绩效管理人力资源战略及考核概述.ppt

1、绩效管理人力资源战略与评估概述、课程概述、第一部分人力资源战略与评估概述、第二部分绩效评估体系一、绩效管理流程二、平衡计分卡三、企业三大战略四、目标来源五、目标质量六、几种评估工具七、绩效反馈八、绩效评估九、绩效发展计划十、绩效结果使用第三部分讨论、绩效管理目的、职业生涯、绩效管理体系、员工薪酬管理体系、人才培养、人才招聘/晋升/调动，美国组织行为学家约翰埃文斯认为绩效评估可以实现以下八个目标：1 .为员工的晋升、降职、调动和辞职提供依据。组织对员工绩效评估的反馈3。评估员工和团队对组织的贡献；4.为员工薪酬决策提供依据；5.评估招聘选择和工作分配决策；6.了解员工和团队的培训和教育需求；7.

2、评估员工培训和职业规划的效果；8.为工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息；绩效管理：在达成共识和实现目标的过程中，这是上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其主要行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、鼓励和发展。核心目的是不断提高个人和组织绩效，实现员工和企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它强调沟通和咨询以及员工能力的提高。绩效管理的含义，绩效考核VS绩效管理，*出现于20世纪70年代。*它被称为“结果趋势评估”；*它纳入了对目标的一致意见和针对目标的成果评价；*评估用于总体绩效并与个人目标相关；*评估将帮助员工提高绩效，并确定如何在组织中最有效地利用他们的能

3、力，以及如何通过识别他们的能力和缺点来改善他们的缺点。*是连接或整合组织和个人目标以获得组织效率的过程；*是建立对要实现的目标的共同理解的过程，也是管理和发展人的过程，从而增加实现短期和时限目标的可能性。当前绩效管理的挑战与其他重要的业务发展计划无关。它让所有的经理和员工都感到敬畏，没有任何有意义的反馈，也不能反映工作表现和工资。差别只是一年一两天或几个小时。一个非常成功的公司有以下特点：五年销售增长=17.5%(每年)，五年利润增长=10.8%(每年)，年股本增长=16.7%(每年)，五年股息增长=13.4%(每年)，员工的明确目标，参与形式，对发展的关注，对创新和绩效的鼓励不成功的公司，8

4、0%，70%，67%，62%，86%，26%，4%，27%，10%，30%，提高绩效考核将提高企业效率从员工个人的角度来看，通过组织目标和绩效管理来强化他们的成就需求、努力和目标实现；从企业的角度来看，通过层层分解将他们的发展目标落实到员工身上，通过绩效确认、奖惩激励来激发员工的积极性，实现组织目标和员工个人目标。绩效管理的含义(1)计划更新工作职责的目标和标准，(2)观察并记录绩效辅导的指导和反馈，(4)确定绩效改进的发展方向，个人发展计划，绩效改进计划，(3)评估年度绩效评估，绩效评估面试，加薪，1月，12月，激励最终评估，6月，中期反馈，绩效管理周期，初始计划，绩效管理体系中HR和LM的

5、角色分工， 人力资源经理开发绩效管理系统，为评估人员和被评估者提供培训指导，监督和评估系统的实施，并参与员工发展规划。 直线经理制定绩效目标，给出绩效反馈，面试和评估绩效改进，计划员工发展，为绩效考核体系向人力资源部提供反馈，人力资源部负责设计、测试、改进和完善绩效管理体系和评估体系，并组织宣传绩效管理体系的内容、目的和要求。为各级评估人员提供绩效管理培训，组织、监督、检查和协助各部门按计划实施绩效评估，及时收集各种评估信息，进行整理和分析，根据评估结果和公司人事政策为决策者提供人事决策的依据和建议，并负责管理所有绩效档案、各行管理层的职责和设定下属绩效目标。使各级绩效目标与公司发展战略和企业

6、文化所倡导的目标相一致，负责实施员工绩效评估，审核员工的评估结果，协调解决员工评估中出现的各种问题，解释评估计划，并将员工对公司绩效评估的意见和看法反馈给人力资源部。根据评估结果和公司人事政策，指导员工提高绩效，并在其职权范围内做出人事决策。每个岗位都有自己的语言和标准，净利润、毛利、成本、净利润，注意岗位描述，使岗位落实到人，为薪酬设置提供依据。只考虑策略，不考虑员工找不到工作的关键点，以及员工工作重点和企业目标的关系。不同的财务报表理解不同的企业重视不同的指标。目标管理(MBO)，组织的上层和下层共同确定他们的共同目标，规定预期目标，并使用这些标准来指导和促进本单位的工作和评估每个成员的贡

7、献。“它是由下级和上级决定的，以确定设定机构的绩效和有效性目标，并定期检查目标的进展情况，而激励也是根据目标的完成情况来确定的。管理层收购不是用目标来控制较低层次，而是用目标来刺激较低层次。在年底前完成项目a的第一阶段。在7月31日之前，应该建立一个全新的人力资源信息系统，使用与电脑兼容的软件，为人事决策提供更好的信息。5月30日前，在现有预算内建立新的成本财务制度。在12月31日之前，想办法将XYZ产品的成本降低至少5%。例如，管理层收购的超人性有利于工作行为与组织整体目标的一致性，实用性和低成本性，为控制提供了明确的标准，有利于沟通，有利于更好地开发人力资源，减少工作中的冲突和混乱，容易找

8、到工作，促进人才的发展和提高，使工作任务和人员安排一致，是管理层收购的公害吗？不可控因素？短期行为？绩效标准因员工而异，只关注可量化的目标。关键绩效指标关键绩效指标：是衡量管理岗位工作绩效的量化指标，是绩效合同的重要组成部分。，关键绩效指标(KPIs)的定义和特异性，关键绩效指标的特征，关键绩效指标的价值，大力推动公司战略的实施，为绩效管理和上下级沟通奠定客观基础，使高层领导能够清楚地了解对公司价值最关键的业务操作，使管理者能够集中精力于对绩效有最大驱动力的业务活动，使管理者能够及时诊断操作中的问题并采取行动。基于公司战略目标的分解，并随着公司战略的演变而修正，它是一个能够有效反映关键绩效驱动

9、因素变化的衡量参数。它是对绩效结果中有影响的部分的衡量，反映了关键的业务活动，而不是所有运营流程的反映。它由高层领导决定，并得到评估人员的认可，在组织的横向和纵向上是一致的。例如，关键绩效指标，服务客户每周/每月收到的投诉数量质量：错误率，重复测试百分比时间：错过截止日期百分比，完成任务所需的天数，浪费的时间成本，关键绩效指标示例，世界级企业在六个方面衡量(员工)的工作绩效：1)客户服务，交付时间，客户满意度。它可以分为内部客户和外部客户。2)过程时间(Process Time，Cycle Time)-低库存但灵活地满足客户需求，即从订单到交付的周期时间。3)生产率衡量部门组或单个员工的生产能

10、力/作为标准提供多少产品或服务。世界级企业在六个方面衡量(员工)的工作绩效：4)灵活性在短时间内交付的能力将产品设计(设计灵活性)从产品设计更改为上市时间的能力。合作与培训5)质量合格供应商：减少生产和售后过程中不合格产品的数量。客户对质量的满意度6)创新新产品发布的频率新产品/服务/流程再造提案的数量、内部环境员工流失率、交付日期、单位销售费用、库存流失率、外部环境市场份额、客户满意度、客户保留率、业务领域、指标、示例、绩效驱动因素、新产品发布数量、生产周期中客户满意度的交叉销售率、单位销售费用的净利润、财务指标、税后利润、单位销售费用、每股收益、 非财务指标员工流失率、客户满意度、新客户增

11、长率、按时交货率、短期指标人均销售收入、库存周转率、净收入增长率、人员利用率、长期指标员工满意度、次品率、生产率提高、新产品交货量、关键绩效指标分为以下三类。 平衡计分卡不仅是一种绩效管理工具，也是一种新的战略管理方法，它为公司各级提供了一套快速、准确、协同的决策方法。逐步将公司的战略分解成个人。，平衡计分卡，学习和发展指标：新服务能够获得的充满技能和创新的员工比例，提升指标的数量，员工人数和员工人数，以及员工的福利，常用用户/市场指标：市场占有率，客户保证率，客户创造利润和能量，客户满意度价格指数，客户安排名称查询，内部流程管理指数：质量改进，高能量，流程改进， 良好的市场需求能量响应、时间

12、间隔生产率、客户讨论、新工作时间、投标成功率、工作回报、安全事件指数、项目绩效指数、财务指投资和资本回报率、资本和生产回报率、创造利润、增加收入和节约资本的能力、本报告的回报率、现金流、项目的盈利能力、员工生产率的建立和员工满意度信息系统的学习和成长、 结果导向、内部经营中供应商管理的改进、生产流程的改进、客户方客户满意度的品牌市场价值、财务净资产收益率、销售净利润、总资产周转率、落后指标、领先指标、()、()、积极影响、平衡计分卡的因果关系、财务指标是一般企业绩效评价中常用的传统指标。 财务绩效指标可以显示一个企业的战略及其实施和执行是否有助于改善最终经营成果(如利润)。然而，并非所有的长期

13、战略都能迅速产生短期财务利润。非财务绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改进和提高。)是实现目标的手段，而不是目的本身。财务指标的主要内容有：收入增长、收入结构、成本降低、生产率提高、资产利用和投资策略等。平衡计分卡有四个层次：财务，结果，过程，财务，客户，内部运作，学习和成长，传统绩效指标，新绩效指标，关键绩效指标体系的缺点，财务指标，非财务指标和销售现金流，成本和支出，传统财务评价指标的缺点，财务指标反映过去的成长，可以预测未来的成长，但不能反映企业的成长潜力。财务评价指标反映了企业过去的经营成果，但不能反映企业现在和未来的绩效水平，这是滞后的；财务数据的根源，如果没有对基于收

14、入的财务数据进行深入的分析和调查，只能衡量过去决策的结果，而不能评价未来的业绩，这很容易误导企业未来的发展方向。如果经营环境发生重大变化，历史财务指标将误导我们对企业未来的分析方向和判断。简单的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的绩效水平，有些业务活动难以用财务数据来衡量，这是片面的；无法评估特殊无形资产的价值。片面的指标收集很难促进整体绩效的提高。当财务指标是企业绩效评价的唯一指标时，经营者很容易过于关注短期财务结果。在一定程度上，这也使得经营者变得越来越快，并且有强烈的动机去操纵报告中的数字，而不是在企业的长期战略目标上进行资本投资，因为这些都不利于短期收益的表现，并且过于关注

15、短期财务指标，这可能导致经营者减少对企业未来成长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等。从而侵蚀了公司创造未来业绩的能力，也可能使运营商通过提高价格和降低服务水平来提高短期盈利能力，从而导致企业亏损。由于对非财务指标(如服务或质量)的评价不够重视，企业的竞争力会下降，原本强劲的财务数字可能会逐渐恶化。企业绩效管理调查报告87%的企业认为非财务指标将广泛应用于企业绩效管理。资料来源：1999年业绩衡量调查。平衡计分卡要求企业将其使命和战略解释为与客户相关的具体目标和关键点。企业应该以目标客户和目标市场为方向：企业应该关注是否满足核心客户的需求，而不是试图满足所有客户的偏好。顾客最关心的五个方面是：时间、质量、性能、服务和成本。企业必须为这五个方面设定明确的目标，然后将这些目标细化为具体的指标：市场份额、老客户保留率、新客户获得率、客