战略培训闭环管理课件(PPT 39页).ppt

1、闭环式管理体系 从战略到运营,什么是战略？ 战略：取胜之道 战略可以定义为确立企业长期的根本目标并为实现目标而采取必需的行动方案和资源配置。 什么是运营？ 运营：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制等管理工作的总称。 什么是战略管理体系？ 战略管理体系：是指企业用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一套综合的方法和工具。,第一阶段：制定战略,企业需要思考和回答以下问题： 1、我们从事何种业务，为何从事这种业务? （明晰企业的使命、愿景和价值观） 2、最关键的因素是什么？（进行战略分析） 3、如何最佳的开展竞争？（战略制定）,确定使命、愿景和价值观,使命： 企业为什么而存在？ 愿景： 企业在

2、未来将成为什么样？ 愿景三要素：张力目标；市场重心；目标实施期限 价值观： 组织推崇的基本信念和奉行的行为准则,LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff,6,举例,迪斯尼公司使命：使人们快乐 迪斯尼公司愿景：成为全球超级娱乐公司 迪斯尼公司价值观：极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断的进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象。,”To make people happy.,LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff,7,”To solve unsolved problems innovatively,” To give

3、 unlimited opportunity to women.,”To preserve and improve human life.,“To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.”,”To make people happy.,“创新地解决未解之题”,“给妇女无穷机会”,“为保护与改善人生”,“让普通大众享受的起富人享受的产品”,“让人们快乐”,举例,战略分析,战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态势综合分析等 几种常用的分析方法： 一、宏观分析PEST分析 二、行业分析波特五力分析 三

4、、企业内部价值链分析 四、内外部态势综合分析SWOT矩阵分析 还有其他很多种工具方法,战略分析,一、宏观分析PEST分析或PESTEL分析,战略分析,一、宏观分析PEST分析或PESTEL分析 政治： 1、对政权稳定和社会安定的评估和影响 2、当地政府的动态，与当地政府的关系，以及政府对企业的态度 3、政策的公平性、公开性、公正性等方面的评估和影响 4、国际局势对我国的经济、社会、行业及消费者的影响 5、国际局势对企业开展国际化业务的影响 经济： 1、经济政策（国家的十二五规划、货币政策、财政政策）和经济形势（GDP、CPI、PMI走势）对行业、企业的影响 2、城市化进程、人口结构等方面的态势

5、和变化 3、居民收入，消费能力，消费结构和消费动向 4、产品成本趋势，人力成本趋势 社会： 1、文化、理念、信仰、价值观、审美观的新动态 2、消费者生活态度，生活习性的变化 3、教育程度，文明程度 4、国际化程度和趋势,战略分析,一、宏观分析PEST分析或PESTEL分析 技术： 1、新技术的开发和运用 2、行业的技术壁垒 3、知识产权保护 环境： 1、环境污染 2、环保意识 3、可持续发展空间 法律： 1、法律的保障、监督和限制作用 2、执法严肃性,战略分析,二、行业分析波特五力分析 1、行业内的竞争者及竞争力 行业态势分析（市场规模、增长速度、竞争环境、发展趋势等） 确定竞争对手 分析竞争

6、对手 2、潜在新进入者的威胁力 进入者和进入方式 行业壁垒及进入门槛评估 3、替代品的威胁力 细分行业内的替代品 行业内的替代品 跨行业的替代品 4、供应商的议价能力 成品供应商的议价能力 原材料供应商的议价能力 5、购买者的议价能力 消费者的议价能力 经销商的议价能力,战略分析,三、价值链分析 价值链分析是由迈克尔波特提出来的一种确定企业竞争优势的工具。 价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析。各种价值活动构成价值链。,LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff,14,价值链分析,设计 开发,订 货,采 购,市场 营销,销 售,终端 零售,售后 服务,渠 道,利

7、 润,财务,IT,行政,基础活动,支持活动,仓储 物流,HR,商品 规划,服装行业的价值链（例）,LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff,15,价值链分析,价值链不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。,LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff,16,价值链分析,不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。 运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养

8、在价值链关键环节上的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。 价值链分析的步骤： 1、界定价值创造活动 2、确定关键的价值创造活动 3、分析各个价值创造活动的竞争优劣势 4、与竞争者进行价值链对比 5、探索价值链差异化的可行性,LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff,17,价值链分析,价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径 1、企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动； 2、企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动； 3、企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调。,战略分析,四、内外部

9、态势分析SWOT分析 1、各业务系统的SWOT分析（如设计、营销、渠道、销售、HR等） 2、公司总体SWOT矩阵以及发展策略的选择,战略制定,战略领域：重新审视和确定业务范围 明确业务领域：涉足哪些领域？ 如男装、女装、童装、鞋包产品等 界定业务单位：如何区隔业务？协同效应如何？ 如品牌、品类等 如果我们是一家全新的公司，我们还会进入这个业务领域吗？,卓越运营,产品领先,亲近客户,丰田 戴尔电脑,Apple Intel,Home Depot IBM,最佳整体解决方案,战略定位,最佳产品,最佳整体成本,“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”,“产品领先的公司将它们的产品推往

10、新的、从未尝试或是一直以来都梦寐以求的领域”,“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”,战略定位：产品领先，卓越运营，亲近客户之间的选择 为什么如此选择？与战略分析的逻辑关系？,LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff,21,战略制定,战略宣言（一句话说清你的战略）：包括目标、范围和方法 西南航空：针对那些注重飞行便利性并对价格敏感的乘客，以汽车或火车的价格、频率及可靠性，提供快速的航空服务，成为美国赢利最佳的航空公司。,第二阶段：转化战略,通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标，以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此

11、指导实现战略目标的行动方案和资源配置。 需要解决的问题： 1、我们如何设定战略目标？（战略地图） 2、我们如何衡量战略目标的达成？（平衡计分卡） 3、战略需要我们采取什么样的行动？（战略举措） 4、谁负责战略举措的执行？（战略举措团队） 5、如何为战略举措配置资金（战略性支出）,财务纬度,客户纬度,内部流程 纬度,学习与成长 纬度,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,供应 生产 分销 风险管理,客户管理流程,选择 获得 保持 增长,创新流程,机会识别 RD

12、组合 设计/开发 上市,法规和社会流程,环境 安全和健康 招聘 社区,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织资本,战略地图模板,LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff,24,青岛啤酒股份有限公司战略图,内部流程,财务角度,客户角度,(F1)股东价值最大化,(F2)增加目标市场的收入,(C2)提高消费者满意度,(F3)提高区域性主导品牌的收入,(F5)强化成本竞争,(F4) 提高资本利用率,(C3)培育双赢的经销商关系,(I5)优化产品质量,(C1)提高目标市场的市场占有率,快速响应 便利 高质量,口味一致性 新鲜度,(C4)提升品牌差异化形象,(

13、,(I4)提供优质服务,(I2)动态优化经销商结构,(I6)应用新技术,(I1)开拓基地市场,(I3)优化品牌结构,增长战略,生产率战略,青啤股份愿景: 成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,产品领先,整合优化,(I9)采用战略性采购,(I7)提高生产运营效率,(I10)整合组织资源,(I8)优化生产基地配置,学习与成长,人力资本,信息资本,(L2)提升核心人才胜任能力,(L1)提高劳动生产力,(L5)运用国际化最佳实践,组织资本,(L4)延伸ERP实施 （供应链、CRM）,(L3)建立战略管理决策系统,(L6)建立面向市场的企业文化,(L7)实施变革管理,战略地图是描述战略的管理工具，通过财

14、务、客户、内部流程以及学习与成长四个纬度中一系列具有因果关系链接的战略目标，描述价值创造的过程。,战略地图,1、确定股东价值差距 组织的最终目标就是为股东和利益相关者创造长期价值。 2、确定客户价值主张 组织的价值来源于满足客户的价值主张。 3、确定价值创造流程 内部流程创造并实现满足客户的价值，同时也对财务纬度的生产力目标实现有很大的贡献。 4、确定战略资产准备 无形资产驱动关键流程的绩效提高，并为客户和股东带来价值。,战略地图开发步骤,战略地图蕴含因果逻辑关系,知识、技能、系统和工具,建立战略性能力.,为客户带来独特的利益.,驱动财务结果.,实现愿景,装备我们的人员.,平衡计分卡 何为平衡

15、？,平衡计分卡,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系。 平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡也是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 战略目标的设定原则： 1、如果目标无法描述，就无法衡量 2、如果目标不能衡量，就无法管理,平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标,指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系,愿景,结果,驱动,平衡计分卡示例,战略举措,战略举措是指实现战略目标的手段和方

16、法。 1、我们的战略需要什么样的举措？ 选择战略性行动方案 2、我们如何为战略举措提供资源支持？ 提供战略性资金 3、谁负责战略举措的实施？ 建立责任制,战略要到达成什么？,需要提高到的绩效水平,达成目标的战略性行动方案,如何对目标的业绩表现进行跟踪？,目标,目标值,举措,衡量指标,客户,内部流程,学习,财务,优质的服务,提高单店业绩,完善客户 服务体系,以客户为导向的组织,保留更多客户,增加现有市场的收入,案例,战略主题,完善客户 服务体系,客户满意度,90%,客户满意度调查 CRM系统建设,支出,责任人,为实施行动方案提供资金,市调公司 服务费 CRM系统开发费,确定行动方案责任人,营销副总,组织协同,1、协同业务单元 如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致？ 2、协同支持单元 如何将支持单元与各业务单元的战略协同？ 3、协同员工 如何激励每一个员工帮助企业实施战略？,95的员工不知道公司的战略是 什么,60的组织没有将预算与战略相 链接,70的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩,绩效管理障碍,沟通障碍,85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时,认识障碍,资源障碍,多数组织的战略以失败告终,战略管理的四大障碍,第三阶段：规划运营,1、哪些业务流程的改进对战略执行最