组织职能案例分析ppt课件.ppt

1、案例一：松下的组织结构。松下电器工业有限公司(以下简称松下电器)是世界上最大的家用电器公司之一。松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下采用分级管理、分级核算和分工体系。公司管理分为两个层面，即总部层面和事业部层面。总公司的最高领导层是董事会，董事会有一名总裁(即董事长)。由总裁主持、总裁(总经理)、副总裁和专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。在董事会下，由总裁主持、副总裁兼总经理出席的执行会议是公司的最高管理部门。在总部一级，有一套健全的职能机构，包括总务部、人事部、数据部、管理部、技术部、生产技术部、产品检验部、法规管理部、海外业务部、业务部、宣传部、业务策划部、环境管理

2、部和中国办公室，拥有2000多名研究人员、技术人员和管理人员。总公司下设按产品划分的事业部，如电视事业部、录像机事业部、电子零件事业部和电池事业部。该司应有一名部长，全面负责该司的运作和管理。他定期召开部长级会议，由该司的职能部长和车间主任参加，并研究和决定该司运作和管理中的主要问题。事业部还有一套职能机构，包括总务部、人事部、管理部、技术部、质量保证部、财务部、采购部、销售部等。松下电器有限公司于1933年建立了三个事业部，是日本第一个采用事业部制的企业。该机构是一个自筹资金和独立的会计业务单位。因此，分工体系可以更好地界定各部门的职责和权限，充分发挥其积极性和主动性，进一步进行专业化分工。

3、然而，在各种机构独立后，脱离中央控制更容易，各部门之间的合作也越来越困难。同时，高度专业化的部门可能没有一个全球性的概念来应对所有产品的危机。因此，松下幸之助总统通过侧重于四个主要职能来平衡权力下放。首先，松下建立了严格的财务制度，其财务总监负责直接向总部报告其财务状况，并建立了严格的会计制度。第二，松下成立了一家公司银行，在那里各个部门的利润被汇总。同时，当每个部门增加投资时，它必须从公司银行借钱；第二，实行集中人事管理，松下认为人才是公司最重要的资源，每一个受过初中教育的员工都必须经过总部的仔细审核。所有经理的晋升都必须经过总部的仔细审查；第四，松下采用集中培训制度，所有松下员工都必须接受

4、松下价值观的培训。这样，分权和集权的结合就形成了。问题：(1)画出松下的组织结构图，指出其组织结构类型。(2)这种组织结构的优点和缺点是什么？松下如何解决它的缺点？5.案例二：英国电信公司业务的发展与组织，英国电信集团有限公司于1992年8月正式成立，注册资本6800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，也从事房地产开发、科技开发和咨询、商业贸易、进出口业务等。英国电信公司的前身是一家成立于1968年的集体企业，在1980年之前生产塑料瓶盖、汽车制动阀、柴油发电机等产品。自1980年开始生产金属风扇，产品被评为优质产品为了开拓中国巨大的家电市场，这个成绩斐然的乡镇企业于1990年成立了英国电

5、信空调制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心成立了英国电信电器企业集团。同年5月，英国电信集团核心企业重组为股份公司，三个月后更名为英国电信集团有限公司(以下简称英国电信公司)。英国电信公司的公司治理结构由股东会、董事会、监事会、总经理、副总经理、总工程师和总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、运营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣传部、广告部、研究院、技术委员会等机构。英国电信公司由风机厂、空调设备厂、几家发电厂、房地产公司、贸易发展公司和节能工程研发中心组成。英国电信还拥有控股和参股企业，如英国电信空调制造有限公司、WL汽车制造有限公司、WL

6、钢铁发展有限公司等。英国电信的主要产品包括空调、电风扇、微电机、小家电等。英国电信认为，空调和小型家用电器在国内外都有广阔的市场潜力。特别是国内空调市场从20世纪80年代中期开始起步较慢，90年代后年需求量迅速增加。空调的主要消费者是社会团体和城市居民，1991年底这一市场的渗透率约为1%。至于广大的农村地区，随着家庭收入的增加和电力供应问题的解决，将会有对空调的需求。因此，英国电信预计未来十年将是空调需求旺盛的时期。英国电信也看到，国内空调行业也相应于强劲的市场需求快速增长。生产能力正在迅速扩大。到1992年底，中国空调的生产能力已达到300万台，显示出供过于求的迹象。当时，中国有80多家大

7、型空调制造商，但没有一家超过40万台和50万台。英国电信公司于1986年开始生产空调。到1991年底，共有27种型号，分为三个系列：窗式、分体式和柜式。公司拥有世界先进的生产技术和检测设备，并在90年代初形成了年产30万台空调的生产能力。1992年，英国电信空调的生产和销售量达到11.4万台，销售额为2.2亿元，占全国市场的8%。次年，公司通过发行新股收回的股本扩大了产能，空调生产规模从30万台扩大到50万台。近年来，英国电信公司空调的生产规模进一步扩大，到1998年，其生产和销售量已达到100多万台，并在全国获得三项第一。空调出口也取得了显著成绩。英国电信小型家用电器开始使用风扇来生产多余的

8、设备和场地。20世纪90年代初，生产能力只有10万台，主要产品是加热器、加湿器和冰箱蒸发器。1992年，实际生产和销售量为171，000台。1993年，英国电信公司建立了一个发电厂，并投资1600万元将其生产能力扩大到50万台。后来，经过发展，英国电信小家电已经跃居行业前列。据统计，1998年，英国电信迷的生产和销售超过1000万台，在全球销售冠军中排名很高；电饭煲的生产和销售为150万台，在国内行业中稳占第一位。此外，英国电信集团最近公开宣布，将建设中国最大的小家电制造基地。据估计，即将推出的电扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅、微波炉等小家电的年产值将达到50亿元。随着各种业务的发展，英国

9、电信集团开始实施业务改革为了优化资源配置，1999年下半年，英国电信公司将电饭煲事业部和电饭煲事业部重组为英国电信小家电事业部(原小家电事业部更名为小家电事业部第二)。第一个小型家电企业由国内营销公司、国外营销公司和六个制造厂组成。营销公司和制造商之间的关系已经从简单的生产和销售关系转变为买卖关系。营销公司是制造商的客户，两大营销公司单独负责营销问题，而制造质量和设备质量造成的损失由制造商承担。英国电信公司认为，新系统的实施将使事业部全面进入市场运营和客户服务状态。根据案例提供的情况，请回答以下问题：1。属于英国电信集团的所有生产和经营单位，如风机厂、空调设备厂和发电厂；房地产公司和贸易发展公

10、司；英国电信空调制造有限公司、WL汽车制造有限公司、WL钢铁发展有限公司与英国电信集团有限公司的关系如下：一、子公司与母公司的关系。它们都是企业内部指挥链中的行政关系。所有企业都具有独立法人资格。d .类别是分厂、分公司和总部之间的关系，类别是子公司和母公司之间的关系。根据案例资料，1992年，国内市场空调生产和销售的总规模达到2.2亿元。B.30 300，000单位。约142.5万套。大约300万套。3.英国电信公司于1997年开始实施事业部制。这是什么样的改革？企业权力下放。部门分工的转变。c .分区模式和管理权力同时调整。从案件材料中无法得知。从1997年开始进行五个事业部的改革，到19

11、99年下半年一个小型家电企业重组成立，在这次改革中，最有可能调整或取消的是位于英国电信公司总部的哪些机构？a .业务部。销售部。广告部进出口部。c .证券部，法律办公室。研究机构和技术委员会。5.英国电信公司首先成立了一个进出口部，然后成立了一个国外营销公司，这表明其国际运营已经进入了以下阶段？商品贸易。b .跨国投资。c .在海外设立子公司。已经成为一家跨国公司。总部设在芝加哥的美国大公司比特利公司(Bitley Company)分散管理，拥有450个分支机构，经营9种产品，其中许多是名牌产品，如克拉克棒棒糖和乔的中国食品。该公司的年销售额超过90亿美元。多年来，比特利公司通过收购其他公司来

12、发展其积极的战略，取得了快速的发展。该公司的传统做法是：收购一家公司或制造商后，一般保留其原有产品，使其成为合资公司的新产品市场；另一方面，所有下属分支机构都是分散的。新收购的分公司或工厂允许保留原有的生产管理结构，不受合资公司的限制和约束。由于这一战略的实施，该公司已成为一个由许多分支机构组成的联合公司，这些分支机构没有统一的目标，相互之间也没有联系。1976年，负责这一发展战略的主席退休后，Dem在这种情况下被任命为主席。新任董事长Dem的意图是让公司朝着他的新方向发展。根据他的新战略，德姆出售了56家子公司，但同时收购了西北饮料工业公司。Dem表示，除了发展方向，公司还面临着另外两大问题

13、：一是所有下属分支机构都面临着向社会推出和销售新产品的问题。为了激励各分支机构的工作，Dem决定采用奖金制度，每年奖励在各自分支机构工作出色的分支机构经理1万美元另一个更严重的问题是如何提高对派遣更多参谋人员的必要性的认识，以及如何在保持原有权力下放制度的同时充分发挥参谋人员的作用。Dem决定向每个下属部门派遣更多的参谋人员，以更好地帮助每个小组开展工作。但是，有些管理人员认为派遣更多的参谋是不够的，而另一些管理人员认为没有必要派遣更多的参谋，一个联系人可以用来联系几个单位，即集中管理。公司有专门的财务部门，但这个财务部门根本无法控制这么多分公司的财务活动，联合公司总部甚至无法了解和掌握下属部

14、门支付支票的情况。案例讨论问题：1 .比特利公司能在权力下放方面做得更好吗？2.你认为Dem的激励方法怎么样？3.参谋的作用是什么？如何协调直线和参谋之间的关系？17，回答，(1)松下公司采用事业部制的组织结构。这是一种基于组织的产品、区域和客户的组织结构，分为几个业务部门。事业部制组织结构是一种分权的组织结构，在这种结构中，各部门拥有很大的权力，组织的最高领导人除了保留人事管理、财务控制和组织监督的权力外，还将很大的权力下放给各部门。该司由司长负责，司长开展独立的业务活动和独立的会计工作，并有自己的职能部门。因此，该部门是一个半独立的管理部门，在组织的最高权力下设立。优势与劣势：事业部制可以

15、使最高管理部门摆脱日常行政事务，专注于组织的战略问题和决策，使事业部拥有很大的自主权，有利于其主动性和积极性，有利于组织的专业化运作。另一方面，事业部制也可能导致组织整体性下降、事业部制增强、管理部门增多、机构设置重复等问题。松下是如何解决其缺点的？首先，松下建立了严格的财务制度，其财务总监负责直接向总部报告其财务状况，并建立了严格的会计制度。第二，松下成立了一家公司银行，在那里各个部门的利润被汇总。同时，当每个部门增加投资时，它必须从公司银行借钱；第二，实行集中人事管理，松下认为人才是公司最重要的资源，每一个受过初中教育的员工都必须经过总部的仔细审核。所有经理的晋升都必须经过总部的仔细审查；第四，松下采用集中培训制度，所有松下员工都必须接受松下价值观的培训。这样，分权和集权的结合就形成了。(注意：使用主题材料中的内容回答问题)。20，1。(四)分析：根据BT下的这些单位是否具有独立的法人资格。2.