7人力资源管理理念与思路.ppt

1、人力资源管理理念与思路,对于紧缺的人才，具体的价值定位更为重要,企业的人才战略应根据人员的等级不同而有所变化,积极地吸引和提升A类人才，淘汰C类人员，使人才管理进入良性循环 通过外部招聘来加强高层管理，因为A类人才所能起到的作用很大，而公司内部不一定有足够的A类人才 通过深思熟虑的人员配置来加速企业发展，积极进行轮岗，为人员提供很好的发展机会 保证与人力资源管理流程的支持保持一致和良好的执行,职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定,3,实现长期抱负 长期目标最重要-这一概念要清楚地表达 对中间进展进行间接考查 量化考核工作业绩 定性考查地考核人员能力 列出具体改进要求的理由 鼓励创造性、成就

2、感和独特性 业绩重点可能会变得模糊没有紧迫性，无明确的成/败纪录 可能会导致按资力论赏，损害业绩理念 关键业绩指标以技能为基础，且较抽象(革新、产品研发以及一体化的客户发展计划等) 效益周期较长(多年) 较典型的行业包括 高档产品(电子设备、汽车、飞机等) 创告性行业(娱乐、精品零售) 咨询业(系统策划、专业服务),短期效益,多年成就的 分级段达成,业绩标准,今年的效益生死悠关 业绩由具体量化的结果决定 效益短期衡量很有意义(每周、每季度) 本年的效益直接决定奖励，提升或解职 明确对业绩的重视 奖励制度鼓励坚持不懈和努力工作 可能会只重短期成效，忽视长期价值的创造 可能会促使冒险行为 业绩因素

3、很容易以量化标准衡量成本、可靠性、生产质量、客户满意度等) 效益周期短(日、周、季度) 典型行业包括 运输(包裹运作、航空公司) 生产(钢铁、商品部件) 销售(包装消费品),特点 优点 缺点和局限性 适用条件,调整后的人才战略更加适应公司的发展,4,人才类型,招聘,考核,人员培养,目标,评估,奖励,多才多艺、有多种技能的人才 有企业家精神的人员,强调企业文化，只招收适合本公司企业文化的人 基层部门负责大部分的招聘 对于公司高层，一般不从外面招聘，而是由内部培养,经常性地对部门和员工进行业绩考核 财务信息在公司内部自由流通，可以提供给每个员工,经常性的轮岗，使员工得以学习新的技能 通过提供更多更

4、大的机会来培养公司领导层,全面制定具有挑战性的财务和营运目标，公司经常超额完成雄心勃勃的降低成本的目标 目标的设置与公司的总体使命和规划紧密结合,年终的评估以小组为单位进行 对于个人的评估，先由每个人对其在技能和对公司价值上的投入进行自评，然后其他小组成员再对其自评结果表示同意或提出意见,提升和奖金与业绩目标的完成情况紧密联系 与业绩挂钩的奖金占工资的12 公司允许员工犯错误，相信“不犯错误意味着工作缺乏主动性”,电力公司举例,人力资源管理的最佳做法包括仔细设计的流程和密切相关的三大组织驱动因素,5,组织结构/ 岗位设计,人力资源管理流程,1,2,3,4,5,5.1 个人目标和业务目标挂钩 5

5、.2 评估业绩和能力 5.3 给予明确、坦率的评价 5.4 薪酬与业绩挂钩 5.5 业绩后续管理,5.考核与奖惩挂钩,4.1 让员工及时了自身的优缺点 4.2 针对具体的需求进行培训 4.3 培训的质量 4.4 选择最优化的培训类型/方式 4.5 对具有潜力的人员进行培养,4.人员培养发展,3.1 人尽其才 3.2 赋予员工责任和机会 3.3 更多高级管理人员参与 3.4 考虑所有可能的人选,3.调配得当,2.1 不断寻找人才 2.2 了解公司需要什么样的人才 2.3 投入人力物力在最佳来源上 2.4 宣传企业形象 2.5 与各部门经理密切合作,2.寻求最好的人才,1.1 明确的组织结构设计原

6、则 1.2 清楚的责权利界定 1.3 发展与稳定的平衡 1.4 全面清晰的岗位说明,1.激发责任感,人员招聘,人员调配,人员发展/培训,业绩考核/奖惩,公司的人才战略,组织驱动因素,组织架构,人员素质与技能,7.1 业务知识 7.2 决策能力 7.3 协调沟通能力,6,7,6.1 总裁直接领导 6.2 高效完成各项职能,业绩管理,8,8.1 科学合理的关键业绩指标 8.2 完善的评估 8.3 有效的结果管理,国际最佳作法是围绕公司战略制定人才战略，将人力资源和业绩管理作为一个闭环的整体流程,6,公司的 人才战略,1,2,3,4,5,公司在组织架构和岗位设计上要遵循三条基本指导原则,基本指导原则

7、,7,机构设置尽量避免职责交叉，如果存在交叉要保证各层次的职能分工明确清晰；公司总部采取扁平式组织形式，同时考虑适当的管理跨度 随着业务的发展，企业的组织架构也要作相应的调整，根据不同的技能要求进行划分，有利于明确的业绩考核 系统地进行岗级评定，针对每一个岗位制定全面清晰的岗位说明，强调工作范围、技能/能力要求、必要的经验以及业绩评估基础（衡量标准）；并通过关键业绩指标的层层分解达到有效管控的目的,1,薪酬体系设计的基本思想,8,市场驱动原则：薪酬水平，尤其是对于关键岗位，要在整个市场上具有竞争力，以帮助公司在人才市场上获得一流的人才 激励原则：管理层的浮动薪酬应占总薪酬的相当比例，以达到激励

8、效果 业绩导向原则：通过建立以业绩为基础的薪酬机制，驱动公司的业绩增长,原则I：市场驱动原则有助于公司对人才的吸引、保留与激励,9,人才客观价值体现的需要,人才保留与激励的需要,人才吸引的需要,市场的薪酬水平客观地反映了人才的价值，公司以市场水平为基础的薪酬水平的设计，体现了对人才的尊重,在行业开放之后，对人才的竞争将会更加激烈 公司建立以市场为基础的薪酬水平，有利于在对人才的保留与激励方面保持竞争力,只有以市场为基础的薪酬水平，才会使公司在人才市场上具有吸引力，为关键岗位和优秀的管理团队建设提供重要保障,国外公司一般每年都要进行一次对市场薪酬水平的调研，用以帮助制定各个岗位合理的薪酬范围,原

9、则II：激励原则管理层的浮动薪酬应占总薪酬的相当比例，以达到激励效果,在美国，即使在较差等公司，总裁的浮动薪酬占薪酬总额的50% 业绩越好的公司浮动薪酬比例越高,10,*包括现金、期权及限制性股票 *所有1000家标准普尔公司中销售收入增长最快的前20家，而且超过股价、市场价值及两年收入的平均增长率 *1000家标准普尔公司之外业绩最差的10% 资料来源：美国薪酬协会；1996年9月20日管理人员薪酬论坛,百分比,浮动薪酬*,基本工资,高增长的公司*,一般性行业,落后的公司*,世界范围内，浮动薪酬构成总裁薪酬的大部分,11,平均总薪酬单位为万元人民币，柱图显示百分数,浮动部分,业绩奖金,基本工

10、资,股票期权*,固定部分,平均总薪酬,100%,553,474,422,412,英国,瑞典,法国,美国,德国,1118,内部管理控制为主的公司治理结构,市场调节式的公司治理结构,56,38,6,52,33,15,47,22,31,46,22,32,38,26,36,原则III：业绩导向原则通过建立以业绩为基础的薪酬机制，驱动公司的业绩增长,12,38个美国大型公司在建立业绩为基础的薪酬机制前后的业绩比较,财务业绩指标,生产效率业绩指标,每股收益,投资资本回报,资产回报率,毛利率,三年平均年度增长率(%),三年平均年度增长率(%),每名雇员平均利润,每名雇员平均现金流,传统薪酬,业绩薪酬,聘任流

11、程应考虑到不同的策略,13,自行培养与从外聘任 为充实岗位而聘用与未招募人才而聘用 了解新人加入时充任的职任,聘任策略,起点职位,人员流失与 未来需求,目标概况,相对价值定位,长期所需人员数量和类型 本年聘用人员数量和类型,新的人才、经验和专门技能的组合 具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等,优秀人选为何选择在此工作？ 使价值定位更具吸引力的变化,人选来源,优秀人选供求形势 最佳人选来源,应该考虑到电力公司的人才结构在行业开放过程中会面临多方面的挑战,14,员工老化，年轻人才流入相对较少,电力行业改革和未来风险的不确定性要求更高素质的管理阶层,市场上出现更多的电力公司，人才竞争加剧,对于

12、新兴技能的需求，如： 熟悉电力交易市场交易人才 精通大客户管理的营销人才,行业变化，从“以资产为基础”到“以技能为基础”,需要更多的跨部门、跨职能的人才,对于以往人才战略的极大考验,公司需要从经营战略出发确定人才需求重点,15,根据公司的长期战略规划 衡量人才市场上所能提供的人才,决定哪些是公司短 、 长期所需要的人才 什么级别？ 什么标准？ 用什么流程？ 是不是一些特殊的职能？ 占员工/干部比例？,衡量公司所拥有的人才 衡量可能流失的人才,年度战略规划中各分公司及职能部门提出各自需求，人力资源部的人才管理科平衡、汇总，人才委员会审批通过,公司今后三年关键人才需要 各分公司的总经理人才 拥有最

13、先进的电力企业管理经验，风险管理经验和其它综合管理经验 在各级员工/干部中选择人才，并加以培养 在普通员工和经理级干部中按5%:10%:10%挑选,举例,公司还要根据具体情况决定人才的来源,16,外部招聘,内部培养,人才获得,广泛地从外部招聘，包括经理级别的人员 希望招聘的人在加入公司时已具备相应的技能和经验 任何级别的人员只要技能及业绩未达要求，便遭淘汰 引入新鲜血液，新想法 建立卓越业绩的新标准 能迅速增加人数或改变技能 具备较强经验，符合背景的应聘人员有限 新人可能较难融入公司的目标、价值观和文化 市场上能提供所需要技能 竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变 高效、流动性强的劳动力市场，个

14、人可以推销其技能 组织的凝聚力和合作不十分重要,特点 优点 缺点和局限性 适用条件,只招聘入门水平的人员、全部实行内部提升只有特殊技能人才例外 员工个人帮助发展公司专有的技能 在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定 用发展和提升的机会激励和保留人才 公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才费用更低 较难快速变革 招聘和吸收有经验的人才的能力下降 终身雇用制可能导致工作热情的下降 公司特有的技能和知识来源于员工 竞争环境稳定，可预测未来的技能需求 劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差 需要较高的集体凝聚力和协调合作,针对两种人才获取的战

15、略存在不同的招聘战术,17,理念 刚进入公司所担任的职位 目标 侯选人来源 流失率情况 价值定位,外部招聘,内部培养,提高各级“人才库” 外部招聘大多数级别的人员(有时不招最高层人员) 有时为潜力很大的人才特别设定岗位 要求应聘者富有经验和技能，能很快担任高级岗位的工作 考虑能否与现有的领导班子及文化融合 主要来源：猎头公司及个人推荐 让有才之士担任与之相配的工作的一次性外聘过程 各级人员的流动性都很大 新招聘的有经验人员由于业绩不佳不能和管理班子和文化融合，所以流动性也很大 主要益处：薪酬，很快提升，能获得宝贵技能,从初级岗位起即选准“苗子” 一个或几个标准的初级岗位 寻找内部人才，适应价值

16、观及文化 期望在公司工作的过程中能进一步培养技能 主要来源：学院及大学 寻找成批担任初级岗位的相似候选人 由于部分员工自行选择不接受企业文化及有不同的职业生涯的价值定位，所以头2-3年人员的流失率很大 主要益处：工作的稳定性、关系的建立及明确的目标,人员的适当调配是建立组织实力的重要因 素,18,重要性,改善员工业绩，增加对组织的贡献 公司建立起培养优秀人才的声望时，易于吸引并留住优秀人才 从业绩平平者中培养出业绩优良的人才，避免损失 尤其在缺乏合适的有经验人员时，要培养所需技能,降低业绩优良人员的流失,淘汰业绩不佳者,吸纳更多的优秀人才,充分发挥每个人的潜能,3,在人员的调配上最重要的是高层

17、领导的参与和制定轮岗制度,19,我们用管理业务的精力来解决组织上的需求 公司有责任为有才之士创造机会,高层人员参与决策 总裁对下属3-4级关键职位(20-50人)的人选有最终决策权 总裁亲自面试大多数外部的候选人 考虑所有可能的组合方式 利用计算机模型，数据库等方法对不同人员和工作的组合作出情景模拟分析 然后权衡其利弊,利用工作轮换制度来促进各人发展 大多数(85%)的高层岗位从公司内部在各部门流通的干部中选用 战略和经营的年度审核包括对组织能力的评估 找出差距，并通过人员轮换弥补大多差距,英国电力举例,在人员的安置上最重要的一点是人尽其才,20,为他们寻找更多适合的业务机会,包括各类工作/机

18、会 长期及临时，现在及将来 将工作上所面临挑战的性质分类 要先有高超的技能才可做好，或工作过程中培养了技能 根据业务影响对工作机会优先排序 塑造角色，更好发展,使合适的人才更快地得到合适的机会,对高级管理人员来说，获得实际工作经验是最有效的培养手段 人尽其才，提高公司业绩,增加对人才的了解,了解各人的发展需要及优劣势 找出在组织各级中有较大潜力的人才 了解外部候选人的类型，来源，能否获得,为达到人尽其才，公司在人员调配上要作出一系列的决定,21,这一过程要有正确的信息、人员及手段,得到所有有关人员及工作的信息 让总裁、人力资源总经理、及其他人参与这项工作，以保证作出最佳取舍 确定谁来决定安排哪

19、类工作，及可以考虑哪些人担任工作 统筹安排全盘工作，使优化工作达到最佳效果 利用接任计划，“模拟环境”或其他手段制定长期的宏观计划,找到能胜任工作的人 安排最佳/更多资源以帮助完成最重要的工作 提供所需的发展机会 给最具潜质、业绩最佳者提供发展机会,人员调配必须考虑几方面的因素,人尽其才,有针对性地制定个人职业生涯规划有助于优秀人员的发展,22,设计原则 不同人才发展需要有不同的职业生涯规划 对技术型人才必须在专业领域有较长的工作经验 对管理型人才必须进行跨多个专业的通才式培养，部门间的调动相对频繁,典型的职业生涯规划,管理型人才,技术型人才,层次,发展计划,高层管理,调度中心,( )=在职年

20、限,(2),(2),(2),(2),(3),(10),(4),建立专业技术能力 短期拓展工作领域以增加接触面,层次,财务,高层管理,战略规划,( )=在职年限,(1),(1),广泛接触3-4个部门 高层管理岗位从更小的单元升迁至更大的单元,(2),(2),(3),(5),(3),(10),举例,此外对于关键岗位来说，后备人才队伍的建立尤为重要,JSP-042403-HRM,23,关键职位及其要求,后备人才队伍人选的形成,后备人才的定期分析,关键职位的要求,人选来源 关键岗位及非关键岗位干部考核 部门领导推荐 培养/培训计划,某业务实体总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C,某职能部门负责人

21、 候补人员E 候补人员F 候补人员G,某业务单元总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C,已达到要求 有待提高 需要培养,优秀后备人才培养系统,24,公司向优秀后备人才提供 “总经理经验” 干部轮换 提供两倍培训时间 安排高二级的干部作辅导 根据具体情况发给长期股权(对公司日前尚不适用) 公司对优秀后备人才的要求 保持优秀表现 发挥领导才能 积极学习，努力发展,价值定位,运作流程,选拔,淘汰,业绩考核,个人发展/ 职业生涯 计划,工作岗位 轮换,培训,指导/ 辅导,针对员工 需求所设计的培训 ，让员工获得更多专业/管理知识,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,“言传身教”,干部工作轮换，

22、让他们获得不同的工作经验,指导员和后备人员本人制定个人发展计划明确发展方向。生涯计划让后备人员了解进一步的发展方向 ，同时可保留优秀人才,根据业绩表现及个人素质选拔及定期考核,完善的业绩考核与奖惩体系包括4个步骤,25,制定业绩目标，起草业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 将业绩审核结果与薪酬挂钩,根据评估的结果，企业高层领导提出战略方向上的调整 各层面的领导人员在企业战略大方向的指导下，修改本部门的经营计划，制定下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做准备,明确公司的战略目标 研究

23、制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生个人业绩行动计划,制定/修改关键业绩指标,5,制定关键业绩指标的重要性,关键业绩指标是.,26,关键业绩指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使

24、管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素,好的关键业绩指标具有几个共同的特点,27,可衡量,高效力,可执行,有平衡作用,特点,是否有定量指标？ 对于定性指标，是否有详细的打分表，予以量化？,量化的 便于衡量 明确界定，易于理解,驱动价值 相关性 重点明确,可控制的 公平合理,整体性 平衡取舍 支持交叉功能,描述,问题,关键业绩指标是否平衡，是否能避免过于强调某一方面的业绩？ 关键业绩指标是否会导致经理们追求短期成果，还是鼓励他们为增长

25、进行投资？ 关键业绩指标是否反映了利弊的权衡(如，市场份额和利润) 关键业绩指标是否能统一各职能和业务单元的目标？,这些指标衡量近期的，还是长期的价值创造能力，它们是否与EVA紧密相关？ 关键业绩指标是否反映了业务中最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否能鼓励好的做法和行为？ 是否有几个主要的关键业绩指标做为侧重点？,负责的单元或个人是否能对关键业绩指标施加影响？ 关键业绩指标是否反映了任职者在主要职责方面的表现在关键流程中的业绩？ 业绩是否会被轻易歪曲和篡改？,第一步：以投资回报率为主，通过价值树的方式分解公司的价值体系,28,价值体系,系统可靠性,用户满意度,投资回报率,高效运作的组织,

26、安全性,电力公司举例说明,财务方面,营运方面,组织方面,断电频率,断电时间,营运利润率,投入资本,收入,成本,净固定资产,营运资本,设备,投资,团队精神,拥有最好的员工,建立明确的人所共知的流程,新业务,主要项目,流动资产,流动负债,应收帐款,库存,销售电量,平均电价,网络运营维护成本,购电成本,其他成本,第二步: 针对主要的价值驱动因素设计可能的措施，并分析各自的效果和可行性,29,可能的措施,可行性,预计效果,新业务投资,能力的提高，需要一定的时间,效果显著,断电频率,有必要加强管理,影响很大,平均电价,A：优化组合,加强分级服务,有一定作用,销售电量,B：优化费率,受物价部门的监管,可提

27、高的空间不大,营运维修成本,减员的可能性不大,可进一步挖潜,电量负荷成本,能力的提高，需要一定的时间,可进一步挖潜,提高管理水平,影响很大,断电时间,收入,成本,资本投资,系统可靠性,主要项目投资,C：提高售电量,D：提高劳动生产力,F：提高负荷预测能力,G：严格可行性分析，加强 审核，优化资本投资,H：提高电网可靠性，加强维护，确保充足电力供应,I：优化断电期间的资源分配；提高信息系统水平,E：优化采购流程,初步示意说明,按年度计划进行,有一定作用,加强管理，提高技能,效果明显,并根据各项举措的效果和可行性分析订立关键业绩指标,30,可能的举措,可能的指标,SAIFI,建议的KPI,可行性,

28、效果,小,大,高,低,B,H,G,C,I,F,D,E,A,A：优化组合,B：优化费率,C：提高售电量,D：提高劳动生产力,F：提高负荷预测能力,G：严格可行性分析，加强审核，优化资本投资,H：提高电网可靠性，加强维护，确保充足电力供应,I： 优化断电期间的资源分配；提高信息系统水平,E：优化采购流程,收入,售电量,营运维修成本,资本投资总额,CAIDI,电网可靠性（SAIFI/CAIDI）,收入,售电量,营运维修成本,资本投资总额,平均电价,劳动生产力,负荷成本,初步示意说明,第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层面，以业绩管理代替“人管人”的情况,31,第一层关键业绩指标,原则,公司每一

29、层面均有一套自己的关键业绩指标被考核 将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理 通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在,业务1,净利润率 销售电量 投资资本回报率 电网可靠性,公司总部,分公司1,分公司2,分公司3,分公司4,销售收入 销售电量 安全性 SAIFI CAIDI,公司的自由现金流 公司的投资资本回报率 电网可靠性,第二层关键业绩指标,第三层关键业绩指标,业务2,初步示意说明,通过业绩合同可以实现公司内的层层管控,32,总经理,业务副总经理,业务单元负责人,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管理,在需要时了解细节,在需要时了解细节,好处,通过数据化的、客观的数据使分公司、各部门的整套业绩完全透明 分公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标,部门负责人,薪资设计通过业绩挂钩, 拉开差距,1.建立以职责为基础的工资级别 根据各岗位所需的技能和职责要求