学员用3月1112日目标管理PPT.ppt

1、来福士目标管理培训班 2011.3.12-13,培训内容,第一部分 目标管理体系认知 第二部分 P目标管理之目标设定分解技巧 第三部分 D目标管理之执行绩效辅导与反馈技巧 第四部分 S目标管理之绩效评估及面谈技巧 第五部分 你的行动计划：综合练习,培训内容,第一部分 目标管理体系认知 第二部分 P目标管理之目标设定分解技巧 第三部分 D目标管理之执行绩效辅导与反馈技巧 第四部分 S目标管理之绩效评估及面谈技巧 第五部分 你的行动计划：综合练习,目标的意义,目标能给我们带来什么好处? 拿破仑.希尔:”一个确定的目标是所有成就的起点” 对企业: 获取最大利润,创造企业价值 对员工: 职位薪水提升,

2、自我价值实现,一:目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。 -美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不 由今天所决定它是我们 过去生活目标的结果！,人对目标的期望强度,1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。 3、期望强度为50%

3、，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！,人对目标的期望强度,4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是

4、1%而是100%！ 6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！ 结论: 有了目标,激发动机和潜力,我的例子:xxx2007年目标 制定目标日期:2006年11月15日,目标： 组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。,目标的作用： 支配组织活动作用 指导计划编制作用 激励人员士气作用,二、目标的概念、作用、内容和特性,目标的内容,1.目标的层次性 2.目标的网络性 3.目标的多样性 4.目标的动态性,目标的性质,见目标的层次图,见目标网络图,组织

5、的宗旨和使命,战略目标 Goal,多个具体目标 Objectives,（分公司）部门目标,组织成员个人的目标,目 标 的 层 次 体系,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,总体目标,某公司2011年的目标体系图（部分）,建成亚洲一流的 传动装置研制销 售中心的目标,企业目 标 网 络 体 系,包装 设计 规划,销售 规划,广告与推销规划,广告实施规划,产品的商品化,已核准的产品设想,产品研究 规划,生产工程 规划,制造 规划,分配和仓库储存规划,市场调查 规划,招聘推销员 规划,推销员培训 规划,开展销售 规划,1.目标的层次性 2.目标的网络性 3.目标的多样性 4.目标的动态性,目标

6、的性质,目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急,1.目标的层次性 2.目标的网络性 3.目标的多样性 4.目标的动态性,目标的性质,目标的确定要随着环境的 变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。,有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？”企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。 德鲁克,目标就是期望达到的结果,三、目标管理的概念（MBO）,目标管理的起源,二战后西方经济的恢复发展, 企业急需采用新的方法调动员工的积

7、极性以提高竞争力。“目标管理”应运而生, 它的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践中最先提出,现代管理学大师中的大师德鲁克,1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！,一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定组织目标，然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。,目标管理的概念,目标结构体系+自我控制和管理 (1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系 (2) 强调以人为中心的主动式管理，强调“

8、自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法 (3)重视成果为主，过程的监督控制为辅,目标管理的实质,目标管理的特点,强调目标的激励作用 强调结果 强调团队合作 强调员工参与 注重系统方法,特 点,长目标与短目标 大目标与小目标相互支持 目标行动结果新的目标,注重系统方法,设定目标,实现目标,剥洋葱图,强调员工参与,鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础 部下既了解组织的目标，又参与制定目标 可使主管集中于关键领域,强调团队合作,任何目标的实现均需依靠团队合作 小目标需服从大目标,对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身 要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点 结

9、果往往是由“用户”所决定的,强调结果,成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功 * 目标的高低表明对自己的期望 * 对自己的期望是绩效的上限 * 目标能帮助你走出心理上的舒适区 * 不断扩展本人目标自我激励,强调目标的激励作用,总结:目标管理五要素,目标管理中上级和部下的关系：,部 下,程 序,上 司,承诺 听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨,P设定目标,迫切的愿望 拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案,D执行、控制,S绩效评估,自我控制管理 努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。,工作委托 授予资源，为其提供帮助和建议,自我评价 先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问

10、。,上司评价 审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。,激励因素,领导权,人性假设理论 目标管理以美国学者麦格雷戈Y理论为基础。,目标管理的理论基础,Y理论基础,X理论 大多数人是懒惰的； 工作是令人讨厌的； 人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理； 人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬； 管理方式：胡罗卜加大棒,Y理论 人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要； 工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要； 人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理；,有效实施目标管理

11、的四大流程和八大步骤,P流程1：绩效计划制定（S1：明确目标；S2：分析策略；S3：制定计划） D流程2：绩效实施与辅导（S4：员工辅导；S5计划执行；S6：过程控制） S流程3：绩效评估（S7：绩效评估） S流程4：绩效结果运用（S8：面谈改善）,目标管理的三大步骤PDS,培训内容,第一部分 目标管理体系认知 第二部分 P目标管理之目标设定分解技巧 第三部分 D目标管理之执行绩效辅导与反馈技巧 第四部分 S目标管理之绩效评估及面谈技巧 第五部分 你的行动计划：综合练习,第一步骤： P目标设定七步骤(Plan) 1、进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息 2、由高层领导人制定组织的总体目

12、标，考虑利用或扩大资源、关键成果的指标设计和组织结构是否要进行相应的调整 3、由各级管理人员制定建议性中间目标 4、上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商 5、上下级对各项目标和考核标准达成协议 第二步骤：D执行控制实施目标(Do) 6、定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏 第三步骤：S绩效评估, 对成果的检查与评价(See) 7、对目标实施的最终成果进行检查与评价 8、把经验用于新的目标管理周期,目标管理的PDS实施过程,P:目标设定的程序和步骤,3-目标制定的程序和步骤：,P -目标设定7个步骤,P目标设定前的知识技能准备工作,在目标设定之前先 了解目标的种类 掌握目标设定的原则和

13、方法,1、目标种类,绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率 项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的IT化改造 建成呼叫中心 能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。,革新目标和改善目标：,2.好目标的特征,特征一：与高层目标一致 特征二：目标应当符合SMART原则 特征三：具有挑战性,特征一 与高层一致,企业目标,部门目标,部门目标,小组

14、目标,具体措施与手段,部门目标,小组目标,小组目标,个人目标,具体措施与手段,个人目标,个人目标,提示 据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。,特征一 与高层一致,特征一 与高层一致,例：某公司营销组织的目标系列是：,在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。,目标分解案例(部门A)沟通很重要,经理的目标,下属的目标,目标:2010年某企业A业务的销售额达到

15、2千万 措施与手段: 1 开拓与推广A业务的普通业务的代理商 1.2千万 2开拓与推广A业务的VIP的直销 0.8千万,下属1,下属2,目标:1普通业务0.5 2培养小李独立完成,目标:普通业务0.7,措施和手段:1在南区和北区各发展10家 2产品目录表发送,12月 3:参加研讨会,措施和手段:,2.部门目标与高层目标的错位 在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。 为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。,特征一 与高层一致,最后的结果是大大偏离了公

16、司的总目标。,因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要各级管理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。,好目标的特征,1-与高层一致 2-遵循SMART原则 3-要有挑战性,第一天下午安排,14:00-17:00 休息时间:15:00, 16:00 目标管理步骤1-P设定目标（2） -好目标的原则(与高层一致.SMART,挑战性) -设定目标的7个步骤 -从目标到计划 目标管理步骤2-D计划执行和控制(1) -时间管理与目标计划执行,目标的确定要符合S

17、MART原则： S明确具体的(Specific) M可衡量的(Measurable) A可接受的(Acceptable) R现实可行的(Realistic) T有时间限制的(Timetable),特征二：目标应当符合SMART原则,S明确具体的(Specific) 目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。,特征二：目标应当符合SMART原则,M可衡量的(Measurable) 如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工

18、作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。,特征二：目标应当符合SMART原则,1.定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。 例如，明年全年要在整个区域内达到产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。,定量目标 销售额的增

19、长 费用降低 市场份额的增长 人员增长 新增代理为 家 产品合格率达到 ,2.定性目标 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 例如，年内消除销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。,定性目标 年内制定新的报销制度（财务） 年内建立新的考核制度（人力资源） 年内公司管理规范化（总经理办公室） 年内改善文档管理的状况（行政部）,A可接受的(Acceptable) 目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得

20、接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”,特征二：目标应当符合SMART原则,R现实可行的(Realistic) 目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。,特征二：目标应当符合SMART原则

21、,T有时间限制的(Timetable) 如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。,特征二：目标应当符合SMART原则,总结:目标设定窍门（4要4不要）,在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：,而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：,.根据SMART原则对工作目标所做的评价,在具体应

22、用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。,3.对于定性和定量目标存在两种错误观点,（1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定

23、量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。,【事例】 人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资

24、源部经理一听完了，白做了！ 在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准： 分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。 目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。 考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。 通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。,（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一

25、些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。 但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。,【事例】 公司前台接待员的工作职责是： 第一，接转电话。 第二，来客接待。 第三，信件的收发。 第四，接收传真。 第五，复印。 这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是： 第一，迅速（电话振铃不超过三次）。 第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是公司”）。 第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。,

26、特征三 具有挑战性,（1）要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。 有的部门把业绩定得有些偏高，却使员工感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。 也不能太低,太低没有成就感, 原则:就高不就低,跳起来能够着 避免不可能思维,创新能突破,目标管理步骤,P-PLAN 设定目标 D-DO 执行实施和控制 S-SEE 目标绩效评估,Plan设立目标的七个步骤,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,制订符合SMART原则的目标,检验目标是否与上司的目标一致,列出可

27、能遇到的问题和阻碍，找出 相应的解决方法,列出实现目标所需要的技能和授权,列出为达成目标所必需的合作 对象和外部资源,确定目标完成的日期,1,2,3,4,5,6,7,步骤1.正确理解公司的整体目标(并向下属传达),原则: -上下一致 -抓重点 -主动积极的心态,向上沟通,向下沟通 案例:见教材 工具和方法:结构树法 脑力风暴法 分解表,【案例】 某企业制定的2002年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。 目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。 目标三：2002年六月前完成GMP认证。 目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。,工具:结构树,

28、小组任务 职责 描述,目标1,目标2,目标3,目标4,目标5,子目标2-1,范例-小组任务转化成具体目标,工具:目标分解表,步骤2-制订符合SMART原则的目标,原则： SMART原则 定量目标-数字化 定性目标-达到的程度和标准 案例:见教材 工具和方法: 图表公式法:,步骤3-检验目标是否与上司的目标一致,原则 对目标负责就是对上级负责,多问一个为什么? 现场口头复述补充确认原则 书面沟通确认原则 不合理先接受原则 操之在我：聚焦影响圈而非关注圈 案例:见教材 工具和方法:1-结构树 2-漏斗技巧,步骤4-列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法,原则: -结果导向,逆向思维(T图)

29、-原因分析 -解决方案 -风险分析 案例:见教材 工具和方法: 1-鱼骨图 2-网络图 3-帕累托图 4-解决方法决策分析表 5-分险分析表,鱼骨图结构分解,人,机,法,料,没有授课教师,没有达到摩托罗拉 标准讲授风格,计划和课程不一致,培训完成后没有 质量保证,大学的培训 师不够好,学员不在 一个水平上,客户抱怨,学员太忙,课程太贵,相关的课程不够,课程没有改善,取消的课程太多,没有课程 内容概要,学员不是很积极,用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类,示例：鱼骨图,鱼骨类别的选择（建议）,对于销售和市场，命名主要包括： 人为因素促销价格 地点产品地理分布 对于技术问题，常用的命名包括： 人为因素

30、方法机器 计量标准原材料,用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类后投票选出主要因素),范例:小组工作六(可把黄纸条贴上),因果分析网络图,上半年统计表明，31的车次运行延迟,25的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段,60%的延迟是因为车辆抛锚,5%的延迟是因为跑错线路,10%的延迟是因为发生交通事故,75的抛锚车辆为超期服役车辆,80的抛锚车辆未按计划保养,跑错路线的全部为今年上岗的外地司机,90的交通事故为发生在新上岗司机身上,市政道路施工，下半年结束,公司已经三年没有购置新车辆了,去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交公司挖走,60的维修工人为半年内上岗的新员工,公司高

31、层追求短期盈利,高层激励基于短期盈利,公司控制人工成本，老员工待遇低于行业25,分析原因工具：(可选择),帕累托（Pareto）图,帕累托图通过突出项目发生的频率以便帮助找到重要或的问题原因,建立方案评估标准,xxxx已选解决方案的风险分析(可选工具)首选方案名称:xxxx,步骤5-列出实现目标所需要的技能和授权,原则： -能力匹配 -因人而异的授权 案例:见教材 工具和方法： 1-岗位说明书（能力素质模型） 2-授权能力匹配诊断表,决定下属发展阶段的两个因素,能力： 知识，技能，经验， 意愿： 积极性自信心+责任心,下属的四个发展阶段,D1能力弱但意愿强 D2能力弱至平平但意愿低 D3能力中

32、等至强，但意愿不定 D4能力强且意愿高,下属发展的四个阶段,D4 D3 D2 D1,工作意愿,工作能力,会做执行者,不会做学习者,发展的阶段是针对特定任务而言,发 展 阶 段 是 针 对 特 定 的 任 务 而 言 的,指导行为,支持行为,四种授权行为中员工参与程度,S1: 指令型 我来决定,S2: 教练型 我们一起谈谈 领导者决定,S3:支持型 我们一起谈谈 我们决定,S4: 授权型 你来决定,步骤6-列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,原则： -可控制范围 -跨组织沟通 案例:见教材 工具和方法：,步骤7-确定目标完成的日期,原则： -多目标冲突避免 -阶段性总结 工具和方法： 目标

33、卡 甘特图 重要紧急表,形成计划书:从目标到计划,将目标变成一个有效率的计划,你需要关注: 步骤一:列出5w1h (why what who when where how) 步骤二:列出完成计划的“瓶颈”,列出解决办法,并就解决方法进行确认(原因分析工具,方案决策工具) 步骤三:有无弹性（预留时间） 步骤四:列出优先顺序了吗(时间管理四象限法） 步骤五:向有关人员表达工作标准和期望了吗（原则） 步骤六:事先同合作者充分沟通了吗（漏斗技巧，针对性性沟通）,最重要的是抓重点:工具和方法:重要性紧急性矩阵,重要性,紧急性,高,中,低,低,中,高,工作计划表(年/月/周/日),Xxxx目标计划表,一个

34、组织中上下级管理人员以及员工共同制定组织目标，然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。,目标管理的概念,回顾:目标管理五要素,第一步骤： P目标设定 第二步骤：D执行控制实施目标 第三步骤：S绩效评估, 对成果的检查与评价,目标管理的PDS实施过程,P -目标设定7个步骤,从目标到计划,将目标变成一个有效率的计划,你需要关注: 步骤一:列出5w1h (why what who when where how) 步骤二:列出完成计划的“瓶颈”,列出解决办法,并就解决

35、方法进行确认(原因分析工具,方案决策工具) 步骤三:有无弹性（预留时间） 步骤四:列出优先顺序了吗(时间管理四象限法） 步骤五:向有关人员表达工作标准和期望了吗（原则） 步骤六:事先同合作者充分沟通了吗（漏斗技巧，针对性性沟通）,工作计划表(年/月/周/日),培训内容,第一部分 目标管理体系认知 第二部分 目标管理之目标设定分解技巧 第三部分 目标管理之执行控制及激励辅导反馈技巧 第四部分 目标管理之绩效评估及面谈技巧 第五部分 你的行动计划：综合练习,目标管理之执行激励辅导反馈技巧,执行控制提要 执行及管理的基础:沟通 D 目标管理执行与控制 -目标计划任务安排执行技巧 -激励赞赏技巧 -批

36、评纠偏技巧 -技能辅导技巧,目标对话和执行的基础:如何沟通反馈?,沟通的重要性(四种人) 沟通中最大的障碍是什么? 小活动:比比谁最快,倾听和提问的漏斗技巧,开放式提问 引导式提问 封闭式提问 保险式提问,激励作答,信息量 确定范围 精确性 查遗补漏确认,营造一个沟通气氛,高效沟通的法宝-换位思考,换位思考:有针对性地与沟通? 小试验: 四种人 -D老虎( 刚) 控制 -I孔雀(跳) 沟通 -S考拉(温) 支持 -C猫头鹰(细) 技术,DO 计划执行与控制,目标计划任务安排执行步骤和技巧 why- what- how -action support 目标管理中的控制反馈辅导技巧 -激励技巧-赞

37、赏的原则和步骤 -辅导技巧-批评的原则和步骤 -技能辅导的步骤,D目标计划中安排任务及执行的步骤总结,WHY ：说明目的与背景 说明任务背景，目的以及重要性(激发动机-,捅马桶) WHAT：提出目标与要求 提出目标与要求,具体明确(目标管理-小组职责目标) 创新意识是关键(创新思维-连九点) 描述结果,结果导向,以终为始(逆向思维-T图) HOW：明确步骤与方法 引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧) 倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通-漏斗技巧) 认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏,赞赏的原则和步骤) 分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养,纠偏辅导和技能辅导的原则和方法) 强调：强调完成任