精益管理讲义版

1、让工厂跑起来 全供应链下的精益管理技术,PIK,现场、现物、现实,课程目的,有效产出观：有效识别“真效率”和“假效率”,价值流的运用：发现问题的方法,作业中的七大浪费：识别作业中的浪费现象,精益的应用工具：解决问题的应用工具,精益的实施步骤：解决问题的执行方法,第一部分 有效产出观的管理思维模式,我们要达成的共识：,企业的目标是什么？,更具竞争优势的产品,价格优势,服务优势,效率提高,成本下降,准时交货,质量保证,市场,我们要达成的共识：,企业最关键的财务指标是什么？,现金流,企业存在的瓶颈形态及内在的逻辑关系,市场瓶颈,能力瓶颈,政策瓶颈,思维瓶颈,为什么企业会出现冲突,做一个好的管理者,高

2、品质,高效率,加强质量检验,放松质量检验,为什么我们在管理中会出现冲突,冲突,因为从成本的角度考虑，高品质可以降低废品率，降低返工率和客户投诉率，降低成本,因为加强生产过程中的质量检验，才能有效的保障质量合格，增加客户的满意度,因为从成本角度考虑，高效率可以降低制造更多的产品，可以分摊设备折旧费、人工费用等，降低产品成本。,因为质量检验严格会影响到生产线的效率，降低生产产量,思考方式：大部分人存在的思考模式,1、人员的闲置是最大的浪费,2、设备的闲置是最大的浪费,4、库存、在制品在账面上记录为资产,3、每个人、每台设备效率之和等于工厂生产总体效率,思维瓶颈,局部效率之和等于总体效率,工厂每天都

3、必须保证 高效率以降低成本,努力提升每个人 每台设备的产能、效率,每个人、设备效率之和 等于企业总体效率,每个月都要达成设定的目标,大部分工厂管理者的管理方式,只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥,政策瓶颈,在绩效管理制度下 针对每个人评估方式,在绩效管理制度下 针对部门评估方式,（绩效考核方式） 对每个人、每台设备的考核方式,部门、个人之间 无法有效合作,用什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式 如果用这种方式考核我，就别怪我的行为太疯狂,努力提升每个人每台设备的产能和效率,我们来看一个事实：随时发生的抱怨,能力瓶颈,在目前绩效制度下 针对每个人采取评估,绩效制度的缺陷,部门

4、、个人之间无法 有效衔接、合作,订单小批量、 多品种,计划的执行性,在制品、库存增加,质量缺陷,过程控制的缺失,准时交付,客户投诉,成本上升,缺乏过程 控制流程,效率降低,14,市场瓶颈,客户投诉,成本上升,客户满意度下降,销售下降,价格上涨,利润下降,质量缺陷,准时交付,效率降低,库存增加,A、B、C、D每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 运营费用每周 ￥6000,请计算：一周最多赚多少钱？,马上行动：请计算,谁完成任务清单,估计 总的时间: 5分钟,目前生产100个P和30个Q, 还有20个Q需要加班完成, B是唯一需要加班的资源,如果不需要任何投资, 那么任何时候只要Delta

5、 TDelta OE就是一个好决策,我们加班值得吗?,我们应该加班生产完所有的P产品和Q产品吗? 支付$15/小时的加班费值得吗?,管理决策思维:加班,管理决策思维:投资机器,P,Q,售价每件￥90 市场需求每周100件,售价每件￥100 市场需求每周50件,D 每件15分,D 每件5分,C 每件10分,A 每件15分,C 每件5分,B 每件15分,B 每件15分,A 每件10分,大部分人工厂管理的方式,效率观,用什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式 如果用这种方式考核我，就别怪我的行为太疯狂,局部观,我们工作时面对的只是和自己相关的一小部分,大部分人工厂管理的方式,企业管理的正确思维观

6、念,有效产出观 1+12，局部效率最大化的总和不等于整体效率的最高,整体观 如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球,有效产出： 公司：交给客户的产品，而不是在仓库中那些希望找 到客户的产品。 工厂：交给销售的成品 ，而不是生产现场等待制造的产品。,有效产出,何谓有效产出？,案例：江苏常州豪乐机械的改善方法,2人 4100,4人 5400,3人 5200,2人 4800,毛坯,镗三孔,铣其它平面,钻孔,去毛,攻丝,铣槽,铣基准平面,压配,检验包装,焊接,喷涂,落料,滚丝,车外圆,磨外圆,入库,6人 5800,3人 5000,5人 6500,8人 6400,4人 4300,2人 6800,6人

7、 8000,7人 7800,5人 4800,6人 6300,4人 7300,18人 18000,平均每天3907,一、企业数据说明1、核电公司月度产量统计分析,案例：大连大高阀门股份有限公司,一、企业数据说明2、大段公司月度产量统计分析,1、产能不平衡与不配套 2、产生的在制品多 3、导致车间管理的无序 4、各时间段的产能不平 稳,一、企业数据说明3、质量数据统计分析,一、企业数据说明4、计划准时交付率,（1）、2012年公司全年订单准时交付率为61.5%。 （2）、2012年民品公司年度订单准时交付率为56%。 （3）、2012年核电公司年度订单准时交付率为67%。 （4）、2013年核电第

8、一季度订单准时交付率为73.4%。,一、企业数据说明5、库存和在制品数量,（1）、2012年初总库存价值为13632万，2013年5月末为16063万。 （2）、2013年民品公司现场在制品数量为20820件。 （3）、2013年核电公司现场在制品数量为2480件。,6、其他数据 （1）设备标准工时、设备运行效率等数据没有 （2）生产现场在制品统计数据不完善 （3）生产车间的工序数据统计没有 （4）车间的计划统计、分析、监督数据没有 （5）各机台、车间产能效率统计没有 （6）各机台、车间每日损耗数量统计没有 （7）每天物料发放数据统计不完善 （8）各车间故障分析、改善分析没有 （9）各类技改项

9、目的统计、分析、改善提案资料不完善 （10）各车间员工效率数据分析没有 （11）生产车间每日废品统计没有,一、企业数据说明,三、企业现状图,1、订单准交率低 2、库存高 3、车间在制品多 4、生产车间各类基础管理数据不完善 5、岗位职责不明确 6、绩效考核不完善 7、管理人员忙，救火式管理状态 8、设备救火式管理 9、物料控制流程体系不完善 10、计划管理体系无 11、员工被动执行，没有有效参过程 12、订单小批量、多品种 13、库存式的生产方式,14、各部门、工序之间不协调 15、设备故障率高 16、质量过程控制不完善 17、车间管理没有实现有效的数据化管理 18、现场管理乱 19、一线主管

10、的管理技能弱 20、信息反馈渠道缺乏，只有中高层决策， 没有有效的监督、反馈、改善、提高过程 21、员工管理过程激励太少 22、员工培训体系不完善，没有发展规划 23、采购周期急 24、管理者的主管意识大，流程难以执行,6、绩效考核不完善,5、岗位职责不明确,4、生产车间各类基础管理数据不完善,17、车间管理没有实现有效的数据化管理,9、物料控制流程体系不完善,10、计划管理体系无,12、订单小批量、多品种,13、库存式的生产方式,3、车间在制品多,23、采购周期急,插单,14、各部门、工序之间不协调,1、订单准交率低,22、员工培训体系不完善,19、一线主管的管理技能弱,7、管理人员忙，救火

11、式管理状态,21、员工管理过程激励太少,18、现场管理乱,2、库存高,三、企业现状图,整体观速度: 控制利润的关键,整体观,如何衡量公司推动改善的成果可以充分反应在公司整体的绩效上? 例如: 1)投资200万改善生产设备,得到更好的生产效率,是否也等同于帮公司多赚200万? 2)投资300万提升生产效率,节省5个人力,是否也等同于帮公司节省300万的营运成本？ 3)投资500万导入一套信息系统,是否真的有效帮公司减少500万库存？,1、管理思维：工厂中的库存和现场的在制品不是资产而是负债 2、企业真正的利润是卖给客户的产品并收回来的钱产生的利润 3、工厂中真正产生利润的是瓶颈工序生产出来的产品

12、 4、机会成本：瓶颈工序损失的机会成本远大于成本会计的显示 5、设备利用率指标：瓶颈工序的设备利用率最大化,工厂管理有效产出思维的理念,5、作为企业管理层，必须用有效产出会计作为管理思维模式,管理者的职能转变：思维方式的转变,1、工厂的有效产出决定于工厂生产系统中的瓶颈工序,2、瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时,3、非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献,4、过去、现在、未来全世界都是用成本会计方式做账,生产运营的黄金法则一: 平衡生产流量而非产能,生产运营的黄金法则二: 非瓶颈工作进度由瓶颈决定,减少换线或换模具时间, 瓶颈批量尽可能加大 减少瓶颈时间损失. 在瓶颈工作站前建立质量检查站

13、 ,确保100%良品进行生产. 经过瓶颈工作站后的产品确保高良率. 建立适当缓冲确保瓶颈工作站受瓶颈工作站影响最小.,生产运营的黄金法则三: 瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时,生产运营的黄金法则四: 非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献,生产运营的黄金法则五: 生产批量不等于转移批量,到目前为止我们学习到了什么?,谁完成任务清单,估计 总的时间: 10分钟,2、请您列举出您认为在工作中存在的困惑,3、您认为目前您所在的工作岗位那些思维方面需要改变,1、通过本节课程，针对自己的岗位的工作，您对产量和效 率有什么样的认识,第二部分 精益管理技术介绍,本节课程目的,精益的核心思想：关注流动性，

14、持续改善、改善永无止境,精益的技术体系：应用工具介绍,精益的管理原则：精益生产的十四项原则,生产方式发展的历史,敏捷生产,精益生产,同期化 批量生产,大规模 批量生产,工匠 单件生产,低产量 高技术工人,大批量同品种 刚性设备 生产按照工艺 集中分类,生产按照产品 集中分类 质量稳定 生产效率高 注重员工技能,建立在同步化批 量生产基础上 强调降低生产反 应周期和库存 强调资产和资源 的利用率 强调客户需求 零缺陷,整个价值链和 供应链的协调 反应 精益概念在非 生产领域及整 个供应链中普 及,泰勒管理思想,福特流水线,丰田汽车,现代制造业面临的问题,质量要求建立适当的产品质量标准，目的在于集

15、中全力满足客户要求。,交货速度从客户下订单到完成产品交付需要多少时间？ 客户能否都对企业承诺的交货期保持信任？,对需求变化的应变能力在市场需求增长时，企业是否能充分满？ 在市场需求下降时，企业的制造系统能否适当地缩减市场能力。 现场管理能力对现场的把控、反应以及优化的能力：人员、设备、计划、仓储物流,何谓精益生产方式,Lean Production,精益生产,精益生产既是一种企业管理技术方式，同时它更是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，精益生产称之为“净善净美”,通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中 的浪费/非增值型作业的系统方法。,TQM 精

16、 益 质 量 保 证,柔 性 生 产 系 统,现 代 IE 运 用,生 产 与 物 流 规 划,TPM 全 面 设 备 维 护,均 衡 化 同 步 化,产 品 开 发 设 计 系 统,意识改革*5S,自动化（傻瓜式）,准时化（JIT）,在正确的时间以 正确的方式，按 正确的路线，把 正确的物料，送 到正确的地点， 每次都刚好及时,自动化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力。,表现为： 自动检测 自动停止 自动报警,精益方式结构,持续改善，尽善尽美,意识改革*5S,精益生产方式追求的目标,生 产 的 快 速 与 维 护,精 益 品 质 保 证 与 自 动 化,柔

17、性 生 产 系 统,均 衡 化 同 步 化,现 场 IE 作 业 研 究,生 产 设 计 与 物 流 系 统,产 品 开 发 设 计 系 统,追求7个“零”极限目标,“零” 库存,“零” 浪费,“零” 停滞,“零” 切换浪费,“零” 灾害,“零” 故障,“零” 不良,精益生产的技术体系,企业教育、开发、人力资源、5S,全面质量管理（TQM）,（傻瓜式）自动化,快速换模SMED,U型生产线布置,标准作业 作业标准,多能工作业员,良好的外部协作,不断暴露问题，不断改善,尊重人性，发挥人的作用,看板管理,质量保证,小批量生产,均衡化生产,同步化生产,JIT生产方式,消除浪费降低成本,柔性生产提高竞争

18、力,经济性,适应性,公司整体性利润增加,全员参加的改善和合理化活动（IE）,精益生产的五大核心理念,精益生产,价值,价值流,流动,需求拉动,尽善尽美,永远站在客户的立场,从接单到客户接收过程的一切活动,象河流一样顺畅流动,按需求生产,持续改善，追求完美,降低浪费、改善质量、缩短制造周期、永远满足客户需求,精益生产的六个要素,利 润 和 效 益,目标,流畅生产 的保证,精益生产 的基础,员工环境 和参与,流畅生产,工作场地组织,质量,生产 可运行性,物料 移动,任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键

19、。围绕着现场的有效管理以提升竞争力，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。,现场决不是狭义意义上的“车间”！ 现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理 现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务 分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人,精益管理的集成观：现场中心主义,精益生产的十四项基本原则,原则1：管理活动决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标。 精益流程：正确的流程方能产生优异成果,原则2：致力于追求建立无间断的操作流程以使问题浮现。,原则3：实施拉动式生产制度以避免生产过剩。,原则4：使工作负荷水平稳定（生产均衡化）。,原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始

20、就重视质量管理的文化。,原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。,原则7：运用可视化管理使问题无处隐藏。,原则8：使用可靠的、经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。,原则9：把彻底了解且遵循公司理念的员工培养成领导者， 使他们能教导其他员工，通过长期关系发展和激励员工与事业伙伴。,原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 持续解决根本问题是企业不断学习的动力,原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并协助其改善。,原则12：亲临现场察看以彻底了解情况（现实、现地、现物）,原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择， 并快速执行决策。,原则14：通过不断省思

21、与持续改善以变成一个学习型组织。,精益生产的十四项基本原则,步骤1 确定问题 设定目标,步骤2 分析 问题,步骤3 提出潜在 解决方法,步骤4 选择解 决方法,步骤5 实施 计划,步骤6 效果 确认,步骤7 巩固 标准化,系统解决问题的“七步法”,到目前为止我们学习到了什么?,谁完成任务清单,估计 总的时间: 10分钟,2、请根据您上节课列举出来的困惑， 看看哪些方面是与精益思想矛盾的,3、根据精益生产的工具，您认为您的岗位上哪些工具可以应用,1、通过本节课程，您认为精益生产的核心思想是什么？,第二部分 精益管理技术的实际运用 运用价值流图发现问题,成 品,原 材 料,传统思维中，我们总是从工

22、厂内部来考虑，从原材料开始一直追踪到产品的完成来检查价值流。,价值流的定义,设计 采购,原材料,入库,发货,客户,生产制造,供应链状态下的价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素 (包括增值的和非增值的)。,需求,价值流的定义,也可以用价值流的方法来绘制全产业链的过程。,价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。此三项关键性管理任务为： 1、从接受订单到执行生产计划发货的信息流； 2、从原材料到转化为产成品的物流； 3、从概念到正式发布的产品设计流程。,识别价值流,活动可以分为又可分为三种类型： 第一种：明确的创造价值的活动； 第二类：不

23、创造价值但是在现阶段不可避免的活动，通常称之为一型浪费； 第三种：不创造价值，可立即去除的活动，通常称之为二型浪费。,识别是否增值的活动,价值流图的作用：识别是否增值的活动,无附加 价值活动,无附加 价值活动,无附加 价值活动,无附加 价值活动,有附加 价值活动,有附加 价值活动,有附加 价值活动,无附加 价值活动,无附加 价值活动,无附加 价值活动,原材料,供货商,成品,客户,必要的浪费 非必要的浪费,价值是从客户 的观点来决定,生产活动,价值流图(VSM) 是一个通过手工方法用特定的图标绘画来表现整个价值流的过程，包括物流，信息流和过程流。,价值流图,价值流图的作用,生 产 流,信 息 流

24、,流程的改善,流程改善焦点在物流和信息流； 流程改善的目的在于改进在生产价值流中的物料流程； 流程改善的结果减少库存，降低前置时间。,过程的改善,过程改善就是在生产现场的小组层级消除浪费，以人员和工艺流程为焦点。,价值流图的作用,绘制价值流图的目的,目的,1,2,3,4,问题的解决 过程的了解与培训 减少缺陷,过程/时间/资源/控制 过程和信息的流向 可能改进的方向,识别出浪费 改进流程 物流,最终目标是降低DTD （也就是前置时间）,工艺流 信息流 开展最大价值化行动,价值流图是精益制造的工具，完整的绘制出价值流图后，引入目视化能看到整个制造系统；,价值流图的类型,产品簇,当前状态图,未来状

25、态图,理想状态图,改进计划 (通向未来状态之路),全公司的价值流图,部门的价值流图,工作小组,区 / 分装线,由下向上,由上向下,价值流图的类型（层级分类）,高层级和低层级价值流图关系,一个高层级图通常是一个工厂或一个车间的范围，表现的单元较大,一个低层级图通常是一个工厂或车间的细节，表现的单元较小（最小），通常它包含在高层级图中。,价值流图的类型（层级分类）,产品生产周期时间. 物料接收和完成品交付点. 总体的过程、物料、信息流 一个数据栏描述一个车间 产品生产周期计算 接收订单到交付订单 其他,公司级价值流图的描述:,价值流图的类型（公司级）,用数据栏来描述生产的各个区或工作小组。 工艺流

26、、物流和信息流 表示 顾客下一部门（车间） 供应商 上一部门（车间） 计算前置时间 整个车间的生产周期 其他,车间级价值流图的描述:,价值流图的类型（车间级）,描述所有的操作工位. 一个数据栏描述一个操作工位 周期时间、价值时间、运转时间 、转换、报废 表示 顾客 下道工序的区自然工作组 供应商 上道工序的区自然工作组 计算前置时间 为区自然工作组提供实施持续改进机会的判别基准 其他,区工作小组级价值流图的描述:,价值流图的类型（班组级）,产品的生产周期时间：从下订单到交付给客户的整个时间 加工时间：实际产生价值的作业时间 等待时间：产品在现场等待制造或者储存的时间 生产线速率Line Rat

27、e (L/R) 设备综合运行效率OEE 产品一次合格率（废品数量） 在制品数(WIP) 班次 操作人员以及人员数量,价值流图需要的典型数据:,绘制价值流图（图标含义）,绘制价值流图（图标含义）,绘制价值流图（图标含义）,SMED,现场改善,其他图标,作业员,绘制价值流图的过程（皇冠嘉多宝公司印铁车间）,绘制现在状态,分析现在状态 并 设计将来状态,将来,制作一个可实施的计划并认真地 加以执行！,计划,行动,选择一个价值流（产品族）,组成一个小组,理解客户的需求,绘制过程流,绘制物料流,绘制信息流,计算产品总的生产周期,具体的实施措施,绘制价值流图的过程（皇冠嘉多宝公司印铁车间）,选择一个关键零

28、件/产品系列：,研究时间：2005年9月26日 研究对象：产品为38RTB 产品数量为1200张马口铁,关注顾客所需的情况 所有产品的复杂程度,1、绘制价值流图产品的选择,选择的原则:,所经历的流程最长 价值比较高,绘制价值流图的过程（皇冠嘉多宝公司印铁车间）,选择组织一个综合职能的小组,选择熟悉产品的小组成员 确保小组成员已接受过使 用价值流图的培训 任命负责人,2、 组成一个小组,生产部,绘制价值流图的过程（皇冠嘉多宝公司印铁车间）,每一个零件的计划 工艺工程预算产能 生产的控制（每月/每周的预测） 生产的历史（分析每天的差异，月度间的差异） 销售（产品更改，新业务等）,3、 理解客户需求

29、,绘制价值流图的过程（皇冠嘉多宝公司印铁车间）,4、绘制过程流,印刷一遍,涂白涂,涂内底,Takt =,C.T. =,D.T. =,FTQ = 90%,C/O Time =,Lot Size =,# of Shifts,WIP =,Takt =,C.T. =,D.T. = 20%,FTQ =,C/O Time =,Lot Size =,# of Shifts,WIP =,Takt =,C.T. =,D.T. =,FTQ =,C/O Time = 4 hrs.,Lot Size =,# of Shifts,WIP =,绘制价值流图的过程（皇冠嘉多宝公司印铁车间）,印刷二遍,Takt =,C.T.

30、 =,D.T. =,FTQ = 90%,C/O Time =,Lot Size =,# of Shifts,WIP =,涂光油,Takt =,C.T. =,D.T. =,FTQ = 90%,C/O Time =,Lot Size =,# of Shifts,WIP =,涂内涂,Takt =,C.T. =,D.T. =,FTQ = 90%,C/O Time =,Lot Size =,# of Shifts,WIP =,绘制价值流图的过程（皇冠嘉多宝公司印铁车间）,5、 绘制物料流,6、绘制信息流,绘制价值流图的过程（皇冠嘉多宝公司印铁车间）,生产计划部,7、统计工序时间,绘制价值流图的过程（皇冠

31、嘉多宝公司印铁车间）,印刷一遍,涂白涂,涂内底,印刷二遍,涂光油,涂内涂,生产计划部,2.5d,5d,0.5h,1.5d,1d,7d,改善前的价值流：时间价值为0.814%,分析对象为2005年9月26日，产品为38RTB 产品数量为1200张,生产时间,皇冠嘉多宝公司印铁车间价值流图,8、 具体的实施措施,在价值流图上用通用的图标绘制 在另外的纸上参考价值流图/或流程图详细列出行动计划,绘制价值流图：改善方案,马上行动：绘制价值流图,谁完成任务清单,估计 总的时间: 30分钟,益海粮油（广州）公司散油发货流程时间统计,保安门卫登记,散油贸易组打印提单,保安检查车辆,空车过磅,罐区 发货,重车

32、过磅,财务结算,门卫检查油罐车,刷IC卡出厂,财务结算组审核提单,改善前：共计10步流程； 平均耗时：87分41秒（其中增值时间56分1秒，有优化改善空间的步骤时间22分22秒，可以立即去掉的步骤时间9分18秒） 说明： 1、绿色代表明确的，能创造价值的步骤（增值时间）：合计56分1秒； 2、红色代表不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤（可以改善的步骤-1型浪费）：合计22分22秒； 3、黑色代表不创造价值，而且可以立即去掉的步骤（2型浪费）：合计9分18秒,客户,运营中心,订单信息,调度信息,车队,广州益海散油发货价值流（优化前）,77S,50s,14min23s,1mi

33、n37s,55s,5min37s,5min,1min 12s,41min 11s,3min3s,0s,3min 10s,2min 10s,1min 35s,3min 53s,51s,22s,10s,27s,交货到客户,每日装运计划,每周生产计划,益海粮油（广州）公司改善效果,要改变什么？ 对问题与造成问题的核心问题对问题与造成问题的核心问题得到共识。 要改变成什么？ 对化解核心问题的大方向得动共识。 对能够解问题与得到想要的结果的完整Solution得到共识。 确保所有显著的后遗症被提出且有化解之道。 如何做改变？ 确保所有显著的执行障碍被提出且有克服之道。 确保高阶主管的commitment

34、且主导变革。 如何创建持续改善体系？ 如何确保取得的成果能维持下去并继续下一轮的持续循环的改善。,利用价值流图发现现场浪费现象,保安门卫登记,散油贸易组打印提单,保安检查车辆,空车过磅,罐区 发货,重车过磅,财务结算,门卫检查油罐车,刷IC卡出厂,48s,60s,44s,1min20s,43s,1min19s,47s,49s,55s,23min 13s,1min44s,1min5s,56s,44s,21s,22s,8s,客户,运营中心,下单信息,调度信息,车队,广州益海散油发货价值流（优化后：第三季度）,每日装运计划,每周生产计划,改善后：共计10步流程，减少1步流程，梳理、优化5步流程（贸易

35、提单打印、财务检验、保安查车、品管化验、过磅流程）； 平均耗时：36分58秒，相比改善前减少时间50分43秒 （改善后增值时间24分55秒，有进一步优化改善空间的步骤时间12分3秒1型浪费与2型浪费） 说明： 1、绿色代表明确的，能创造价值的步骤（增值时间）：合计24分55秒； 2、红色代表不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤（可以改善的步骤-1型浪费）：合计8分5秒； 3、黑色代表不创造价值，对客户来说可以立即去掉的步骤（2型浪费）：合计3分58秒,益海粮油（广州）公司改善效果,到目前为止我们学习到了什么?,谁完成任务清单,估计 总的时间: 10分钟,2、通过价值流图的分

36、析， 您是否可以发现工厂管理中存在哪些问题？,3、根据改善的方法，您是否可以有明确的改善目标？,1、通过本节课程，您掌握了利用价值流图的绘制方法吗,第三部分 精益管理技术的实际运用 现场七大浪费,本节课程目的,准确识别现场浪费,发现浪费现象的方法,现场的七大浪费,现场浪费现象的分析与改善方法,准确识别浪费,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等,七大浪费,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养,浪费！ 万恶之源,不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划都是浪费。 用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或

37、计划时，所得到的浪费程度都会不同。,何谓浪费,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些是不产生附加价值的活动呢？我们应坚决予以消除。,浪费的定义： 不为产品增加价值的任何事情 不利于生产、不符合客户要求的任何事情 顾客不愿付钱由你去做的任何事情 尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费,准确识别浪费,浪费分析表,浪费,工作,浪费是指在制造过程中不能产生附加价值的任何行为。,制造 活动,产生 净附加价值的动作,产生 低附加价值的 动作,工作,活 动,单纯 动作,附带 动作,浪,费,浪,费,为了创造产品的附加价值，最少的设备、材料、零件、工作空间、工作

38、时间等要素是必不可少的。但若这些要素不能产生产品的附加价值，则会成为浪费。,浪费 = 活动 + 非效率性的 “工作”,准确识别浪费,工作动作方面的浪费 由于一个工作由多种动作来完成，需要划分动作并找出各动作的浪费因素。,向零件箱子伸手 拿零件,把零件拿到工作台上,把零件夹紧于 设备上,把手柄降下来,加工处理,把手柄拉上去,从设备松开零件,把零件从工作部位拿下来,把成品放进 箱子里,附加价值,除了“加工处理”以外，其他动作都是浪费。,准确识别浪费,物料从进厂到出厂，只有不到 5% 的时间是增值的！,浪费-企业每时每刻都在“烧钱”,成本压缩 提高利润 让企业实实在在赚到钱 最直接的办法就是减少-浪

39、费!,Waste,准确识别浪费,混有不良产品， 推迟工作时间。,由于不知材料在哪儿 而停止生产线。,材料供应不及时， 暂时停止生产线。,不能相信。 重作检查,等一下！,为把东西保管在别的场所， 在搬运。,我的工具 在哪儿呢？,昨天的约会 怎么样？,在哪儿、怎么、 有多少、为什么发生浪费？,容易误解的浪费 : 检查、包装、Label 工作都是浪费。,发生浪费的各种原因,准确识别浪费,Good IDEA,1. 发现浪费的方法 1) 3现原则 2) 5-Why 3) 3现和5-Why的事例 2. 观察工作现场的方法 1) 看见的浪费 2) 看不见的浪费,发现浪费现象的方法,1现 : 到“工作现场”

40、2现 : 看“现场货物” 3现 : 掌握发生问题的“现状” 在制造第一线发生的问题，其解决要点就在于制造第一线。 若仅在办公室内判断工作现场问题和建立改善对策，会导致陷入误区、纸上空谈的结果。 这会引发别的问题。因此，到工作现场、看现场货物 、掌握发生问题的现状是重中之重的。,到工作现场,看现场货物,掌握现状,1) 3现原则,1. 发现浪费的方法,发现浪费现象的方法,2) 5-Why,对各种浪费，不断思考“为什么”发生浪费，进而找出根本性的原因。, 通过3现和5-Why改善的方法 STEP-1 通过3现原则 1 现 : 到工作现场 2 现 : 看现场货物 3 现 : 掌握发生问题的现状 STE

41、P-2 反问工作为什么发生浪费(Why) 直到找出发生问题的根本原因为止，不断反问“为什么”。 STEP-3 如何改善?(How) 谋求改善方法，以使类似的问题绝不能再发生。 STEP-4 改善(Improve) 确认是否在容易、舒适、安全、稳定的环境下进行工作。,发现浪费现象的方法,5-Why的目标就是，通过5次以上反问5-Why找出问题发生的根本原因。 这并不是一定要5次以上反复反问，而是直到找出问题的根本原因为止反复反问。,问题到底是 什么呢?. 为什么会这样?.,对“为什么”得出的答案应具有一定的合理性，对建立的对策必须验证其适合性。,发现浪费现象的方法, Step 1 3现实施 现场

42、 : 受到联络后到工作现场去。 问题 : 确认自动插件设备。 现状 : 确认结果显示，电源装置的保险丝被断掉。 Step -2 5-Why实施 1-Why (提问) 保险丝为什么被断了呢? (原因) 马达超负荷。 2-Why (提问) 马达为什么超负荷了呢？ (原因) 在Shaft轴上发生了严重的摩擦问题。 3-Why (提问) 为什么发生严重的摩擦了呢? (原因) 润滑油供应量不足。 4-Why (提问) 润滑油为什么不够了呢? (原因) 供应泵反复运作和停止。 5-Why (提问) 为什么反复运作和停止呢? (原因) 电源电缆的螺丝钉被松开了。 6-Why (提问) 螺丝钉为什么被松开了呢

43、？ (原因) 因震动而被松开了。 Step -3 如何改善？ 对策 : 追加垫圈（Washer）来解决螺丝钉因震动而被松开的问题，采用亲眼确认的管理规则。,3现和5-Why的案例,现象 :自动插件设备突然停止。 特征 :一般来说，自动插件设备在运作中发生微细的震动。,2. 观察工作现场的方法, 观察工作现场的方法 观察整个流程。 从“活动”和“工作”的角度，观察工作。 了解发生活动的原因。 寻找可消除活动的方法。,“ 发现浪费应从意识改革. 除非转换思考，否则无法发现浪费。 抛开目前的想法、方式和标准。,发现浪费现象的方法,1) 看见的浪费,单纯动作或附带动作可容易被发现，而且可及时得到改善。

44、,若仔细观察在制造第一线工作的工作者，。 用手搬运重货 手忙脚乱 看着运作中的设备 选别不良品 等待材料供应 堆积库存 维修故障的设备(设备故障) 找零件（工具）等 这些单纯动作和附带动作，不仅不能创造产品的附加价值， 反而阻碍产生附加价值。,机器 STOP,去拿空箱子。,发现浪费现象的方法,2) 看不见的浪费,当发生问题和异常时，若不是每个人都能容易观察到的，浪费就不会浮出水面， 反而隐藏起来。,在制造第一线上，由于工作和活动混合在一起，不容易看见浪费。 由于制造活动由多流程来进行，应掌握整个流程且使浪费浮出水面。 一个人的工作或一个设备的工作破坏整个流程。 由于物品移动发生问题，物品在堆积

45、。 （因生产线或前、后流程失衡而发生没有工作、工作过多的现象。） 由于投入过多的工作者和生产过剩，发生库存积压问题。 必要的时候，不能及时供应必要量的高品质产品。 占用过大的工作空间。（工作空间过大、材料移动距离过长等） 由于这些“活动”被隐藏在“工作”中，不容易显现出来。因此，工作者应认识到这些浪费也是浪费。 对于在制造第一线发生的浪费因素，可以通过“3现(现场，现场货物，现状)”试问自己，该工作根本性的作用是什么。 通过反复提出质疑（为什么），寻找从表面上看见的问题到被隐藏的根本性问题，并消除其浪费。,发现浪费现象的方法,2. 在制造第一线发生的浪费 1) 为何发生浪费?,因“不一致”、“

46、不均衡”、“不合理”而发生浪费。,不一致,不均衡,不合理,标准和现实不同 脱离正规的工作 任意进行的工作 与加工单不同的工作条件 不遵守规则 - 5S(3正)等,OO工具（材料）在哪儿？ 找不到， 找差不多的工具来 用算了！,在制造产品过程中出现失衡问题 工作量失衡。 -生产线失衡。 常常改变标准。 发生工作分散情况。,不合理的方法 内部因素 两次以上处理产品和材料。 工作起来既困难又不便 外部因素 材料供应过剩 不容易管理材料 - 材料的管理方法和配置,工具太多， 太复杂。,为什么会产生浪费,2) 在制造第一线发生的7种浪费,虽然生产出来的产品各不相同，但在工厂里被发现的典型浪费却十分相似。

47、, 生产过剩导致的浪费,产品生产量多于市场需求量 而导致浪费。,并不能 销掉, 库存增多导致的浪费,因增加库存来回避问题的意识 而导致浪费。,可放心 了!, 等待时间导致的浪费,等待材料供应和工作程序或 消磨时间而导致浪费, 单纯动作导致的浪费,单纯动作无法产生附加价值, 搬运导致的浪费,为把材料储存到临时仓库、转装 或使用而搬运，从而导致浪费, 不良生产导致的浪费,因材料不良、加工不良、 检查不当等原因而导致浪费,不良, 加工本身导致的浪费,现在处理的工作是必不可少的吗？,1.制造过多的浪费,表现形式：,物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响

48、计划弹性及生产系统的适应能力,对开工率的错误认识 停线是不可以的错误想法 可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题 对付生产负荷的不均衡 生产组织的不合理，非单件流。,产生原因：,定义：生产多于需求或生产快于需求,后果: 难以判断什么时间、什么地方会发生问题，掩盖了应暴露解决的问题,生产现场的七大浪费,2.等待的浪费,表现形式：,人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衍接好造成的工程间的等待,产生原因：,生产线布置不当，物流混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多

49、 品质不良,生产，运作不平衡 生产换型时间长 人员和设备的效率低 生产设备布局不合理 缺少部分设备,定义：人员以及设备等资源的空闲,生产现场的七大浪费,等待时间导致的浪费,3.搬运的浪费,搬运距离很远的地方，小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生,表现形式：,产生原因：,需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的搬运人员 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏,生产计划没有均衡化 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 物料计划不合理,生产线配置不当 未均衡化生产 坐姿作业 设立了固定的半成品放置区 生产计划安排不当,定义：对物料的任何移动,生产现场的七

50、大浪费,移动和搬运导致的浪费,4.加工上的浪费,表现形式：,产生原因：,瓶颈工艺 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 需要多余的作业时间和辅助设备,定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费,工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求,工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨,生产现场的七大浪费,加工本身导致的浪费,5.库存的浪费,不良品存在库房内待修 设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长造成次大批

51、量生产的浪费 采购过多的物料变库存,表现形式：,产生原因：,视库存为当然 生产能力不稳定,设备配置不当或设备能力差 大批量生产，重视稼动 物流混乱,呆滞物品未及时处理 提早生产,不必要的停机 无计划生产,生产计划不协调 客户需求信息未了解清楚 生产换型时间长,需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(人员， 场地，货架，车辆等等) 对客户要求的变化不能及时反应,定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应,生产现场的七大浪费,6.动作的浪费,产生原因：,定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作,办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组

52、织 人员及设备的配置不合理 没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大,生产现场的七大浪费,两手空空； 单手空闲； 作作业动作停止； 动动作太大； 左右手交换； 步行多； 转身角度大； 移动中变换“状态”； 不明技巧； 伸背动作； 弯腰动作； 重复不必要动作。,1.两手空闲,具体操作中，出现两只手均无事可做的时间段的浪费。,2.单手空闲,具体操作中，出现两只手均无事可做的时间段的浪费。,3.作业动作停止,具体操作中，因操作顺序不合理等原因导致动作出现停顿的浪费。,4.动作太大,动作幅度超出“经济动作”的范围。,5.左右手交换,因零件、工具等位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方向等

53、变换的动作的浪费。,6.步行多,空手或移动距离过长等无价值的步行的浪费。,7.转身角度大,超出“经济动作”范围而导致的浪费。,8.移动中变换“状态”,因零件、工具等位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方向等 变换的动作的浪费。,9.不明技巧,不了解作业技巧而导致的时间浪费 。,10.伸臂动作,超出“经济动作”范围而导致的浪费。,11.弯腰动作,超出“经济动作”范围而导致的浪费。,12.重复/不必要动作,因操作顺序设置不合理，导致重复的或者不必要的各种动作浪费 。,7.做出不良的浪费,因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加,表现形式：

54、,产生原因：,标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良,定义：对产品进行检查，返工等补救措施,额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火方式的运作),生产系统不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训,生产现场的七大浪费,消除浪费降低成本的过程,第一层次的浪费（过剩的生产能力） 过多的人员 过剩的设备 过剩的库存,多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出,第二层次的浪费（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度）,用能销售的速度制造 （

55、丰田生产方式的中心课题）,等待时间 显在化,消除制造 过剩的浪费,第三层次的浪费 过剩库存的浪费,利息支出 (机会成本) 的增加,第四层次的浪费 多余的仓库 多余的搬运工 多余的搬运设备 多余的库存管理、质量维护人员 多余的电脑,消除第三和第 四层次的浪费,以作业的再分 配减少人员,设备折旧费和间接 劳务费等的增加,产品成本增加,间接制造费降低,劳务费降低,产品成本降低,-是否可以消除 -如果不能消除，可否减少 -如果消除和减少，会出现何种现象 -什么、有多少、怎样变好,第一要素 更容易地,第二要素 更便利地,第三要素 更安全地,第四要素 更稳定地,第五要素 持续不断地变化,改善使操作变得 更

56、容易、更方便 更安全、更稳定,改善的 思考,浪费现象改善步骤的分析方法,计划Plan,试行 Do,核查 Check,实施 Action,未达到预计的结果,找到浪费 / 收集数据 确定预计结果 / 找到方案,实施方案,评估结果,达到预期结果,标准化 防止再发生,改善过程,浪费现象改善步骤的分析方法PDCA,第一步：明确问题范围,从以下方面开始： 哪些事情偏离了常态：月度汇报未及时交 哪些业务指标不理想：每月生产效率指标 预期该发生的没有发生：现场改善之后成本应下降,善于观察， 高标准,浪费现象改善步骤的分析方法PDCA,品质方面常见的问题点: 不良率高、投诉率高、品质异常等;,成本方面常见的问题点: 人员假效率、效率低、设备稼动率低、加班多等;,产量方面的问题点: 库存多、资材损耗、产量少、货期延误等;,管理方面常见的问题点: 士气低落、安全隐患、现场环境等.,善于 寻找现场问题,找出存在的主要问题,浪费现象改善步骤的分析方法PDCA,第二步： 收集数据、信息等事实,养成下列好习惯： 业务指标的定期跟踪 注重基于数据作决定 深潜,浪费现象改善步骤的分析方法PDCA,关于质的衡量: 尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等; 关于量的衡量: 产量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等; 关于成本的衡量: 产量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率