推广投入,5,通软的远期及近期目标,主报告,对通软公司的要求,17,首先从长远看，公司应确定面向未来的三层面产品组合，并确定近、中、长期的产品战略。目前的可复用构件研究，是公司为将来进入大规模定制时代而打下的基础,财务、金融、,分行业eRP,通软公司的 三层面产品组合,对可复用构件技术进行深入研究并应用,C2、D2、流通能否成为第二层面产品，有待于对产品需求的正确定位,在未来三年内，石化、金融还大有潜力可挖。财务如进入管理会计与集团财务领域，有可能进入一个新的发展期,通软的

13、产品战略,主报告,给予不同的发展环境 采用各自的发展战略,石化,采用大规模定制服务方案获取竞争优势,18,但是近期经营目标能否实现，仍取决于财务、石化、金融等产品的销售状况,销售效率能否有效地提高？ 销售面能否达到要求？ 大客户销售能力能否迅速提高？ 渠道的能力瓶颈如何解决？ 产品是否能满足渠道需求？,财务产品,大客户销售能力能否迅速提高？ 销售效率能否有效地提高？ 产品是否能满足渠道需求？ 如何促进区域销售？,金融产品,对客户的纵深挖掘是否足够？ 研发力量是否能稳定？ 区域与代理商的辅助服务能否跟上？,石化产品,通软的产品战略,主报告,eRP,未来,19,虽然财务软件市场竞争已趋白日化，但需

14、求的增长势头仍十分强劲,中国还未达到财务电算化水平的企业数量极多，市场仍有很大的潜力可挖,资金短缺、业务量太小、管理基础工作薄弱、企业人员素质不够是单位尚未使用财务及企业管理软件的主要原因，也有的企业领导对软件缺乏信心，认为财务软件不能为企业带来效益。,会计电算化的实现将为整个企业管理现代化发展发挥巨大作用，会计信息系统也将成为整个企业管理信息系统的核心。,资料来源：计算机世界市场研究中心,通软的产品战略财务软件市场,主报告,向财务管理、财务信息和决策支持方面升级,20,未来两年内中高端财务产品将围绕着以下几个方面展开竞争,支持电子商务，基于/结构的网络财务软件将会受到对集中式管理要求较高的集

15、团企业和行政单位的青睐。,“决策支持型”财务软件CEO版将独领风骚。,国际化，符合跨国公司的需求。我国的财务会计正在与国际接轨，这本身就要求我们的财务软件走向国际化。,各项调查均表明，企业用户最希望的财务产品应具有财务管理与财务控制功能，如何从财务软件向管理软件延伸是财务软件各大厂商研究、发展的重点，管理型软件发展势头强劲。财务、供应链管理一体化应用的企业级财务软件成为财务软件市场的主体。,接口灵活，支持财务软件数据接口标准。财务软件具有灵活接口是用户对财务软件的进一步要求，财务软件要与不同牌子的企业管理软件配合，这就需要有灵活的接口。,/结构,决策支持型,管理型软件,国际化,接口灵活,通软的

16、产品战略财务软件市场,主报告,21,国强财务产品选择什么优势作为的战略切入点进入二十一世纪，关系到公司的未来，远卓顾问认为以财务产品为基础向管理软件延伸是通软产品战略的核心,帐务电算化？,网络财务？,“决策支持型”财务软件！,国际化财务？,以财务为基础的管理软件！,实践证明， “财务+进销存”是国强软件的大卖点,用友、金蝶、还有很多财务软件小公司，他们把帐务电算化软件做得毫无利润可言,用友、金蝶、新中大早已实现财务产品B/S结构。通软现在在补这堂课,新中大已把国际化财务炒得铺天盖地,通软的产品战略财务软件市场,主报告,从财务进入管理控制与决策支持领域是未来国强软件的战略切入点,22,随着中国证

17、券市场扩容步伐的加快，5年后中国证券软件业将拥有每年25亿的市场潜力,1000,2000,3000,4000,5000,营业网点数（家）,2000,2001,2002,2003,2004,20%,2420,5000,时间（年）,时间（年）,5,10,15,20,市场潜力（亿元）,2000,2001,2002,2003,2004,20%,10,25,25,中国证券市场扩容步伐加快 中国证券商不断增资扩股 平均每个营业网点每年投入系统更新改造费用为100万元,资料来源：CHINAINFOBANK,市场增长来源于：,通软的产品战略证券软件市场,主报告,23,中国证券软件的发展历程曲折而复杂,发展历程

18、,1992-1993,1994-1995,1996-1997,1998-2000,证券市场,业务的内容与形式,技术环境,市场竞争,深圳与上海交易市场相继成立,买卖证券、保险金管理 手工接单、划卡自助,FOXBASE CLIPPER,深圳新欣、黎明等第一批电脑商出现 中国证券市场上出现了商业化的证券软件,中国股市出现大熊市 国家政策调整，国债期货业务被停止,证券交易所改变交易形式 证券市场迎来大牛市,市场由弱市逐渐趋于平稳并由攀高趋势,买卖证券、保险金管理 人工报盘部分手工处理,买卖证券、保险金管理、外围买卖 全自动交易,服务全面化 交易全自动化 网上交易形式出现,BRIEVE SQL数据库,C

19、/S结构 ORACLE、SYBASE数据库,B/S结构出现 INTERNET技术快速发展,新欣等公司退出证券软件市场 新利、恒生、复旦金仕达等一批证券软件商相继介入,华南证券开发商得到迅速发展 华东证券软件开发商也得到一定发展,复旦金仕达横空出世，成为国内最大的证券软件开发商 证券软件市场出现了金仕达、新利、恒生、金证争雄的局面,资料来源：CHINAINFOBANK,通软的产品战略证券软件市场,主报告,24,为了抢占更稳定的市场份额，证券软件商开始合并与重组，纷纷向规模型、实力型发展。一些证券软件开发商开始具有证券行业全面解决方案的基本能力,上海中天,复旦金仕达,上海天翔,上海银华,证券软件

20、开发商,医院系统 开发商,复旦金仕达,1999.1,合组,合组后的复旦金仕达资产规模达到4500万元，员工340余人，是目前中国最大的证券软件开发商，并与国内最大的券商之一光大证券公司签订建立战略伙伴合作关系协议。在今年短短的几个月里，复旦金仕达又与光大、蔚深、长城、中民信、大连大通、华泰等国内近10家券商达成证券软件合作协议，项目达140余个。,深圳捷意,深圳泰能,证券软件 开发商,金证高科技,1998.6,合并,合并成立的金证高科技公司注册资本3000万元，成为中国当时最大的证券软件开发商,通软的产品战略证券软件市场,主报告,深圳轩冕科技公司,复旦金仕达,2000.5,25,由于证券行业应

21、用软件的范围极其广泛,通软正确判断从哪里切入证券行业以及如何纵深发展将至关重要,证券软件,text,text,柜台交易系统,外围交易系统,证券分析资讯系统,公司总部管理系统,软件开发投入大，技术水平要求高，售后服务量大 参与竞争的电脑上比较少，市场以基本形成金证、新利、恒生三足鼎立的局面,软件开发投入比较大，技术水平要求较低， 市场以基本也是三足鼎立的局面，金证、新利、恒生三家公司总市场占有率60%以上。 在这个领域中，还有几十家技术开发有特色的小公司参与竞争,证券分析系统基本呈现三足鼎立的局面，钱龙、汇金、宏汇三家瓜分主要市场 与分析系统同步的资讯系统，参与公司更杂，市场竞争也更加激烈,公司

22、总部管理系统开发难度大，技术要求高，投入风险较大 目前只有少数几家较大的管理软件商有能力进行开发,资料来源：内部分析,券商营业部级交易业务系统的市场相对成熟，而券商公司级的管理系统及风险分析系统的市场刚刚起步，且需求强烈，,通软的产品战略证券软件市场,主报告,26,远卓建议通软金融产品回避竞争激烈的交易系统市场，而选择管理与分析系统市场,柜台交易系统,外围交易系统,证券分析资讯系统,公司总部管理系统,期货交易系统,复旦金仕达,深圳金证等大证券软件开发商近几年适时开发出“券商中央监控系统”、“券商法人清算系统”，以及证券商自营业务管理系统、决策支持系统、数据仓库等。,深圳金证,金仕达证券软件形成

23、了以证券总部管理系统、券商综合管理系统、网上交易和分析系统、周边系统等产品体系等为核心的证券业全面解决方案,其中 “金仕达证券总部管理系统”获得了IBM Solution 2000大会颁发的九项大奖,杭州新利杭州恒生,xx通软,用友等其他财务软件厂商,厂商进入路线,券商对服务于公司级的管理系统、投资风险分析等系统有强烈的需求，其市场需求是无法估量的,资料来源：内部分析,通软的产品战略证券软件市场,主报告,27,0.7,2,0,2.8,0.6,0.4,26.3,7,5.3,0.3,26.4,38.2,40.8,38.9,26.1,67.8,29.5,45.1,51.2,68.2,4.7,4,7.

24、2,1.8,4.8,企业规模（雇员人数）,5099,100499,500999,1000,全部被调查公司,已实施ERP产品的企业（）,正在实施ERP产品的企业（）,打算在2000年实施ERP产品的企业（）,打算在2001年实施ERP产品的企业（）,不打算今后实施ERP 产品的企业（）,资料来源：,目前中国实施ERP的厂家多数是大型企业，但今后的两年内中小型企业ERP产品的需求将迅速扩大，有67.8%的企业表示有在2001年实施ERP的意向,通软的产品战略ERP软件市场,主报告,28,从企业的规模来看，年收入在5千万及15亿的企业实施ERP产品的较多，但在今后的两年中，中国的大多数企业都会实施E

25、RP产品,1千万,15千万,5千万1亿,15亿,全部被调查公司,已实施ERP产品的企业（）,正在实施ERP产品的企业（）,打算在2000年实施ERP产品的企业（）,打算在2001年实施ERP产品的企业（）,不打算今后实施ERP产品的企业（）,5亿,62.7,5.5,4.8,73.2,20.5,70.3,32.80,99,68.4,26.8,7.2,29.6,61.60,26,0,0.8,0.1,8.8,0.7,0,0,0.1,0,0,0,0.1,0,0.18,0.76,0.06,企业收入,资料来源：,通软的产品战略ERP软件市场,主报告,29,从行业来划分，银行、金融及保险业已实施ERP产品的

26、较多，但在今后的两年中，其他行业都将会陆续实施ERP产品,银行/金融/保险,分销/批发/零售,离散型制造业,连续型制造业,所有被调查企业,已实施ERP产品的企业（）,正在实施ERP产品的企业（）,打算在2000年实施ERP产品的企业（）,打算在2001年实施ERP产品的企业（）,不打算今后实施ERP产品的企业（）,其他,13.9,16.6,0,0.1,42.3,57.5,63.6,2.2,79.6,0.7,25.8,36.3,97,20.3,15.3,0,79.6,27.8,0.1,0,0.1,0,0.4,0.3,0.4,26.2,68,4.7,0.7,0.4,资料来源：,通软的产品战略ERP

27、软件市场,主报告,30,中国企业在决定购买ERP产品时大多会花较长的时间来研究产品，他们在选购时将主要考虑以下因素,资料来源：,通软的产品战略ERP软件市场,主报告,31,国内ERP产品应着眼于客户需求与未来的技术发展，同时在研发能力、实施能力与服务质量上缩短与国外厂商的距离,产品行业化 即针对每一行业特点，提供特有解决方案。,以网络为中心的计算技术 采用网络技术的网络企业管理软件一定会得到应用。 电子商务比重增加，财务及企业管理软件厂商将成为电子商务的中坚力量,灵活性实施 作为系统应用的重要一环，实施历来为各界所重视。 企业面对顾客、竞争和变化，应保持持续不断的改进。基于这一看法，,通软的产

28、品战略ERP软件市场,主报告,32,产品及营销战略要点,产品通过分层以面对不同需求层次的客户和不同技术能力的分销商 通过产品组合迅速发掘新的市场 通过服务延伸，巩固自己的客户关系,直销和分销以不同的方式加强 区域营销中心将在区域承担公司本部部分职能 完善市场部职能，加大大客户支持与市场营销工作力度,大力培养核心合作伙伴，与经销商共同成长 提高核心伙伴的二次开发能力 渠道清理与渠道文化建设,33,远卓顾问认为通软公司应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的基础上，通过产品的分层拓展及延伸拓展来争取市场地位的迅速提高,通软的产品战略,主报告,功能组合战略,行业延伸战略,功能分层战略,新产品战

29、略,利用通软进入行业多的特点，将不同行业产品融会贯通，以期进入新的市场。如财务和金融结合进入证券业管理，金融又可与财务结合进入集团的财务公司。,通过功能分层与价格分层满足客户的不同需求和渠道的不同需求如财务产品分层,通过行业深挖掘，以现有产品为基础，在满足现有客户的同时发现更多的市场切入点，如：石化,用前瞻性的眼光开发全新的产品如CRM、集团高层综合管理软件： 决策支持型CEO版,现有产品/业务,34,产品分层化，即能满足客户的不同需求层次,也是解决目前分销渠道能力瓶颈的良好途径,对收入贡献大的产品,往高端深入,个性化、解决方案,功能,1,2,3,低价,高价,有基本的信息处理模块和特色功能,符

30、合中等需求客户,客户低成本实施有风险，需要慎重,低档商品化软件，适应客户最基本信息化需求,通软的产品战略,主报告,非主流产品应在大量的二次开发基础上迅速成熟，新产品应在系统分析阶段就形成功能层次，以满足未来大规模进入市场的需要,未来企业管理软件的应用必然朝着个性化方向发展，实现软件销售和服务的分离，使软件服务成为独立的产业分支，大客户整合服务将成为收入的重要来源,*注：受时间所限，在本报告中仅能对通软产品战略问题表述远卓的一些基本观点，有待深入研究探讨,对收入贡献小的产品,35,营销效率的提升是通软营销组织需要迫切解决的关键问题，远卓建议公司市场部门立即围绕以下三个方向来调整工作,直销和分销以

31、不同的方式加强,区域营销中心将在区域承担公司本部部分职能,完善市场部职能，加大大客户支持与市场营销工作力度,营销效率的提升,营销战略,主报告,36,为了提高直销效率，我们应把有限的销售队伍从低收益项目中脱离出来，把精力集中到高收益的大型项目中去,营销战略 直销和分销以不同的方式加强,主报告,分销渠道,项目规模、复杂程度,大,小,核心合作伙伴,区域公司业务代表,事业部大客户代表,项目指导、支持路线,管理协调路线,市场部大客户组,事业部与市场部大客户组集中精力攻打高端大客户,特别需要加强,负责全国性的单一产品大客户,37,设立区域公司并加强其大客户服务与技术支持，使山东公司的成功模式能有效复制到其

32、它区域,区域营销中心的使命,在区域代表通软公司行使市场开拓与技术服务职能 在区域代表通软公司进行简单的二次开发 在区域代表通软公司进行基础性公共关系的建立与市场品牌渗透 对公司分销网络进行发展、管理与维护 对通软人才战略具有重大影响与作用，担负培养售前支持与直销人才的使命,主报告,营销战略区域公司将在区域承担公司本部部分职能,38,山东公司的成功经验给区域公司带来许多启示,分销商,直接客户,用户,业务员,山东公司,有好项目的时候，山东公司当地的员工与代理一起做，与代理商共同提高、共同成长，深层合作 山东公司到代理商处对代理商进行市场方法、业务技术等方面的培训,主动市场、主动服务,济南有78个人

33、 做直销,山东公司尽量少做二次开发，但准备培养二次开发能力为用户提供更好的服务,“走出去”培训，山东公司人员到下面分支机构对员工进行培训 一对一培训，有很好的交流 综合考评，鼓励冒尖,营销战略区域公司将在区域承担公司本部部分职能,主报告,39,在全国设立若干个区域公司有利于直销队伍的培养和加强对分销商和客户的技术支持,区域公司,分销商,直接客户,分销商的用户,业务员,大客户由区域公司直销 二次开发项目支持 售后服务支持,分销渠道主要做产品化程度高的成熟产品 分销商技术支持 售后服务支持 信息支持 培训支持,提高业务员高端产品的售前能力 大客户销售支持售前支持 培训支持,二次开发满足客户需求 售

34、后服务支持,营销战略区域公司将在区域承担公司本部部分职能,主报告,40,市场部应在现有基础上增添市场研究、调控与综合大客户支持功能，以加强总部对全国市场的调控中心作用,市场研究,策略研究,营销计划,广告宣传策划,销售推广策划,综合大客户支持 渠道拓展与维护 实施与服务规范管理,市场推广,业务拓展 销售支持,CMO,客户服务,培训 呼叫中心 信息收集 技术服务中心,营销战略 市场部功能,主报告,商务支持,商务支持,41,通软的业务发展战略及远卓顾问的观点 远卓顾问建议的通软组织模式、过渡方案与远卓顾问对实施的建议 组织过渡原则及任务 事业部组成与过渡方案 区域公司过渡方案 事业部与区域公司的关系

35、、权责划分 事业部与研发本部的关系,主报告,42,公司的战略给组织提出的要求和过渡组织模式设计的原则,适应由财务软件向大型管理软件过渡的研发销售的需要 服务成为重要的环节，缩短客户距离是必要的要求 要解决产品反应慢的问题，产品必须有人负责 总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、大区域业务发展、项目投资管理、核心产品的完善升级以及投资型开发活动等)进行协调和监控 管理流程清晰简洁，管理幅度适当,组织模式设计原则,主报告,保证经营目标的完成，组织过渡不给公司经营带来大的动荡 依据现实资源情况，让资源最大限度地得到利用,过渡的要求,43,财务软件向管理软件过渡的步骤,财务,金融、流通、石化、

36、医卫,试图进入多行业,财务模块、流通等 产品进一步成熟,财务、金融、石化、 C2,用较强的实力进入多行业 发现新的行业,如何过渡？,组织模式过渡步骤,主报告,44,由于明年的主要任务是迅速提高市场份额，因此，过渡组织结构将更关注市场,CEO,市 场 推 广,业务拓展,财务产品经理,ERP产品经理,技术经理,石化 行业,CTO,研发本部,管理本部,财务-ERP事业部,* *区,* *区,* *区,山东省,培训服务,呼叫中心,渠道,大客户,客户服务,CMO,商务支持,金融事业部,.事业部,组织模式过渡模式,主报告,45,1、 有利于市场与研发矛盾的及时协调。由于目前研发与市场是由两个副总兼管，如果

37、我们加设一个财务产品的副总，那么一但出现协调矛盾，他既无法对财务产品的研发人员下直接指令，也无法对财务产品的销售人员下指令，就算他能有效协调，但一旦在一件事情上没处理好，会影响到他与其他副总的关系。所以财务产品副总必须有自己的直线管理人员，包括研发与市场，这实际上就是我们设计的财务事业部的结构。还有一个问题是：目前能不能找到一个即懂市场又懂研发而且具有管理与协调能力的人能担任财务产品的副总？ 2、 成立财务事业部，是要把财务研发与财务销售紧紧捆在一起，共同对财务产品的整个价值链负责。有共同的责任和相对统一的考核指标（每一个不同岗位的员工也许有不同的绩效指标，但总体上是统一的） 3、 有利于产品

38、的完善与新产品的发掘 4、 促进部门内文化的发展，成为一个部门后，相互之间的感情与文化交流会较以往更多。 5、 财务产品是公司的核心产品，也是未来进入管理软件市场的一个桥梁，无论从客户的角度看，还是从解决内部矛盾的角度看，将财务产品价值环节统一管理都是有益处的。,事业部的设立，正是我们由财务软件向行业ERP过渡的关键的第一步，我们必须在财务的基础上，逐渐提高其他主要行业产品的独立性与专业性（如石化与金融），也必须要使行业管理软件能从极度依赖财务产品发展到部分依赖财务产品，由公司协调转变为结算协调是转型的关键之一。,财务事业部的成立具有深远的意义,组织模式,主报告,摘自远卓顾问给研发本部任甲林经

39、理的信,46,通软实施目标组织结构需完成的主要任务,职能部室的改组、调整与新建 职能部室的人员与功能调整 市场部的功能加强 有步骤地建立区域公司,财务-ERP事业部的组建,金融事业部以及流通事业部的组建,其它各产品组织进行重组和整合以形成业务清晰、资源共享的板块,组织过渡原则及任务,主报告,47,为确保通软组织机构的顺利转换，必须成立高层领导下的过渡期职能机构,总经理和某位高层经理分别任组长和副组长 其它成员由总经理提名组成，工作人员主要来自人力资源部、市场部、研发本部、分公司代表,批准组织调整过程中具体的工作方案 决定方案的起动时间，听取执行过程中 各阶段的结果汇报并作相应指示和 部署 决定

40、成立过渡期各部门，并任命部门负责人 制定和实施整个调整过程中人员配置计划 对各区域分公司办事处采取措施或维持、 或转型、或撤出、或合并 在各子公司进行调查研究 针对可能形成的业务板块设计详细的重 组方案 推动方案的实施,组织调整领导小组,组 成,职 能,组织过渡原则及任务,主报告,48,财务-ERP事业部的组成,财务-ERP事业部,财务产品经理,ERP产品经理,技术经理,事业部过渡方案,主报告,由原财务及行业ERP产品主要维护与二次开发力量组成,财务及ERP产品的重大升级,由原财务产品部主要售前人员以及市场部主要财务高级销售人员组成,研发本部,由原ERP产品部主要售前人员以及市场部主要ERP高

41、级销售人员组成,49,金融事业部的组成,金融事业部,(原) 金融事业部,所有职能,需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能- 需转移出去的功能，但过渡期仍保留,自动转成新的金融事业部的职能,(原) 市场本部,市场本部金融产品全国性大客户售前支持（包括区域金融产品销售精英）,增强其市场推广力量,金融事业部建议放在上海或北京,事业部过渡方案,主报告,50,商品流通事业部的组成,商品流通事业部,(原)商品流通事业部,开发维护职能 售前支持职能 销售推广,部门由原来归属于研发本部转换为事业部，由总经理直接管辖，形成以市场为导向的产品组织,事业部过渡方案,主报告,51,北京区域公司的组建

42、,北京区域公司,(原) 北京分公司,开发维护职能 售前支持职能 销售推广,需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能- 需转移出去的功能，但过渡期仍保留,自动转成新的区域公司的职能,研发本部,事业部,其他华北分支机构,行政管理职能,研发本部加强对区域公司的开发维护支持,区域公司过渡方案,主报告,52,华东区域公司的组建,华东区域公司,(原) 上海分公司,开发维护职能 售前支持职能 销售推广,需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能- 需转移出去的功能，但过渡期仍保留,产品经理由原来归属于研发本部转换为归属市场本部，形成以市场为导向的产品组织,研发本部,(原) 南京

43、办事处,售前支持职能,(原) 杭州办事处,开发维护职能,事业部,销售推广,自动转成新的区域公司的职能,分支机构根据需要再决定是保留还是重组，,研发本部,事业部,区域公司过渡方案,主报告,53,山东区域公司的组织结构基本不变,山东区域公司,(原) 山东分公司,开发维护职能 售前支持职能 销售推广,需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能- 需转移出去的功能，但过渡期仍保留,产品经理由原来归属于研发本部转换为归属市场本部，形成以市场为导向的产品组织,研发本部,研发部,售前支持职能,市场本部,开发维护职能,加强支持,加强支持,事业部,销售推广,自动转成新的区域公司的职能,研发本部,事

44、业部,事业部/产品部,分权,区域公司过渡方案,主报告,54,区域公司的调整步骤,整顿，清理及合理化,成立区域公司,重组整合，达到目标组织模式,对很小的办事处，或者业绩比较一般，也不是公司重点投入的地区办事处择情撤销 对一些地点相距较近的办事处进行合并 考虑到现有业务，办事处的撤销要慎重，对有大项目跟踪业务的办事处让其继续跟踪 一些地区既有办事处也有分公司，如果该区域的大项目来源较少，可以考虑将公司的组织撤离,由大的地区分公司或办事处组建模拟区域公司进行运作，其他准二级机构独立运作的地位暂时不变 通过业务骨干在区域办事处之间流动形成逐步清晰的区域架构 重大项目由大区经理制定代表参与配合 先挑选成

45、熟区域展开重组工作，吸取经验,推广试行区域公司重组过程中的经验，吸取教训，就其它区域板块展开全面重组，向目标组织模式逐渐靠拢,第一步,第二步,第三步,营销战略区域公司将在区域承担公司本部部分职能,主报告,55,区域公司的领导模式,区域 总经理,协助支持部门,直线部门,区域 总经理,直线部门,A,B,C,D,管理,协调、指导、支持,协助支持部门：行政、后勤、信息 直线部门：销售、售后支持,执行主管型,强协调主管型,弱协调主管型,代表主管型,组织模式事业部/产品部与区域公司的关系,主报告,56,四种管理模式均有其优势与劣势，在应用时主要根据企业实际情况与战略发展的需要,执行主管型:负责整个企业在相

46、应地域内所有或几乎所有的业务,所有的直线单位和职能部门都直接向其负责.执行主管类似于一方诸侯。英荷Shell公司采取过这样的方式。 强协调主管型:领导一个较紧密或较统一的组织.在相应的地区内,经理对其组织活动的全部或主要部分负有赢亏和其他的经营责任,并领导全部或大部分的区域职能部门。不过，直线部门除了向该经理负责外，还得同时向上级对口事业部经理负责。日本SONY公司采取过这样的方式。 弱协调主管型:领导一个较松散的组织，较弱地控制下面部门的活动。经理主要担负代表、管理和活动协调等角色。下属的一些职能部门可能会向其报告，但下属直线部门主要向上级对口部门经理负责。建立这种类型的企业更多地照顾到了其

47、全国市场发展而较少地兼顾到局部单独发展的机会。荷兰PHILIPS公司和Oracle中国公司采取过这样的方式。 代表主管型:这是一种虚职的经理，经理没有获得正式的授权去协调相应区域内的企业业务，只是对外代表着总公司，对内促进企业的经营。区域内的各公司都直接向总部相应机构负责。建立这种类型的企业更多的强调全国一盘棋而不是地区内各单位的协调。美国AT&T公司，GE公司采用过这种方式。,组织模式事业部/产品部与区域公司的关系,主报告,57,A,执行主管模式,B,强协调模式,快速准确的挖掘客户需求,核心产品的不断完善,多种产品的营销渠道共享,对目标客户产生的最大的影响力,充分协调大客户的关系,提供更加完

48、善的实施服务与售后售后服务,使区域公司与公司各部门之间的关系和业务更加协调,综合评估,很低,低,中等,高,很高,便于制定简单、清晰的业务指标体系,降低组织发展所带来的人力资源问题,公司资源的优化配置,促进新人与优秀人才的培养,产品,客户,管理,资源,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,提供足以使客户接受公司产品的售前服务,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,本表由通软员工总结,B,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,弱协调模式,如果用便于考核和多种产品渠道共享的角度来看，执行主管型是比较理想的模式，但如果充分考虑到客户服务与产品完善，强协调与弱协调模式是合适的,

49、四种管理模式在通软目前环境中应用的优势对比,组织模式事业部/产品部与区域公司的关系,主报告,58,通软组织的复杂性使我们很难用一种管理模式来适应所有的区域与产品，合理运用是过渡时期比较可行的方案,山东,北京,上海,其它地区,石化,财务,金融,在过渡时期，暂时按照目前的情况照旧运作，到有成立区域公司的实力后，在根据实际情况决定采取哪一种管理模式,其他产品,支持配合,研发 销售,研发 销售,研发 销售,可以向事业部申请驻扎高层售前,区域角色*,支持配合,支持配合,以结算方式向事业部申请售前,支持配合,支持配合,支持配合,支持配合,事业部向区域派驻高层维护开发，指导区域的开发力量,有负责研发设计和技

50、术文档编写的专业人员，在山东本部的金融产品开发人员负责编码和测试。,事业部最好设在上海,事业部向区域派驻高级销售人员，指导区域的销售力量,事业部向区域派驻高层维护开发，指导区域的开发力量,事业部向区域派驻高级销售人员，指导区域的销售力量,支持配合,支持配合,支持配合,支持配合,事业部向区域派驻高级销售人员，指导区域的销售力量,支持配合,支持配合,支持配合,支持配合,*从区域公司的角度来看,组织模式事业部/产品部与区域公司的关系,主报告,59,区域公司的员工有两种，一种是属于区域公司的，另一种是事业部放在区域公司的，这些员工的责权分配：（以北京为例）,北京区域公司,通用型的二次开发人员 自有财务

51、产品销售人员 自有金融产品销售人员 通用型的销售人员,财务事业部派驻高级销售,金融事业部派驻高级销售,财务事业部派驻高级开发,事业部,直属区域公司,与事业部形成强协调关系,强协调，偏区域,强协调，偏事业部,区域公司和事业部要就结算进行沟通协调，达成一致,组织模式事业部/产品部与区域公司的关系,主报告,60,石油石化事业部在各区域可以采取代表主管型的管理模式，区域公司为石油石化事业部门提供服务的支持,组织模式事业部/产品部与区域公司的关系,主报告,61,远卓建议财务事业部在山东公司采取执行主管的管理模式；在上海公司和北京公司采取强协调管理模式,组织模式事业部/产品部与区域公司的关系,主报告,62

52、,对于金融事业部，山东公司基本采取执行主管的管理模式；上海公司和北京公司基本采取强协调主管式的管理模式，远卓还建议金融事业部成熟后放在金融行业发达的上海,山东,北京,上海,其它地区,经 费,人 力 资 源,客 户 关 系,区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责,由于山东公司与金融事业部的办公地点很近，所以山东公司以销售公司的形式运作，所有二次开发与售前人员均属于事业部,区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责,区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责,金融事业部在北京

53、公司没有自己的二次开发人员，但可以安插高级售前人员，他们的考核激励由事业部负责,金融事业部在上海公司没有二次开发人员和高级售前人员，他们的考核激励由事业部负责,在过渡时期，暂时按照目前的情况照旧运作，到有成立区域公司的实力后，采取强协调主管型的管理模式,山东公司与事业部均承担金融产品的计划指标。 山东公司以类似于承包的方式与金融事业部合作”,上海公司与事业部均承担金融产品的计划指标。 上海公司及金融事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”,北京公司与事业部均承担金融产品的计划指标。 北京公司及金融事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”,组织模式事业部/产品部与区域公司的关系,

54、主报告,63,建议金融事业部成熟后放在金融行业发达的上海，那时上海公司可以采取执行主管的管理模式；山东公司和北京公司采取强协调主管式的管理模式。,山东,北京,上海,其它地区,经 费,人 力 资 源,客 户 关 系,区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责,由于上海公司与金融事业部的办公地点很近，在上海的所有二次开发与售前人员均属于事业部，他们的考核激励由事业部负责,区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责,区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责,金融事业部在北京公司有

55、自己的二次开发人员和高级售前人员，他们的考核激励由事业部负责,山东公司有业务时，要向金融事业部“租”高级售前人员、二次开发人员的人天。考核激励由事业部和山东公司共同负责,由于金融行业在几个特定区域比较发达，除了上海北京，华南也很发达，等到华南有成立区域公司的实力后，先采取弱协调再采取强协调主管型的管理模式。 其他非重点区域采取弱协调型的管理模式,山东公司与事业部均承担金融产品的计划指标。 山东公司及金融事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”,金融事业部在上海独立承担金融产品的计划指标。金融事业部有预算权，可以按人天价格向上海公司“购买资源”,北京公司与事业部均承担金融产品的计划指标。

56、 北京公司及金融事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”,组织模式事业部/产品部与区域公司的关系,主报告,64,事业部与研发本部的关系,组织模式事业部与研发本部的关系,主报告,与研发本部的关系,石化事业部,其他事业部,财务-ERP事业部,石油石化事业部的研发人员负责研发设计和技术文档的编写，研发本部的人员负责编码和测试。 石油石化事业部要按内部结算价格向研发本部支付人天费。,事业部有自己的研发人员，日常的管理由研发本部负责，考核激励由事业部负责；如果研发本部需要事业部的研发人员做事业部业务以外的项目，需要与事业部协调，并按内部结算价格向事业部支付人天费，如双方发生矛盾，由研发本部决定。

57、,事业部有自己的研发人员，负责本部门财务与ERP产品小型开发以及其他部门提出的财务产品小型开发。他不负责财务-ERP产品的重大升级改造。日常的管理由研发本部负责，考核激励由事业部负责；如果研发本部需要事业部的研发人员做事业部业务以外的项目，需要与事业部协调，并按内部结算价格向事业部支付人天费，如双方发生矛盾，由事业部决定。,65,主报告结束,主报告,66,分报告之分权结构下的领导手段,1.主要领导手段 2.事业部经理与区域公司经理的授权与激励 内部结算与分配制度 激励原则与考评指标举例,分报告之一,67,通软的快速扩张以及多产品多区域的经营特点要求公司有明确的权限体系，公司领导层应该在领导手段的控制下将一部分权力下放,公司本部,公司本部部门,下属部门,注：制度权限由公司在制定、整理制度时予以明确；其他权限待出现确定权限时再行处理,区域公司,下属部门,分报告之一,主要领导手段,68,承担分权职责的经理通过预算来获取分权，预算是授权的主要手段,包括财务预算与经营计划 财务预算用财务指标表达，经营计划用计划方式表达。但两者必须协调制订 管理者统一承担达到预算目标的责任 预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批 实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析,为战略计划作进一步安排 协调组织各部门的工作 制订管理者的责任，授权其开支数额，告知