生产管理班组长管理技能提升培训教材(PPT 100页).ppt

1、生产管理班组长管理技能提升培训,自我介绍,刘篪 TelE-mail: QQ:5480846 职务：北京信息职业技术学院 财经管理系 管理营销教研室主任 职称：讲师 高级营销师 物流师 教育背景：管理学学士 教育硕士 研究领域：多年从事市场营销、物流管理、企业管理授课、培训与咨询工作,课程的目的,讨论方法 改变观念 培养思维 学习理论 指导实践,学习本课程的前提和基础,我们要努力让自己更优秀 管理工作 应本着尊重事实、尊重人性的规律的原则来开展,人与人的根本差别在哪里？,假如你想要一点点的改变，由改变行为出发；假如你想有跃进式的改变，要由改变你的思维方式开始。,思维方式

2、,关于培训,培训是最好的福利 企业最大的成本是使用没有经过系统培训的人 90%的受训者都认为自己知道的很多 培训的内容大都记住10,听听很激动,想想很冲动,做做都不动,两句中肯的话,决不要把学习看成是任务，而是一个令人羡慕的机会。爱因斯坦 谁也无法说服他人改变，每个人都守着一扇只能从自己内心开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。 刘篪,第一专题管理的艺术与技巧,内容,班组长的任职能力要求 管理和激励 如何做好班组长工作? 压力管理 时间管理,角色认知,领导的期望值 准确了解领导的指示 了解指示的背景及环境 了解领导的风格,班组长的角色定位,面对经营者，我们代表部下，敢于

3、为部下争取。 面对部下，我们要代表经营者，贯彻企业的政策。 面对直接上司，要当好他的参谋。,班组长自我角色认知,生产企业班组长的使命,生产企业班组长的职责,对班组长任职能力的要求,1、专业能力 60% 自己管辖范围内的工作非常熟悉、熟练( 工艺、设备、材料、人员、环境、安全 ) , 能够指导下层工作，向上级提供建议，帮助正确判断 这是当好班组长必须具备的能力.,目标管理能力,解决问题的能力,指导员工的能力,培训、培养下属的能力,一般来说分下面几方面：,对班组长任职能力的要求,2、人际关系的能力 30%,组织能力,交流、交际能力,倾听能力,自我总结能力,激励能力,3、概念能力 有悟性 10%,能

4、发现问题，了解问题，提高自己，善于通过实践总结经验（别人的路是别人的，只有通过自己的感受，真正体会，才会提高） .,班组长的基本职能1,认知教育,认识企业,认识基本管理概念,角色与自我认知,日常管理,物料管理,设备管理,人员管理,环境管理,方法管理,机能管理,交期管理,成本管理,质量管理,安全管理,管理技巧,改善问题,分析问题,发掘问题,员工问题处理,团队沟通,人际关系,合理化建议与小组活动,自我成长与前途规划,班组长的基本职能2,士气管理,内容,班组长的任职能力要求 管理和激励 如何做好班组长工作? 压力管理 时间管理,为什么需要管理？ 我们理想中的生活是怎样的？ 我们实际具备的条件是怎样的

5、？,目标的 无限性,资源的 有限性,矛盾,管理是什么？,权 力,资源,目标,人力,物力,财力,时间,信息,环境,计划,组织,指挥,协调,控制,管理,什么是管理?,管理的定义: 通过他人达到组织目的的一系列活动; 管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术; 管理就是解决问题!,管理的职能,管理的三层境界,做事难; 做人难; 管物难; 管事难; 管人难; 营造环境比管人更难!,管理的三层境界,您的绩效建立在什么基础上?,态度第一,人性假设,经济人（X理论）人性是消极的、被动的、懒惰的，所以需要旁人强制、监督、指挥，并利用惩罚以进行威胁。 社会人（Y理论）人是善良的、积极的、主动的且勇于负责任的，

6、只要从旁给予支持与鼓励，他就会积极参与并担当起责任。 管理人 自我实现人,个人对人的本性的几个观点,1、人之初性本善人的本性是善良的、积极、主动、服从安排、有求美之心（如：注重外表和衣着、努力把事情做好以受到表扬等）、有爱心（在别人有困难的时候给于帮助，自已的工作完成后愿意帮助他人等）、有进取心（不希望犯错误、犯错误后有意识去改正、争取比其他做的更好、希望有机会被调整到更好的地方、希望受到公平公正的待遇、希望所在的集体比其它集体做的更好等）、希望与他人友好相处、希望交到更多朋友、有爱护公物的意识等等。,2、人有趋利避害的本能，这是人的一切行为的出发点。,1950年，由就职于兰德公司的梅里尔弗勒

7、德（Merrill Flood）和梅尔文德雷希尔（Melvin Dresher）拟定出相关困境的理论，后来由顾问艾伯特塔克（Albert Tucker）以囚徒方式阐述，并命名为“囚徒困境”。经典的囚徒困境如下（矩阵模型如表所示）： 警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择： 若一人认罪并作证检控对方（坦白，也即背叛），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监5年。 若二人都保持沉默（相关术语称互相“合作”），则二人则会因证据不充足判监1年。 若二人都互相检举（互相“背叛”），则二人同样判监3年。,答：坦白，因为

8、无论对方怎么选择，自己选择坦白，都是对自己更有利的选择（趋利避害的行为，错误的管理导向会导致员工不善意的行为）。,问：甲和乙会怎样选择？为什么？,3、自私与奉献都是人的需要的体现自私自利的行为是出于对物质的需要；无私的奉献精神是出于高尚道德行为的追求（高层次的精神需要）。,生理需要,安全需要,归属与爱需要,尊重需要,自我实现,成长性需要,缺失性需要,示例,如：为降低不良，以生产的不良品的数量多少来奖励或处分员工,组长认为这样可以降低不良（价值观念）,结果：员工将不良品带出去扔掉行为恶劣？素质低下？不！趋利避害。,有时即使主管指出（学）这样做不恰当时，组长仍坚持这样做。当一次次的尝试（习）不成功

9、时，才会试着去改变。,不恰当的管理方式会造成错误的行为导向（利害认识），员工为选择对他最有利的行为（有的时候是离职）。,不要把自己的价值观强加给他人，要改变人的行为先改变（引导）他的价值观,4、任何人的能力和认知判断都是有限的人对事物的判断是基于自己有限的能力与认知的，但人们往往会忽视自己认知的有限性，有时甚至会片面或感性的坚持自己不正确或片面的观点。,图1、A点还是B点线段长？,图2、几个十字路口有黑点？,图3、您能看出多少张脸形？,5、从众行为是人的本能反应之一,激励理论,马斯洛的“需求层次理论”与激励要素,自我 实现,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,认可,归属,福利,工资,价值,

10、对于不同需求层次的主要问题与具体对策,双因素理论,激励的因素分为两类：保健与激励的因素。保健因素好似物质激励，而激励因素好似精神激励。如果一个人的积极性按100%计算，用物质激励只能提高其60%的积极性，而另外40%的积极性要靠精神激励，尤其是年轻的员工。,没有保健因素的员工会不满意， 有了保健因素的员工不会更满意。 没有激励因素的员工不会满意， 有了激励因素的员工的主观能动性和工作积极性会更高。,基本工资 福利,长期激励,短期激励,半年奖励 浮动工资,激励方案,浮动固定化,半年奖励,我们的做法,积极地看待员工趋利避害的行为,承认并分析对”“利”与“害”的不同认识,试着善意地理解员工“不善意”

11、的行为,试着接受不同的观点，并换位思考,正向激励,引导员工对“利”与“害”的认识与集体一致,为了激励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩排在最靠前的两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游。这项措施在、三人身上产生了不同的反应。 是一位先生，这位先生从来没有去过夏威夷，听到这项措施以后非常高兴，心想，一定得努力工作。先生的效价如果用满分为1来计算，凭先生的能力，在三个人当中成功的可能性是50%，那么先生的积极性是1乘05等于05。 也是一位先生，先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。他的夫人不知道从什么渠道得知营销主管有这项政策，开始给先生鼓劲，“老公，你好好努

12、力，也把我带去玩玩”，夫人的命令作用很大，因此先生去的效价虽然不是1，但也很高，为09，凭先生的能力，在三个人中成功的可能性是70%，那么先生的积极性是09乘07等于063。 是一位小姐，是三位中最出色的一个推销员，她也去过夏威夷。2003年冬天她与她的未婚夫要结婚，并打算到北欧渡蜜月，此刻去夏威夷对她已经失去了价值，因此对于小姐而言奖励夏威夷旅游的效价是0，凭小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是100%，那么小姐的积极性是0乘1等于0。,同一项政策在不同的员工身上产生的作用是不同的，为了达到最佳的激励效果，管理者应在权力允许的范围内因人而异的制订一些奖励措施，以调动不同人员的积极性。,可供

13、班组长选择的激励员工的方式,1分享成果 2提供培训机会 3提供挑战性的工作 4予以授权 5给予荣誉 6真诚赞扬 7设定适当的目标 8鼓励积极参与,班组长激励员工技巧,1体贴关怀员工 2关注员工健康 3悉心照顾员工 4关心员工家庭 5不要吝啬赞扬 6 适度竞赛 7目标激励 8授权激励 9进行适当物质奖励,优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。 员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认同了你的理念，会自愿改变。,内容,班组长的任职能力要求 管理和激励 如何做好班组长工作? 压力管理 时间管理,班组长的常见类型,生产技术型； 盲目执行型； 大撒

14、把型； 劳动模范型； 哥们义气型。,领导坐标,1, 1,9, 1,1, 9,5, 5,9,9,班组长工作的意识,自觉工作的意识； 客户意识； 团队与合作意识； 竞争意识； 学习意识； 创造性开展工作的目标意识,班组长工作的基本守则,比上级期待的工作成果做得好； 懂得提升工作效能与效率的方法； 一定在指定的期限内完成工作； 工作时间，集中精神，专心工作； 任何工作都要用心去做； 对上司交办的工作要注意有反馈； 要有防止错误的警觉心； 做好整理整顿； 要有不断改进工作的意识； 养成节约费用的习惯。,如何做好班组长工作,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握： 对下代表经营者的立场， 对上代表生产者

15、的立场， 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场； 了解领导的期望值 ： 准确理解领导的指示， 了解领导的风格， 让领导了解你； 了解下级对你的期望值： 办事要公道， 关心部下， 目标明确， 准确发布命令， 及时指导， 需要荣誉。,如何接受任务？,主管叫您时： 用有朝气的声音立刻回答； 不要闷不作声的走向主管； 不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。 带上记事本，以便随时记下主管的指示。 记录主管交代事项的重点： 具有核对功能； 备忘和检查工作； 避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。,正确理解命令： 不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ 尽量具体化地向主管确认；

16、让主管把话说完后，再提意见和疑问； 使用6W、2H来理解。,什么是6W？ - 1、什么事？（WHAT） 2、什么时候？（WHEN） 3、在哪里？（WHERE） 4、对象是谁？（WHO） 5、什么目的？（WHY） 6、哪些选择？（WHICH）,什么是2H？ - 1、怎样办？（HOW） 2、多少数量？（HOW MANY）,如何开展工作？,A -改正 再执行,P -计划,D -执行,C -检查,持续,提升,如何开展工作？,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,特点： 周而复始 大环带小环 阶梯式上升,进步,再进步,如何开展工作？,提升,持续,“管理，始于教育，终于教育。”,OJT（ON J

17、OB TRAINING） （1）由基础到应用 （2）从简装到复杂 （3）让其动手看看 （4）向其积极地提问 （5）不停地关心、鼓励在试错中成长,以全局的眼光看问题,反省工作方法：,不要重复相同的失误，要总结失败的原因.,从重视结果到重视过程. 不良的方法会产生不好的结果. 仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题会卷土重来或重复出现，所以，要从产生不良的过程分析解决的方法.,从重视追究责任到重视检讨原因. 从问题的源头消除不良的因素.,站在他人的立场、对方的立场来考虑问题，避免以 自我为中心，避免不顾他人的感受才是真正的管理.,管理者的思考方向,4、下一工序即客户 要考虑谁是自己的后续工序，自己

18、的顾客是谁，采取对后续有利的方法来改善工作。 5.从重视个别效率到重视整体目标 除明确采取措施来确保自己工作目标外，还要确认所有这些措施（或行为）对后续工序的影响。,内容,班组长的任职能力要求 管理和激励 如何做好班组长工作? 压力管理 时间管理,诱发工作压力的四个主要因素,时间压力 冲突压力 情境压力 期望压力,压力的测量,请学员做压力测量表,内容,班组长的任职能力要求 管理和激励 如何做好班组长工作? 压力管理 时间管理,下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“Yes” Or “No”。 1.你通常工作很长时间吗？ 2.你通常把工作带回家吗？ 3.你感到很少花时间去做你想做的事

19、吗？ 4.如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？ 5.即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？ 6.你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？ 7.你时常在做重要工作时被打断吗？ 8.你在办公室用餐吗？,9.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？ 10.你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？ 11.你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？ 12.你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？ 13.当你长休了一段时间，你是否有负罪感？ 14.你常无暇阅读与工作有关的书籍？ 15.你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事？ 16.你是否有沉醉于过

20、去的成功或失败之中而没有着眼于未来？,总结你的时间掌控,认识时间,时间管理的重要性,时间是资本和无法更新的收入。 任何一个制定出来帮助我们高效率地安排时间的计划，都必 须从我们对时间宝贵性的认识入手。 管理好你的时间就能管理好你的生活。,时间自然法则总结,我们是每分钟的主人 否则便是每分钟的奴隶 我们利用时间 否则时间利用我们,时间不够 用的原因,欠缺计划 行事优先级错误 事必躬亲 沟通不良 会议太多 拖延借口 不好意思拒绝 电话干扰 文件满桌，找不到 出差太多 上司找麻烦,时间杀手,欠缺计划 行事优先级错误 事必躬亲 沟通不良 会议太多 拖延借口 不好意思拒绝 电话干扰 文件满桌，找不到 出

21、差太多 上司找麻烦,缺乏自律,拖延时间的借口,1.期限未到，急什么？ 2.它太令人感到不愉快 ! 3.它很难 ! 4.目前我很忙，匀不出时间做那件事！ 5.兹事体大，我怎么能贸然采取行动？ 6.我现在没心情做这件事! 7.我在压力下工作绩效较佳! 8.在行动前，我要先休息一下!,当你决定把事情做好的时候总能找到方法， 当你不愿意做某件事的时候总能找到借口！,没有任何借口 -费拉尔凯普 （美）,工作就是不找任何借口的去执行！,四个主要的时间生产率障碍,（表二）,时间 分配,明确 目标,拟定 计划,工作 分类,工作安排四步法,解释:重要和紧急,重要的事:指具有重大意义的事情 紧急的事:指需要立即作出决定的事情,重要性,紧急性,不重要而紧急,重要而紧急,不重要而不紧急,重要而不紧急,压力事件