LG公司绩效考核体系员工评价制度.ppt

1、incr esing productivity through performance APPRAISAL，职员评估制度PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL，目录索引，职员评估制度图.1职员绩效评估制度.2公司职务体系.6白领评价规则.7.评估程序摘要。8 1.如何设置评估目标.8 2.执行目标中间检查.11 3.年终评价.12.详细评价方法.13 1 .评价者.14 3.评估标准.15 4.评价方法.16.评估要素详细评估标准.17 1.绩效评估.18 2.能力评估.21 3.态度评价.24 4.直接下属培养度评价.等级相对构成比. 28 3。异议申请和曹征程序评价29

2、 4。评价利用. 29人评价表(科长以上). 30人评价表(副处长以下). 41技术职务评价细则.51.评估对象和元素.52 .评价细则.65人评估表(特殊职务).68、员工评价制度、办公职业评价税捐规则、技术职业评价税捐规则、特殊职业评价税捐规则、绩效评价标准、绩效评价实施、绩效评价分类、绩效评价结果应用、评价训练、评价结果存档和祖怀SAN科学技术功能评价表、特殊职业评价表、ABS评估目标设定方法、目标设定和共识、评估和反馈、中间检查、1)目标设定和共识程序、完整的评估程序、目标设定和共识程序、(年初)、公司目标、部门目标、部门目标-Specific具体-可度量-可实现Attainable

3、Action-Oriented-Realistic Result-Oriented现实性-Time-bounded持续时间明显根据工作性质，可以分为战略目标项目及日常工作目标项目等，但尽可能优先设定问题解决性质的战略目标。评价项目一般渡边杏为5个以上。详细管理目标：将重点放在实现评估目标上，或者将管理需要重点放在详细管理目标上。将日常工作定为评价目标时，其详细的管理目标应该是工作改进。权重：对于设定的详细管理目标，根据业务特性赋予适当的权重，将权重组合为100。达到目标水平：尽可能量化，在定性表达时尽可能明确地定义。在设定个人目标水平时，要考虑团队目标的实现，要求个人力量，与直属上级讨论，使目

4、标水平成为挑战和合理性。在“评价标准”栏中设定超过评价标准：牙齿或未完成设定的年度目标水平时应接受什么评价。完成“目标级别”列中的所有目标后，请执行以下操作：(3)达到“目标级别”列中所有目标的超出(5)，达到“目标级别”列中所有目标的超出(效果不明显)，(4)未完成“目标级别”列中所有目标的实现(接近)，(目标协议(，设定目标后检查点！在比较-SMART策略时，目标项目是否合适？-组织目标和个人目标的一致性如何？-目标项目数量合适吗？-目标是斯特里克球？-评价项目评价量表有客观性吗？-在评估指标比较部门所需的一般级别的能力水平时是否合适？页面，创建目标设置案例，(营业部)、页面、整体评价程序

5、、中间检查要领评估人：在突然的环境变化需要改变本部门的工作目标或调整目标水平时，直系上级考虑整体工作进度，与评估人讨论，通过适当的添加工作和个人目标曹征等，集中精力实现目标。绩效检讨不仅在规定的时间，还根据部门的实际情况，不定期进行。建立和同意目标、评估和反馈、中间检查、(年初)、(年末)、(季度)、2。执行目标中间检查，中间检查事项1)目标检查和曹征2)地图和反馈3)未来推进计划4；第页，制作中间检查案例，第3页。年末评价，评价年初制定的工作目标是否实现，即成绩、能力、态度等。评价时重要的是遵守既定的规则进行评价，评价揭示的个人绩效、能力、态度等优点和缺点必须通过反馈激励更好的发展。详细的评

6、价方法认真评估(后续)、年终评估、完整的评估程序、制定和同意目标、中期检查、(年初)、(年末)、(季度)、评估和反馈、页面；2)评估期间： 1月1日，十二月31日，3)评估要素和比重，综合评估，评估要素，科长以上，计费表以下，评估对象和元素，详细评价方法，页面，最高不超过B。当年降职以上处置者，评价最高不能超过B，以业绩加减点(环境变化)，加减点1，加减点1，2)评价期间调动时评价者，评价者调动时现任评价者评价为原则。、评估人、备注、被评估人调动时被评估人调动的评估处理、调动前评估人(按期限分配)后评估人、业绩评估调动前目标完成度：调动前评估人的中间评估结果后设置目标。组织改编等也适用牙齿等标

7、准。评价者调动时1)评价要素评级者和评价调整，评估人、页面、-直属上级40%-直属上级60%、- -直属上级40%-次要上级60%、个人评估分为S、A、B、C、D 5等级。评估等评级详细评估标准基于评估尺度标准、副处长及以下人员在部门内排序，科长以上按科长级、部长级在整个公司内排序。)，相对评价程序，评价者对评价对象分别根据目标实现度进行了绝对评价，得出了最终评价分数和排名顺序。只能以5分，4分，3分，2分，1分来评价。数据处理流程和最终评估分数应根据四舍五入原则保留两名小数。确定了个人的绝对评价，(十二月初)，部门组织的S，A，B，C，D评价等级，确定了组织评价等各等级内成员的相对评价构成比

8、。以组织评价、个人绝对评价结果和组织相对评价构成比为标准，确定了个人的最终评价等级。科长及以上：人才开发委员会副处长及以下：部门人才开发委员会，最终相对评价，(十二月中)，评价调整(十二月末)，4。实现评价方法业务目标难度/贡献业绩加分、能力、工作知识理解/分析能力判断企业能力业务履行能力表达/协商能力、态度、Passion Safety Teamwork Customer Mind Conduct，70%，10，10页、科长异常、计费场以下、绩效减分(1)、MBO方式的绩效评价o .有挑战需求的人o .业务解决困难度大或波及效果大的人o .实现目标的人o .非常努力的人o .希望不要按评价要素利用评价标准，绩效评价要素、绩效评价要素详细评价标准(指标)单位、比较目标的实现也是在评价年初达成的目标之外，对其他目标或指示等进行绩效评价。目标实现度，工作分配中的职级差异，70%，30%，额外绩效，难度/努力，对组织的贡献，职级差异，难度和贡献评估(IMPACT评估)，绩效评估，MBO评估详细程序，(，设定目标(PLAN)、执行工作(DO)、自我评估1)目标达成度评估3360 5，4，3，2，1达成度的评估意见和反思2)目标评估结果综