日化行业企业工作绩效管理方案(ppt 52页).ppt

1、第九章工作绩效管理，本章的主要内容是：为什么进行绩效评价工作绩效评价的步骤谁可能产生进行工作绩效评价的绩效评价方法的问题，以及相应的解决办法工作绩效面临的战略绩效评价(补充资料)资料，一、 为什么要进行业绩评价“wecanchangealotofpeoplejustalittleandwebelievethatoverallorganizationaleffectivenesswillbeimproved”。 (1)绩效评价Performance Appraisal (PA )参照员工工作行为的评价过程是什么，一定的标准，将评价信息与员工联系。 theprocessofevaluatingho

2、wwellemployeesperformtheirjobswhencomparedtoasetofstandards。 andthencommunicatingtheinformationtoemployees .信息公司(alsocalledcoaching )日对日联系人， largelyundocumentedsystematicappraisalformalcontactatregulartimeintervals，可用文档，(2)性能评估用途，performaals管理层期望在管理层和下属员工明确了组织目标和个人目标之后，管理者的职责是通过反馈过程，如何达到绩效和提出的期望目标和标

3、准。 鼓励员工提高绩效是提高组织效率的重要手段。 对员工的工作成绩进行评价，找出目标和标准的差距，提出反馈和建设性建议。 是其他人事管理活动的客观依据。 通过全面考察员工的工作能力和工作业绩，了解和肯定其素质，作为工资、奖惩升级、培训等活动的客观依据。 创造组织公平氛围的组织公正性是员工工作生活质量的重要影响因素，绩效评价是公平分配组织资源，员工对工作的态度(满意感等)是促进作用。 (3)pa可能面临的角色冲突，2、谁进行工作绩效评估supervisorswhoratetheirsubordinatesemployeeswhoratetheirsupervisorsteammemberswho

4、rate multi source (360反馈) appraisal，Multisource Appraisal，三、定义工作业绩评价的步骤、工作本身的要求、评价实际工作业绩、提供反馈的业绩面谈，在工作本身的同时，在管理者和部下之间评估实际工作绩效将下属员工的实际工作绩效与第一步决定的工作标准进行比较，理解其间的差距。 提供反馈提供一次以上的反馈，管理人员和部下讨论他们的业绩和进步情况，指出差距的所在和改善方案。 四、工作绩效信息(Types of Performance Information )、作业绩效？ 五、绩效评价方法，(一)图表评价法是最简单、最普遍的工作绩效评价技术之一。 列举

5、了一些组织希望的业绩构成要素(质量、数量或者个人特征等)，列举了广泛的工作业绩登记(从“不满意”到“非常优秀”)。 在评价的时候，首先要对每个员工的要素进行评分，之后把所有的分数相加，得到最终的评价结果。 当然，很多组织不仅仅停留在一般的工作业绩要素上，他们还要进一步分解这些作为评价标准的工作职责，形成更加详细明确的工作业绩评价表。 (2)交替排序法：根据某工作的业绩评价要素，从业绩最好的人到业绩最差的人，对员工进行排序。操作： (1)列举需要评价的全体部下的名单；(2)按要素，选择成绩最好的员工和最差的员工；(3)从剩馀的员工中选择最好的员工和最差的员工，如此类推最大的缺点；(4)强制分配法

6、使用这个方法意味着事先决定好要以什么样的比例将被评价者分配到各自工作绩效的等级中。 例如，可以根据强制分布法的特色来决定员工的工作业绩分布状况，即为了更大地形成员工的业绩差，可能提高每个员工的评价而不产生差异，特别是容易挖掘优秀的人。 另一方面，某些部门可能存在某些等级确实不合适的问题，在这种情况下，是根据员工的绝对业绩进行评价，还是对他们的相对业绩进行评价，引起了大家的争论。forceddistributiononabell-shaped curve (5)关键事件法(critical incident method ) :管理员指出每位员工在业务活动中所展示的罕见或罕见的恶劣行为(crit

7、ical incident method ) 关键事件法的优点： (1)为绩效评估提供准确的事实证据；(2)在一段时间内；(3)确保绩效调查是在员工全年度进行的，而不是分析整个发展趋势和员工绩效变化的情况；(6) 行为锚定水平评定(behaviorallyanchoredratingscale，BARS ) :对特别优秀或特别差等的行为表现描述进行排序，结合描述性关键事件法和量化排序评价法的优点。 1 .运用实例：海军招聘人员的业绩评价(1)获得大量海军招聘人员工作的重要事件。 (2)将所有重要事件归纳为若干评价要素：知识判断能力、人的说服能力、观察能力、交流能力等；(3)明确定义表演要素的内

8、容。 (4)评定个别要素中的关键事件(特别优秀，特别差，通常为79级) (5)建立评价体系(参照下表)，例如：人员说服能力，客户服务技能，2 .行动锚点(2)工作成绩评价标准更加明确，等级(3)具有良好的反馈功能，关键事件能够使评价者更有效地反馈给被评价者。 (4)各工作绩效评价要素之间具有较强的独立性。 将收集的重要事件分类为各个性能要素。 (5)评价者的信赖度很高。 (7)目标管理法(management by objective，MBO )首先来看心理学实验。 两组被实验者分别写了“柔软的物体”。 第一组被实验者的指导语是“尽可能多写些柔软的物体”。 第二组被试验者指导语称为“写出至少2

9、0个以上的柔软物体”。 从统一的结果可以看出，第二组的受试者比第一组的受试者多。 在明确的目标中，激发了更多的努力和想象力，展示了更高的工作表现。 1 .什么是目标管理法：管理人员和员工为工作业绩和个人发展共同设定目标，定期评价员工在实现目标过程中的进步，综合个人、团队、部门和组织的目标。目标管理体现了参与式的管理风格。 2 .目标管理实施的步骤：参照下图，2 .目标管理法的6个实施步骤： (1)确定组织目标(2)确定部门目标：分解目标(3)讨论部门目标：体现参与管理风格(4)定义预期成果(确立个人目标)。 (5)工作绩效评价、工作结果审核、每月或每季度进行(6)提供反馈示例：上海修装厂目标管

10、理首先由公司总经理根据今年市场和公司发展战略提出组织总目标，然后召开部长级会议，讨论总目标，分解部门目标在部门内分配个人一旦目标设定得到上下一致的同意就坚决执行，如有变化，部门领导必须向上报告，说明工作变更的理由。 3、注意目标管理法应该避免的问题(1)设定目标不明确，不能测量。 例如，“能更好地完成训练任务”和“让4个部下在本年度取得某资格证书”、目标设定和业绩的关系、明确的目标朝向更高的工作业绩。 文件工作过多，手续过于繁杂的是MBO应该减少。 (3)确立目标的过程可能会发展为“bargaining”。 (8)有关各种绩效评估的重要优点和缺点，请参见下表，6，绩效反馈，数据，数据评估，反馈

11、系统，基于动作的评估的主要目标是是研究进入新职场的行动修订计划2 .维持面谈：表现令人满意，但不能增加机会。 维持面谈并不容易，重要的是找到休假、奖励、更多工作责任等能刺激员工新工作意愿的内容。 3 .面谈改善：业绩不好，但可以改善。 面谈的目的是制定行动纲领。Appraisal Interview Hints，如何进行业绩面谈1 .对话具体直接，客观，根据能反映员工工作状况的资料进行。 由于疏忽或一时的印象，给员工那些详细的工作实绩评价表：缺勤、迟到、品质检查记录、时间谈话要有事实根据。 2 .不要直接责备工作人员。 例如，不要对员工说“报告的速度太慢，你的项目完成的质量很差”等，而要把他的

12、实际工作状况(时间、质量)和业绩标准以及曾经确定的目标进行对照，让员工自己能够比较它们之间的差距。 3 .鼓励员工多说话。 由于每种业绩评估方法都有缺点，同时个人员工的业绩会受到其他因素(甚至是无法控制的因素)的影响。 例如，老师的成绩通常以学生的成绩为基础，而学生的成绩则受家庭环境、学生的潜力以及社会的影响。 因此，在绩效反馈中，员工自己希望更多地分析工作的绩效。 4 .制定行动方案。 表演采访不是结束，而是新的开始。 下表是行动方案的例子，七、可能出现的问题和相应的解决办法，一、工作绩效标准的不明确与以下两个典型的管理绩效评价表进行对照，仔细阅读各管理要素的定义，从中最恰当地说明被评价者的

13、实际情况2 .晕晕效应(halo effect )这是一种偏颇的心理效应，意味着如果你对被评价者的某个业绩要素(例如“与他人交往的能力”)的评价高，你也会对此人的其他业绩要素(例如“工作质量”)产生评价晕厥效应3 .中央情绪，例如评价等级是从1等级到7等级，很有可能把很多评价者评定为3、4、5三个等级。不利于真正反映被评价者之间的绩效差距。 可以通过交替排序或比较法的组合进行补充。 4 .偏松或偏密倾向(strictness /leniency )不同评价者对同一被评价者的评价高或低的倾向。 也可以通过强制分布法进行控制。 5 .个人偏见评估者个人的所有刻板印象，例如性别、年龄和种族刻板印象。

14、 例如，护士评价的相关研究发现，30-39岁的年龄层的评价与上司的自我评价基本相同。 21-29岁时，主管评价比自我评价高，40-61岁时，主管评价比自我评价低。 通常认为年龄与工作绩效之间的负相关关系。 6 .回避问题的方法(1)使上述问题能够明确理解(2)选择正确的绩效评价工具，各工具具有优缺点、整理和各工具的优点。 (3)加强绩效评价者的培训。 (4)加强绩效评估结果与薪资福利的联系，比较公平和效率在绩效评估中的地位。 *公正就业和工作成绩的评价，很多组织在与员工的法律判决案例中败诉，大部分的原因是没有进行必要的工作分析，没有明确的工作表现标准这个标准与现在的工作有关不明确评价者没有培训

15、对员工八、工作业绩面临的挑战，工作性质不断变化，工作分析活动不断进行，人力资源成本增加。 如何从成本-收益的角度来管理是个值得探讨的问题。 组织的一些部门按照采用的项目管理形式，出现了很多临时工作，减弱了临时员工与上级之间的联系和相互承诺，也降低了通过业绩评价影响他们行为的可能性。 项目外包通常通过合同监视任务的完成。 更加扁平化的组织机构，以往的上级机构挑战部下的评价，更大的监视范围无法确保对员工工作的观察(例如重要事件法)。 考虑到从个人职位转变为团队，团队评价成为亟待解决的问题，技术操作困难。 如何将报酬和工作绩效评价结果紧密结合仍然是个问题。 九、实现高性能的组织：目前可以选择的工作制度，采用这些工作制度，只是为了最大限度地发挥员工的努力程度，其主