绩效与评估方法教案.ppt

1、1.绩效和评估方法，(1)，2。吴建林电话：3624687电子邮件：3。学生id姓名、性别、年龄、工作单位、工作、专业背景、管理经验、兴趣领域、未来职业目标、联系信息：电子邮件、电话、对本课程的期望。评分标准，期末考试50分，出勤10分，案例讨论15分，案例写作15分，作业10分，5分，教学安排，组织和团队绩效评估过程概述，绩效评估指标，绩效评估主要方法，绩效评估量化方法，绩效评估结果反馈及应用案例介绍，精品信息网，6分，阅读书目：1分，吴欣主编。绩效管理实践手册，机械工业出版社，2001年12月。保利卡编辑。如何评价和考核员工绩效，中国经济出版社，2001年3月。3陈芳编辑。绩效管理，海地出

2、版社，2002年2月。由企业员工管理方法研究组编制。企业员工考核办法，中国经济出版社，2002年1月。7、第1章绩效考核与绩效管理，8、案例：医药公司的晋升决策李刚、张文均为96届毕业生，毕业后被广州同一个医药生产企业录用，被派往华北周边省份从事销售工作。下班后，他们俩都努力工作，互相让步，努力在工作中互相竞争。两年后，他们都取得了良好的销售业绩，并取得了很大的收入。在过去的两年里，由于业务发展，公司想进一步开发华北市场，决定成立华北地区。有必要从公司内部选择一名区域副经理负责零售终端渠道的开发。由于他们的出色表现，他们俩都进入了公司销售总经理的视野。但是只有一个地方。我应该选择谁？经过经理和

3、区域经理的协商，张文最终被选中。张文正兴高采烈地积极准备新职位，而李刚则愤怒地说：“我的销售额比他高，为什么我要提拔他而不是我呢？”李刚主动找到了经理。经理解释说：“在过去的两年里，你们两个都做得很好，你们都是塑料人才。我也看到你的销售业绩比张文还要高。这个位置选择张文。公司认为张文对市场特别是终端市场比较关注，比较熟悉，也有一些成熟的想法。”李康心里还是不服。我想，这不是你，张文，谁跑到领导远，将拍他的马屁。有好同事心里有芥蒂。更有甚者，李刚很不满意，开始被动地工作，并秘密地联系他的竞争对手。三个月后，他突然辞职，转到竞争对手的公司。销售总经理非常抱歉。他原本想重用李刚。出乎意料的是，10。

4、“管理之神”松下幸之助：“不管有没有制度，人们都应该在商业中进行评估；如果没有系统的绩效和能力评估，我们只能依靠一线主管的意见来做出人事安排。如果我们稍有疏忽，我们就会不公平，导致不满，并损害士气和效率。因此，成功的经营者将采用人事考核制度，力求对员工的能力和表现做出客观公正的评价。“，11，1，绩效考核)，12，企业的要素，资本，技术和人力资源，13，一个组织的生产效率取决于至少三个因素的相互作用的控制，资本-精确的会计制度，技术，生产控制制度，人力资源(劳动)生产率效应，14，控制的分类，输入过程输出前馈控制过程控制反馈控制(预控制)(过程控制)(后控制)预测问题发生时纠正问题并纠正监督绩

5、效评价中的激励机制工作，15绩效评估的历史发展，16，1西方绩效评估的发展，(1)16-17世纪，(2)19世纪早期，(3)工业革命，(4)早期组织心理学家的研究工作，(5)30年代，(6)40年代，(7)二战后，(8)80-90年代，质量信息网络，(17)16和17世纪的新教改革根据工作产生的经济成就评估其努力，努力工作被认为是为上帝服务的自我牺牲。1640年，都柏林晚报指责议员的评价过程取决于个人素质，而不是工作表现。18、(2)19世纪初，在苏格兰的纽兰，罗伯特欧文斯用不同颜色的木块来标记他的棉纺厂不同程度的成就。1813年，美国陆军上将刘易斯卡斯，1890年，美国公务员，19，(3)工

6、业革命，弗雷德里克w泰勒工人和管理人员最重要的共同目标应该是培训和发展组织中的每个人。通过这种方式，他可以获得他天生能力所允许的最高工作水平(泰勒，1911)。亨利法约尔将经理的职责描述为：安排工作、管理员工和协调绩效时间行动研究。20，(4)美国卡内基梅隆大学的早期组织心理学家根据特征心理学的“人-人”评价表选择销售人员。在第一次世界大战中的美国军队中，每个曾经给军官打分的人都要和工作组中的其他成员进行比较，以获得数字能力评估。21，(5)20世纪30年代，图形评价量表对与绩效相关的人格特征进行了绝对评价，并用数字评价量表记录下来。22，(6)在20世纪40年代，工作分析的关键事件技术是基于

7、事件所代表的绩效水平，行为锁定的评价量表与标准量表和行为观察量表相混合，23，(7)第二次世界大战后，组织生产率和员工有效性根据产出和结果按目标管理绩效。罗伯特韦利(1957)用可靠性理论、评价偏见原则、评价过程和评价者动机建立了评价过程的数学模型，而不是行为。24，(8)20世纪80-90年代评价决策认知过程中绩效评价发生的政治/社会环境，25，2中国绩效评价的发展，(1)古代中国，(2)改革开放前。中国企业评价体系的发展(3)改革开放初期(4)现状，26，(1)中国古代论语：“看其故，观其故，观其安。孟子说：“权则知重，度则知长，万事皆同，心是最好的。”记载西周周代乡村教育和监察制度的3世

8、纪哲学家余新，批评魏官很少以功德论人，而总是根据个人的好恶，“一日三省”，“人有自知之明”，以及优秀的材料网，27。(2)改革开放前，从中央组织部，劳动人事部，至少到企业组织部，劳动部门，自上而下，它分为管理干部和普通员工组织(干部)两个系统来评估非干部的“出勤”:为“扣发工资”提供依据；为分级工资制度下的加薪提供依据；28.围绕干部选拔培养的“考核”具有以下特点：(一)根据上级的秘密指示，组织人事部门依托档案这一特殊对象；按照德才兼备的标准，主要是政治思想素质，对违约对象进行秘密检查并逐步公开；c、综合领导推荐、群众评议和组织部门个别谈话进行综合评价；最后由主管领导或企业负责人审批，报上级批

9、准任命。改革开放之初，合同管理责任制考核员工的工作成果，包括完成指标(工作和任务)、承担责任和义务，为工资和奖金的发放提供依据。其他人事目标、方针和政策，包括干部的选拔和任用，一般都遵循改革前的做法。因此，其他方面的评价仍是一片空白。目前，人力资源管理越来越受到重视，但与发达国家相比，仍有很大差距。31.3.绩效评估的作用。32.案例：康宁玻璃厂获得竞争优势。1问题：不适当的绩效评估系统。解决方案2:开发有效的绩效评估系统。3新的绩效评估体系如何提高其竞争优势？33.问题1:在这个系统中，主管根据员工的整体表现和晋升潜力给员工一个模糊的书面评分标准。34，2解决方案：开发有效的绩效评估系统，(

10、1)包含行为标准的评分标准，(2)包含绩效目标的评分标准，(3)主管推荐员工工资和晋升的表格，以及(35，3)新的绩效评估系统如何提高竞争优势，这些都来自行为评分的绩效文档。绩效目标用于确保员工的努力与公司的目标一致。薪酬和晋升建议，通过确保(尽可能)被选拔晋升的员工能够满足其新工作的资格要求，获得绩效工资的员工是真正合格的，这有助于增强公司的竞争优势。，36，1提高工作绩效，(1)引导员工行为图1-1组织目标和绩效管理(2)监督员工行为，财务人员的技术信息支持，组织使命，组织发展战略，组织目标，业务单位目标，各岗位职责，个人绩效，团队绩效，组织绩效，37图1-2人力资源管理系统图，企业战略目

11、标，人力资源规划，人员招聘和选拔，绩效指标的形成，工作大纲，工作评价，绩效管理，薪酬体系，培训和发展，38， “彼得原理”，管理者总是被提升到他们不胜任的职位，这将反映对过去行为的绩效评价和对未来行为的描述39，表1-1人力资源管理中绩效评价的位置，40，3有利于员工的成长和发展，马斯洛的需求层次理论：自我实现需求成长需要尊重社会需求，安全需求和缺乏生理需求，41，满足员工更高的需求，职业规划和发展，42， 表1-2绩效管理的作用表1-3员工评估在256家外国公司中的应用调查问卷，44，4，绩效评估和绩效管理，45，绩效管理，这意味着为了实现组织目标，通过持续和开放的沟通过程，形成组织目标的预

12、期收益和产出，并促进团队和个人做出有利于实现目标的行为。46，表1-4绩效管理与绩效评价的区别，47，5，绩效评价的现状与问题，质量信息网，48，1现状，“中国版360度”评价法，即所谓的“四个评价”或“三个评价”，而“四个评价”指的是员工自我评价，员工相互评价，领导评价和群众评价。以眼还眼，49。案例：某商业银行的绩效考核连续两年排在全行倒数三名中层管理人员之列，银行将自动责令其下岗。中层管理人员对彼此的工作职责、技术要求和投资水平不完全了解，相互评价的主观结果明显，有些相互评价是情绪化的；坚持原则、敢于管理、成绩突出、个性强的中层管理人员的平均得分明显低于工作中没有改进或失误的干部；自我评

13、分一般达到接近满分的水平，基本上失去了相互比较的意义；主管领导的评分相对客观公正，但不同部门主管领导的评分标准差距较大，难以横向比较评分结果。50，2主要缺陷，(1)缺乏明确导向的绩效评价理念，(2)沟通不当，(3)绩效评价结果与奖惩不挂钩，(4)走过场现象比较严重，(5)中层管理人员缺乏绩效评价，51，3主要困难，(1)如何建立绩效评价指标：如何在定性指标和定量指标之间进行控制？(2)如何确定评价指标的数量：多指标还是少指标更好？有多少指标是合理的？(3)如何传达绩效评估结果：该说什么？多少钱？怎么说呢？(4)如何避免走过场：是认真还是粗心？(5)如何在运行中积累经验，提高评价效果？(6)如

14、何将绩效评估结果与奖励联系起来：如何设计绩效奖励制度等。52，4绩效评估中的道德风险也可以理解为不道德行为，即经济主体损害委托人或其他主体的效用，同时最大化其自身的挪用行为。案例：上海前富百货商场顾客道德风险上海前村百货商场开张不久就推出了一项方便措施，将孩子托付给顾客，但这一举措被一些家长视为“天赐良机”，孩子被“存放”在这里很长时间，使商场员工深受其害。前村百货在一楼开了一个40平米的儿童护理站，里面有各种各样的儿童玩具，并有专人看护。然而，有些父母有“独特的眼光”，一大早就把孩子放在里面，和朋友们一起建立一个方城。中午，购物中心的员工为这些孩子提供食物，自由自在的父母直到晚上购物中心关门时才匆忙把孩子接回来。54.案例：东北药房。为了提高服务质量，药店公开承诺，如果员工多收一分钱的价格，药店将支付1万元的赔偿金。一天，在一名员工向顾客多收了2美分后，商店兑现了承诺，并向社会致敬。结果，商店人满为患，但购买药品的人越来越少，不断要求开具收据而不付款，还有更多的顾客在等着员工在定价时出错。55、绩效评价中常见的道德风险现象，(1)利用绩效评价做好人与人之间的关系；(2)采取运营成本最小化的行为，太麻烦，走过场；(3)通过绩效评估表达个人偏见、发泄个人嫉妒或进行有限报复；(4)自觉或不自觉地将熟悉的“党员考核”或“干部考核”作为绩效考核的思维方式或操