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1、第四章 汽车营销管理艺术,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织 第二节 汽车营销者管理艺术,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,一、营销战略的概念及其意义 营销战略是指企业确定在将来的某个时期希望达到的营销活动目标以及为了实现这一目标所预先要采用的行动方案。 营销战略是当今企业在市场竞争中广为关注的一项创意性营销活动。正是因为它带有一种主观创意，因此，企业营销战略除一些基本内容和原则外，并无固定的模式去套用。在我国市场经济的发育和发展过程中，制定营销战略，从总体上对企业的市场营销管理活动进行规划、指导和约束。对于营销机构来说，制订营销战略具有十分重要的作用:,下一页,返回,第一节 汽

2、车企业的战略分析及市场营销组织,使汽车企业的营销活动“目标一体化”。 提高汽车企业对自身资源的有效利用。 增强营销活动的稳定性。 制订营销战略是汽车企业参加市场竟争的有力武器。 制订营销战略是广大汽车企业职工参与管理的重要途径。 二、营销战略目标的确定 营销战略目标是指汽车企业全部营销活动所要达到的总体要求。营销战略目标规定了企业全部营销活动的总任务，决定企业发展的行动方向。,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,一般来说，选择市场营销战略目标要遵循以下3个基本原则: 1.营销战略目标要符合企业的总体经营方针 2.营销战略目标要根据细分市场的不同而变化 3.营销战略应

3、该视同一产品的不同发展阶段而有所不同 三、营销战略的制定过程 营销战略的制定过程，也就是汽车企业对营销活动的战略决策过程。它分为4个步骤:,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,1.确定汽车企业任务 企业的任务具体表现为企业的业务经营范围和领域，是企业寻求和识别战略机会的活动空间和依据。制定营销战略任务，应该考虑汽车企业的发展历史、现有主要管理决策成员的当前偏好、环境因素和企业的资源等4个方面的内容。 2.确定汽车企业的目标和目的 汽车企业所确定的营销战略目标应该符合: 突出重点。 目标可以测量。 一致性。 可行性。 时间明确。,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业

4、的战略分析及市场营销组织,3.确定汽车企业业务投资组合 企业在一定时期内，其拥有的资源是有限的。它必须以有限的资源允分保证重点项目的顺利实施，这样势必影响其他经营业务项目的资源利用。确定汽车企业经营业务投资组合，就是将企业的资源在价值上的表现资金，在各项经营业务项目之间，按照战略任务和目标的要求进行合理的分配 分析现有业务组合，并决定对哪些业务追加、减少或不进行投资。战略规划制定的主要活动，就是业务组合分析。根据这种分析，管理部门可对企业各项业务进行评估。企业会对盈利的业务追加较多的资源，而对软弱的业务，则会逐渐减少投资或放弃。 第一步，是鉴定企业的关键业务，这些业务被称为战略业务单位。,上一

5、页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,第二步，是管理部门评估企业各个战略业务单位的经营业绩，以便做出资源配置决策 确定汽车企业业务投资组合的方法见图4-1波士顿咨询集团的方法增长率一占有率矩阵。 明星类:市场增长率和相对市场占有率都高的业务或产品。 金牛类:市场增长率低但相对市场占有率高的业务或产品。 问号类:市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位。 瘦狗类:市场增长率和相对市场占有率都低的业务业务和产品。,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,4.确定新业务的发展 一旦现有的经营业务预期的收入和利润量达不到战略任务和目标时，或者企业目前的经营

6、业务不能够允分利用已出现或由企业所发现的新的市场营销机会时，就需要开展新的业务以扩大现有的经营领域。它有密集性发展、一体化发展和多样化发展三种基本的战略类型，如图4-2所示。 (1)密集性发展 密集性发展战略的基本含义是增大现有经营业务的市场供应量和市场销售量。该战略有3种做法。 市场渗透。 市场开发。 产品开发。,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,(2)一体化发展 一体化发展战略是指企业将其业务范围向供和(或)销的领域发展。这有3种做法。 后向一体化。 前向一体化。 水平一体化。 (3)多样化发展 多样化发展是指企业进入目前所未涉足的经营领域和其他的业务范围，也

7、就是企业采取跨行业的多种经营。这也有3种做法。 同心多样化。 水平多样化。 复合多样化。,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,5.设计市场营销和其他职能战略 (1)市场营销在战略规划制定中的作用 第一，市场营销提供指导原则，即市场营销观念，建议企业战略应围绕满足重点顾客群的需要来制定; 第二，市场营销通过帮助找到有吸引的市场机会和估计企业利用这些机会所具有的潜能，来使战略规划制定者做出投资决策; 最后，在各个具体业务单位之内，市场营销为达到单位目标而设计战略。 (2)市场营销和其他业务职能 单有市场营销并不能为顾客创造卓越的价值。企业所有部门都必须通力合作来完成这一

8、重要任务。,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,四、营销战略的实施 企业制定好营销战略后，还需做好营销战略的实施工作，以保证企业目标的顺利实现。营销战略实施应做好以下三方面的工作: 做好战略实施的组织工作。 做好战略实施的控制工作。 做好业务实施的监督和信息反馈工作。 五、市场营销组织 (一)营销组织的含义 营销组织是企业为了实现经营战略目标、履行营销职能，由有关人员协作配合而形成的有机的、协调的结构系统。,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,(二)营销组织的特征 概括来说，营销组织的特征应包括以下两个方面: 1.应该具有很好的系统性 这

9、就是说，企业的每一部门，即营销、研究与开发、生产、财务、人事及营销所属各部门，以及各部门所做的工作市场调查、广告宣传、人员推销、实体分销等，都能够相互配合，通过满足顾客需要，共同完成企业的整体营销目标，成为一个整体系统 2.确保信息迅速、准确地传递 这样就能够保证很快地把有关资料送到需要使用的职员手上，以确保营销组织工作顺利执行。,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,3.营销组织的形式 由于营销过程的复杂性和汽车企业产品的不同，现代企业营销各部门的组织形式也各不相同，但都体现了以顾客为中心的营销指导思想。概括起来，可以分为三种基本类型，即职能型营销组织、产品管理型营

10、销组织和产品一市场管理型组织形式。 (1)职能型营销组织 职能型营销组织是按照相同或相类似的营销工作职能进行组合安排的形式，是一种比较常见的组织模式，如图4-3所示。,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,(2)产品管理型营销组织 产品管理型营销组织形式是将各营销职能部门员工按照产品的分类，进行组织安排，形成营销主管管理全局，各产品的主管管理营销职能工作人员的分层管理体系，如图4-4所示。 (3)产品一市场管理型营销组织 产品一市场管理型营销组织形式是一种全新的组织结构。它既可以加强营销组织内部各职能部门之间、职能部门与产品项目之间的协作，又将营销组织内各部门有机地联

11、系起来，是在综合前两种营销组织形式的基础上建立的。其组织模式如图4-5所示。,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,六、汽车营销计划 汽车营销计划是实现企业战略目标和进行营销活动的纲领，一般体现为企业规定在预定的营销期内，要求完成的汽车营销数量和销售收入。通常制订的营销计划有销车数量、品种、价格、主要销售对象、销售渠道、期限、销售费用、销售收入和利润等 制订销售计划的目的，是避免销售工作中的盲汁哇，提高工作的主动性和自觉性，使企业的工作有个奋斗目标，使工作人员既有压力，也有动力。从管理角度来看，预先作好资源准备，测算销售成本和费用开支，可提高企业管理水平，使管理人员学

12、会精打细算，学会如何节约人力、物力和财力。通过制订营销策略，销售人员据此明确自己的任务目标，各职能部门明确自己的职责，并互相协调配合。,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,计划的编制，要实事求是，切实可行，既不要太保守，也不可盲日冒进。指标既先进，又可靠，经努力确实能达标。要做到这一点，就要求计划制定者情况明，决心大，要仔细分析企业的经营环境、销售现状、竞争对手、销售渠道等情况，然后提出销售目标，制订销售策略，从而编制出切实可行的销售计划。 七、汽车营销控制 企业的营销战略和营销计划在执行过程中难免会受到各种因素的影响，这就需要营销部门根据情况的变化作出相应的反应，

13、并及时调整营销组合策略，实现企业的有效经营。营销控制就是指企业根据营销计划执行的实际情况，对有关方面做出的必要控制，以确保营销目标的实现 营销控制的步骤如图4-6所示。,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,(1)确定控制对象 控制的内容多、范围广，可获得较多信息，但是任何控制活动本身都会引起费用支出，因此，在确定控制内容、范围、额度时，管理者应当注意使控制成本小于控制活动所能够带来的效益。 最常见的控制内容是销售收入、销售成本和销售利润3方面;对市场调查、推销人员工作、消费者服务、广告等营销活动，也应通过控制加以评价他们的效率;对试销、新产品开发、特别促销等专门项目

14、，管理者常常采用临时性的控制措施。,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,管理人员在确定控制对象的时候，还必须决定控制量频率和范围。某种控制对象或销售活动对公司成果的重要性越大，就越要对其进行集约性控制;如果某一销售地区或活动容易脱离计划，也要予以较多的控制。 (2)设置控制目标 大多数目标最终要涉及销售收入和成本。销售管理者或许要关心效率，或许要关心效益，仅考虑一方面是不够的。如果只以产出为目标，不考虑所支出的成本，在产出追加的同时会导致费用增长过快;反之，仅注意投入和产出的比例，会引起费用支出过小。,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,

15、(3)建立衡量尺度 在很多情况下，企业的销售目标就决定了它的控制尺度，如目标销售收入、利润率、市场占有率、销售增长率等。但是还有些比较复杂的问题，如销售人员的工作效率可以用一年内新增加的客户数日及平均访问频率来衡量;广告效果可以用记住广告内容的读者百分比数来衡量 要建立衡量尺度，首先，要采取多种衡量尺度。由于大多数企业都有若干管理目标，所以，营销控制的衡量尺度也会不止一种。其次，事后控制的一个难题，就是信息反馈过程非常慢。显然，事中控制可以避免这个问题。最后，要选择那种成本较低的衡量尺度，也就是说所提供的信息价值应超过其成本。,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,(

16、4)确定控制标准 控制标准是指以某种衡量尺度来表示控制对象的预期活动范围或可接受的活动范围，即对衡量标准定量化。如规定每个销售人员全年应该增加50个新客户;汽车新产品在该地区的市场占有率要达到35%等。控制标准一般允许有一个浮动范围。 设立标准还须考虑到产品、地区、竞争情况不同造成的差别，如考察销售人员工作效率时要考虑以下因素的影响: 所辖区内的市场潜力; 所辖区内汽车产品的竞争力; 所推销汽车产品的具体情况; 广告强度,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,(5)评估执行情况 在将控制标准与实际结果进行比较时，如实际执行情况与计划目标市场有差距，则应总结经验，以便发

17、扬;如果实际执行情况与计划目标有差距，则应进入下一步，找出问题所在。 (6)分析偏差原因 产生偏差有两种情况 实施过程中的问题，这种偏差比较容易分析; 计划决策过程中的问题，确认这种偏差通常容易出错。,上一页,下一页,返回,第一节 汽车企业的战略分析及市场营销组织,确认偏差的最好办法是进行研究，但是这往往超过了管理人员所能够付出的技能和精力。因此，管理人员必须利用探查和询问的方法，尽可能地详细分析有关资料，以寻找问题的症结。 (7)采取纠正措施 汽车企业在查明计划目标与实际执行情况产生偏差的原因以后，就应该采取相应的纠正措施。如果在制订计划时，还制订了应急计划，改进就能够很快。,上一页,返回,

18、第二节 汽车营销者管理艺术,汽车销售者的管理艺术主要包括对“内部销售者”的管理和对“外部销售者”的管理两个方面。 一、内部销售者管理艺术 内部销售者管理主要包括专职销售管理和全员销售管理两种类型。 1.专职销售管理 所谓专职销售管理，是指企业对专职销售人员之销售行为的管理。一般来说，对专职销售部门和专职销售人员的管理，主要表现在以下几个方面:,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,(1)优化销售体制 美国著名管理专家彼得德鲁克认为:“效率是正确的做事情，而效果则是做正确的事情。”做正确的事情，不但要有正确的观念，而且要有正确的体制，体制的具体形态是组织市场营销的组织发展到今天，已经出现了职

19、能型、产品型、市场型和地理型等组织形式。任何一种类型的组织，又都由职位类型、职位层次、职位数量和人员配备四种因素组成。,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,传统的销售体制讲究“多多益善”，而现在则讲究“精益组织”。为了理顺销售体制，适应市场竞争，1997年，上汽集团提出了“精益销售”的思想，优化体制，减员增效，实现了由“规模销售”向“精益销售”的转变。1998年，北京吉普公司将“优胜劣汰”的竞争机制引入销售管理，不但以公开招聘和民主选举的方式确定区域负责人，而且对所有销售人员进行了考核和评估。1999年，东风公司销售部也将“优胜劣汰”的市场机制引入了销售管理。以服务质量、形象建设

20、等为考核依据，将下属服务站分为A, B, C, D四种类型A, B类服务站可以享受东风公司的优惠政策;C类黄牌警告并限期整改;D类则只能关门大吉。为了使分类管理落到实处，东风公司销售部还实行了动态管理，每季度重新评价一次。为了确保分类考评的客观性，他们采取了“三堂会审”的管理办法，由总部、区域代表和省级经理部共同参与对服务站的考核。,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,(2)提高员工索质 素质是效率的保证。“将一个不合适的人放在一个不合适的岗位，就等于在企业发展的道路上设置了一个障碍。”员工的素质包括智商和情商两个方面。其中，智商是指销售人员所具有知识、技能、能力和智力;情商则是

21、指销售人员认识自我、协调关系的能力，如何看待自己、如何看待他人、如何看待集体、如何看待工作，是素质最为重要的组成部分,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,(3)目标责任制 目标是对行为结果的预想，它以计划的形式表现出来，并对人们的行为起激励和监督作用。因此，古人云:“凡事预则立，不预则废”明确目标，论功行赏既是用兵之法，也是管理原则。1998年，东风公司销售部实行了“目标责任制”，即将东风公司15万辆汽车的销售任务和140亿元人民币的回款指标，经过分解，作为驻外各大区的目标责任，以调动每个销售人员的积极性。该目标责任制的核心，是目标责任制和业绩薪酬制的结合，即每人每月只发350元

22、的基本生活保障费，并在此基础上，将销售业绩与经济收入联系起来;按销售数量和回款额度核定工资收入和销售费用;并实行“上不封顶”的激励政策。,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,同时，在目标责任管理中，贯彻集中领导，统一管理;突出结果，监控过程;分类考核，区别实施;责权统一，倾斜一线的基本原则。对驻外区域公司，实行年初制定指标，按月考核兑现，其工资和部分销售费用，直接与当月汽车销售、配件销售、资金回笼、应收账款等指标挂钩考核。销售总部与经营指标相关单位连带考核，非相关单位与各项指标综合完成率挂钩兑现，并通过年终总评，达到奖优罚劣的效果。,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺

23、术,(4)最低工资制 工资是对业绩的报偿。按劳取酬，多劳多得，不劳不得，既是市场经济的分配原则，也是社会主义的分配原则。但是，就我国而言，毕竟还处在计划经济向市场经济转化的过程中，其典型表现就是“最低工资制”。但是，彻底的市场经济，奉行的却是“零工资”的分配原则。这里所谓的“零工资”，就是将销售人员的经济收入，完全与他们的销售业绩联系起来。在我国，北京吉普公司实行的就是“零工资”的激励政策。,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,置之死地而后生，当你没有任何退路的时候，唯一的前途就是奋力前行。就此而言，我们认为，所谓的“零工资”往往又是“高工资”产生的基础。1996年12月22日，

24、在该公司召开的1997年产品订货会上，公司领导就将10辆新型六缸多点电喷豪华型切诺基、四缸电喷切诺基和B J2020 SY硬顶吉普车等奖励给了优秀经销单位，以鼓励他们进一步拓展北京吉普车的市场占有率。1998年2月27日，东风公司在厦门召开的技术服务工作会议上，对于101家在1997年技术服务工作中成绩突出的东风服务站，各奖励了一台1. 5 t轻型车。一家奖一辆，共奖一百余辆，真可谓“零工资”与“高工资”结合的大手笔。,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,(5)工商联销制 1999年12月16日，捷克太脱拉股份公司与中国华星汽车贸易公司，在北京签订了“工商联销”协议。从20世纪5

25、0年代开始，太脱拉与中国汽车贸易系统曾经有过近40年的合作历史。该公司在我国设立的技术服务中心，就曾设在华星汽车贸易公司下属的天津公司。太脱拉想“卷土重来”，中国华星要“重振雄风”，双方各有所求，于是携起手来。据说在此次协议签订之前，中国华星就已经与太脱拉签订了50台车的购销合同。时至今日，中国汽车贸易系统已经帮助太脱拉销售汽车3万多辆，并准备再下设10个太脱拉地区代理。显然，所谓工商联销制度，即市场营销学中的“合约系统”。,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,当生产厂家为了实现其单独经营所不能企及的经济指标时，往往会伸出手来，寻求与中间商家同舟共济。而中间商家则通过仓储管理、物

26、流管理、汽车陈列、销售促进等，为生产厂家提供服务。1998年10月，东风公司销售部也召开了部分经销商家座谈会，并与26家经销商签订了第四季度销车2万辆，回款20亿的协议书。与此同时，东风公司销售部还制定了确保协议目标实现的具体措施同舟共济搞联销，唇齿相依求双赢。,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,(6)驻点销售制 驻点销售既是店堂销售的延伸，也是工商联销的延伸。自己不能或不愿开办分销场所，而借助他人的店堂驻点促销，我们称之为“驻点销售”。自己不设店堂，以求降低成本;借助他人店堂，可以借窝下蛋。如果商家信誉和形象较好，还可以分享他们的无形资产，尽管有共享利润一说，其实商家还是“用

27、自己的拳头打了自己的眼窝”。1996年，一汽集团武汉联合公司首开“驻点销售制”。他们先在外地寻找合作伙伴，然后派人员驻点销售。银行账户由联合公司负责开设，销售发票由所在商家负责开出，并根据协议金额返利给合作伙伴。两家互利互惠，双方真诚合作，既保证了资金回笼，也降低了投资风险。一汽集团武汉联合公司的一位副科长，逆流而上，在长春驻点销售，短短四个月时间就销售各类汽车120多辆;在河南沁阳驻点56天，销售汽车56辆。截止到19%年6月底，一汽集团武汉联合公司共销售汽车1 015辆，销售金额10 015万元，实现利润25. 7万元，借窝下蛋搞销售，机动灵活成本低。为此，联合公司领导还决定把驻点销售扩展

28、到配件领域。,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,2.全员销售管理 所谓全员销售管理，是指企业对非专职销售人员的销售行为的管理。一般来说，对非专职销售人员销售行为的管理，主要表现为提高员工的销售意识和制定有效的管理措施两个方面 (1)提高员工的销售意识 西方“格式塔”心理学派的理论基础是“整体大于部分之和”。这不但是因为“众人拾柴火焰高”，而是因为它会产生一种新的力量，即马克思所说的“集体力”。在现代社会里，任何人都不再是孤立的个体，而是一个扮演着多重角色的“网络结子”。牵一发而动全身，他的一举一动、一言一行，都会对他人产生或者积极或者消极的影响。从公共关系的角度看，企业的每一个

29、职工，既是企业的“业余宣传员”，也是企业的“业余推销员”。至于围绕着一个人的“关系网”和“生意圈”，往往更具有现实的促销力量。,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,(2)制定有效的管理措施 全员销售管理的关键在于协调。关于此点，心理学家们有许多实验。其中最为著名的是德国心理学家A敏茨(A Mints ) 1951年所做的一个实验。他把一些系有引线的铜钱放人瓶内，然后让每个被试者分别拉住一条引线。当主试者向瓶内注水时必须迅速拉出，沾水者将被视为失败。瓶口很窄，一次只能通过一枚铜钱，如果大家配合默契，完全有时间将铜钱全部拉出。如果自行其是，所有的铜钱都会卜在瓶口。显然，欲发挥全员销售

30、的威力，必须制定有效的管理措施。1998年10月，东风EQ1030小轻卜正式投放市场。面对激烈的市场竞争，东风公司销售部建立了三级责任体系，要求处级、科级和一般干部分别包销8辆、5辆和2辆小轻卜。与此同时，东风公司还以“我爱东风”为主题，向全国420家服务站的5万多名职工发出了“每人销售一台车、每人维修一用户、每人推销配件100件、每人增加效益100元”的“四个一”号召。全体职工闻风而动，走访大户，关照散户，甚至将触角伸到了县、镇、乡、村。职工们“八仙过海，各显神通”，取得了较好的促销效果。,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,二、外部销售者管理艺术 外部销售者管理主要包括经销商

31、和代理商管理、批发商和零售商管理两种类型。 1.经销商和代理商管理 (1)特许经营制 所谓特许经营，是指汽车生产厂家只选择某些经济实力和经营能力较强、商业信誉和企业形象较好的中间商作为经销或代理商的渠道管理策略。 “没有选择就没有政策”，特许经营制其实就是经销选择制。在市场营销学里，就有密集分销、选择分销和独家分销三种形式。密集分销不加选择，独家分销难以选择，只有选择分销才是最为科学的分销策略。当然，不同的汽车生产厂家，其选择的标准是不同的。,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,(2)优胜劣汰制 所谓优胜劣汰，是指汽车生产厂家根据中间商家的实际表现，对经销或代理商队伍进行调整，奖

32、优汰劣，将业绩不佳、表现不良者淘汰出局的渠道管理策略 从理论上讲，产品的分销渠道虽然是企业的无形资产，但是，从实践上看，那些效率不高、信誉不佳的渠道只能给企业带来消极的后果。国外某货车制造商的产品分销，实行的是特许经销商制，却又奉行着“韩信用兵，多多益善”的策略。结果发现，有5%的经销商年销售量在3辆以下。对此所做的成本分析表明，企业在为他们提供服务时所付出的代价，已经远远高于3辆货车的销售利润。显然，只有“挥泪斩马傻”别无他图。,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,(3)渠道引进制 所谓渠道引进，是指汽车生产厂家帮助经销或代理商进行转移，安插到分销渠道相对薄弱的地区，以强化产品

33、分销的渠道管理策略。 20世纪80年代，东风初起，购销两旺，天南地北的汽车用户跋山涉水而来，从而使东风公司所在地车城十堰，集中了大批实力雄厚的汽车经销商。进入20世纪90年代以后，购销渐趋平稳，网络遍及四方，用户足不出户也可以买到“零公里”的汽车。这些实力雄厚的经销商们顿时失去了用武之地。但是，在某些分销渠道相对薄弱的地区，厂家的直销渠道又感到力不从心。为了尽快拓宽天津市场，1999年，东风公司天津经理部主动出击，把十堰的部分经销商引进天津，参与市场竞争，激活买方市场。据统计，仅仅第一季度，这些引进来的经销商就实现销售回款5 200多万元，占天津经理部总销售额的50%以上。,上一页,下一页,返

34、回,第二节 汽车营销者管理艺术,市场营销学有“渠道过渡”之说，也可以称之为“搭车销售”，总之，就是借用别人的渠道销售自己的产品。天津经理部破除了渠道固定的观念，逢山开路，遇水架桥，使分销渠道随着市场南征北战，真可谓渠道管理思想的创新和发展。东风公司吉林经理部为了攻占“解放”牌汽车的滩头阵地，实现其“撬开一条缝，塞进一台车，营造一大片”的营销战略，也曾将宝华物资汽车贸易公司引进了吉林，成立了宝华延吉公司。同时，由吉林经理部牵头，将宝华延吉公司与延吉服务站组成了联合舰队。宝华提供资源，延吉提供场地和仓储，以销售带动服务，以服务推动销售，优势互补，利益共享，双方都很满意，吉林经理部的地盘也随之扩大。

35、,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,(4)参与销售制 所谓参与经销，是指汽车生产厂家将经销或代理商视为自己的利益共同体，鼓励他们积极参与企业市场营销和产品分销的管理策略。 传统的渠道管理观念曾经认为，在产品供不应求的市场条件下，生产者与销售者的利益是一致的;在产品供大于求的市场条件下，生产者与销售者的利益是冲突的。其实，这是一种非常错误的认识。在任何情况下，借助他人的力量，都会带来有利于自己的结果。马克思主义的经典理论家们甚至举例说，当类人猿拿起木棒的时候，无疑等于其手臂的加长。同时，许多著名的汽车营销大家们，也都将经销或代理商视为自己的利益共同体，与他们共谋产品分销和企业发展

36、的大计。,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,1923年，通用汽车公司原总裁兼首席执行官杜邦，就创立了世界上第一个“十日销售情况报告”制，根据经销或代理商的市场预测来计划生产和分配汽车。1924年，印制精美的雪铁龙简报开始在经销网络发行，定期向经销商们通报雪铁龙公司的事务，并向他们提供关于销售艺术方面的建议。同时，每期还评选出一名荣誉经销商进行表彰。在我国，东风汽车公司也视经销商为伙伴，鼓励他们参与制定销售策略1997年1月6日，他们就邀请了来自全国百余家经销企业的近两百名商家代表聚集鹏城，“分析形势、研究对策、相互支持、共谋发展”。经销商们也纷纷献计献策，对改进分销体系、加强渠

37、道管理提出了许多非常有益的建议。,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,(5)经销商会制 所谓经销商会制，是指汽车生产厂家将分散的经销商组织成联合群体，借此团结经销商，提高向心力的渠道管理策略 1917年8月22日，云集于美国首都华盛顿的30位汽车经销商，宣布世界上第一个“汽车经销商协会”(NADA)正式成立。该协会成立的初衷虽然是争取一项减税计划，即取消5%的“汽车奢侈品税”，但是后来却发展成为一个团结经销商、教育经销商、保护经销商和发展经销商的庞大组织。到1992年，该组织已经拥有19 000名会员和400名雇员。由经销商自发组织的经销商会或许会产生不利于生产厂家的结果，但是，

38、如果我们反其道而行之，由生产厂家将他们组织起来，则可以为己所用，成为一支举足轻重的分销力量。1999年3月12日，东风公司“海南经销商会”正式成立。该商会以维护企业、商家和用户三者的利益为宗旨，通过进货渠道、批发价格和零售价格的“三统一”，起到了规范市场、稳定价格和促进销售的积极作用。,上一页,下一页,返回,第二节 汽车营销者管理艺术,继海南之后，各省也都成立了经销商会。一个经销商会就是一个联合舰队，不但制止了异地抛售的行为，而且扭转了价格倒挂的局面。天津东风经销商会还采取了统一进货，分头销售的策略。竞争的形式从互抑转向了互协，竞争的策略从降价转向了服务，卖者卖得舒心，买者买得放心，其平均销售量和回款额都比前一年增长了100 %。据调查，95%的用户都乐意在东风商会的会员单位购买汽车。当然，经销商会即为联合群体，非共同的利益不足以巩固。要提高会员的向心力，还应有共同的活动。东风公