8D分析法培训讲义(PPT 78页).ppt

1、1,8D培训课程,讲师：张春烨,ETBEST CONSULTING CORPORATION,2,课程目录,有关术语、定义介绍； 8D执行基本步骤； CASE-STUDY 1； CASE-STUDY 2； 分组练习、发表。,3,SECTION I,有关术语、定义介绍,4,术语和定义,conformity fulfillment of a requirement .满足要求。 nonconformity non-fulfillment of a requirement.未满足要求。,5,术语和定义,Rework Action on a nonconformity product to make i

2、t conform to the requirements.为使不合格产品符合要求而对其所采取的措施。 Regrade Alteration of the grade of nonconformity product in order to make it conform to requirements differing from the initial ones.为使不合格产品符合不同于原有的要求而对其等级的改变。,6,术语和定义,Repair Action on a nonconformity product to make it acceptable for the intended

3、use.为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施。 Scrap Action on a nonconformity product to preclude its originally intended use.为排除不合格产品原有的预期用途而对其所采取的措施。,7,术语和定义,Concession Permission to use or release a product that does not conform to specified requirements.对使用或放行不合格产品的许可。 Note:a concession is generally limited to de

4、livery of a product that has nonconformity characteristics within specified limits for an agreed time or quantity of that product. 让步通常仅限于在商定时间或数量内，对含有不合格特性产品的交付。,8,术语和定义,correction action to eliminate a detected nonconformity 为消除已发现不合格所采取的措施。 NOTE 1 A correction can be made in conjunction with a co

5、rrective action (3.6.5). NOTE 2 A correction can be, for example, rework (3.6.7) or regrade (3.6.8).,9,术语和定义,corrective action action to eliminate the cause of a detected nonconformity (3.6.2) or other undesirable situation.为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。 NOTE 1 There can be more than one cause for a n

6、onconformity. NOTE 2 Corrective action is taken to prevent recurrence whereas preventive action (3.6.4) is taken to prevent occurrence. NOTE 3 There is a distinction between correction (3.6.6) and corrective action.,10,术语和定义,preventive action action to eliminate the cause of a potential nonconformit

7、y (3.6.2) or other undesirable potential situation为消除潜在不合格或其他不期望的潜在情况的原因所采取的措施。 NOTE 1 There can be more than one cause for a potential nonconformity. NOTE 2 Preventive action is taken to prevent occurrence whereas corrective action (3.6.5) is taken to prevent recurrence,11,What is Root Cause,解决了roo

8、t cause那么不良或失效模式就可以不发生。 有些失效模式可能有好几个root cause，那么解决了一个root cause，至少可以减少失效模式发生的概率。 所以root cause就是只要解决它就可以解决失效模式。 使用方法：Why, Why, Why, Why, Why,12,Search Root Cause- Case 1,有一台汽车故障不能行走 为什么汽车不能行走 因为引擎故障 为什么引擎故障 因为火星塞不点火 为什么火星塞不点火 因为火星塞潮湿沾水 为什么火星塞潮湿沾水 因为引擎盖的密封圈漏水，以致水进入 所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，

9、汽车又要不动了，但如果把密封圈也换了，那么火星塞就可以使用寿命比较长了。,13,Search Root Cause -Case 2,地面上有油渍 为什么地面上有油渍 因为A机器漏油 为什么A机器漏油 因为橡胶密封不好 为什么橡胶密封不好 因为密封橡胶质量不好 所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。 Deming在上课时一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因。,14,解决根本性问题,丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，必须至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到膜盒上

10、的一根毛细管发生了泄漏: 为什么会泄漏？ 焊接密封不好。 为什么焊接的密封不好？ 在毛细管内有沉积物。 为什么在毛细管内有沉积物？ 清洗管子时没有清洗掉。,15,解决根本性问题,为什么清洗不掉？ 使用的洗涤剂效果不好。 为什么洗涤剂效果不好？ 洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效。 跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和改正行动的叙述简明而又全面。必须记住的是当你能够“产生又消除”时，也就是说能够随意地重现一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已经找到了这个问题的根本原因。,16,4阶段改正行动矩阵图,明确根本原因并 确定潜在的节约费用,问题分

11、析,时间,趋势/数据,执行改正行动并确定 实际的成本节约费用,改正行动,排列图,可找到的原因,17,汽车工业的解决问题手法,目前在大部份的汽车工业、电子工业，很多厂商都认同8D手法，因为其解决问题的逻辑是比较正确的。 所以本课程在有关针对厂内的一些不合格的事项，而且影响比较重要，可以采用8D手法。 在QS 9000的4.14.1.1和ISO/TS16949的8.5.2.1，也有提到此项的要求。,18,8D方法,8D：所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决。,19,何谓8D,此方

12、式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。 此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。 此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。,20,了 解 客 户 需 求,产 品 设 计,过 程 开 发,进 料 检 验,过 程 控 制,成 品 检 验,客 户 沟 通,不 合 格 分 析,CTQ,DOE FTA DFMEA 可靠度配置,PROCESS FLOW PFMEA DOE,抽样检验 计量 计数,过 程 认 可,MSA SPC PPAP,过程SPC 计量 计数,抽样检验 计量 计数,满意度 调查,8D QC7 NQC7,产

13、品审核,过程审核,体系审核,21,面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。,面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。,8D 精神,22,何谓8D,此方式须通过“8D 报告”。 此方式可以为从统计过程控制作业,如何走向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。,应用SPC,提升制程能力,8D方法,23,何谓8D,所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示顺序.且问题解决经过应有书面记录.,24,何时采用8D,并不是要求每一件发生的问题都必须采

14、取8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题。 针对客户要求回复的客诉抱怨。,25,SECTION II,8D执行步骤,26,了解问题,1、成立小组,2.清楚 描述问题,3.执行和确认 临时措施,识别可能原因,选择最有可能 的原因,最有可能的原因 是否是根本原因,识别可能的 解决方案,5、确定及 验证纠正措施,6、执行永久 纠正措施,7、避免再发生,8、恭贺小组,27,1、成立小组,邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能的人士,组成一个小组，解决所见问题及采取纠正措施.此小组应指定一位小组领导人员。,28,2、清楚描述问题,将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量方

15、式,确认该问题的人（WHO）,事（WHAT）,时（WHEN）,地（WHERE）,为何（WHY）,如何（HOW）, 多少（HOW MANY）。,5W2H,29,何谓 5W2H,Who:Identify customers complaining What:Identify the problem adequately and accurately When:Timing when did the problem start Where:Location where is it occurring Why:Identify known explanations How:In what mode o

16、r situation did the problem occur? How many:Magnitude quantify problem,30,何谓5W2H,何人 ：识别哪一个客户在抱怨 何事 ：充分、精确地识别问题 何时 ：从什幺时候问题开始发生 何地 ：什幺地方发生问题 为何 ：识别已知的解释 如何 ：在什幺模式或状态下发生这问题 多少 ：量化问题的程度,31,3、执行和验证临时措施,根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/内部客户问题发生的效应不致扩大,直到永久措施执行。 验证所采取临时措施的效果。,32,运用目前已知的信息 以及问题的陈述来采 取临时遏制措施,在每一个

17、过程点停止 缺失并将其退回原处,确认临时措施采取后是否 完全有效,选择 事先验证 执行,确认产品以及让客户 不满意已不存在,执行后的确认,33,全檢,34,4、确定并验证根本原因,对问题之何以发生,指出其一切可能形成的原因.再分别针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。,35,评审所有的 过程，考虑所 有的变异来源,应用特性要因图来 了解所有的可能原因,分析最有可能的根 本原因,决定需要什么样的资 料以识别可能的原因 为一根本原因,根据资料显示 确定根本原因,收集适当的资料信息,列出所有可能的原因,采用适当的统计 方法对资料进行 分析,36,头脑风暴

18、法,又叫脑力激荡法，是一种会议形式，在短时间内产生众多主意的团队合作方法。它是20世纪30年代初由美国一家广告公司的老板所发明。此方法适用于一切需分析问题、解决问题的场合，尤其适用于问题特别辣手，并需花费许多时间和精力的场合。,37,头脑风暴法,头脑风暴法的指导原则 记录所有人的想法，即使某个想法荒唐离奇；（头脑风暴里没有坏主意！） 要求人人发言，鼓励大胆联想，想法越多越好；（最重要的目标是数量而不是质量！） 规定时间。（如果没有期限，税收永远收不回来！）,38,5、决定及验证纠正措施,针对真正的原因，大家群策群力、脑力激荡，并提出纠正措施，每一纠正措施最好有其它选择方案，运用生产前试验方案,

19、用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,应进行一项风险评估,以确认是否需采补救措施。,39,针对根本原因,群策群力、脑力激荡 提出所有可能的纠正 措施,生产前小批试验 纠正措施,选择最佳方案,必要时，考虑选择 方案所涉及的风险,确定可行有效的 纠正措施,40,6、执行永久对策,执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果;必要时采取补救措施。 当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。,41,针对选定的纠正措施,建立纠正措施 执行计划,审核改版的 设计FMEA,审核改版的 过程FMEA,修正衡量指针以及 对现

20、行的质量控制 模式进行工程变更,识别设计或生产过程 中的主要、安全、 关键特性,开发或修正控制计划 以及过程记录以监控 制造过程,利用三十天的数据 (如SPC或推移图) 来进行确认,经过推移图和初次的 测量来停止临时措施,42,避免再度发生,此时，应着手进行管理制度,操作系统,作业实务,及作业程序等项的修改,以防止同一问题及类似问题再度发生。,举一反三！,43,通知所有相关人员,针对避免再发生进行 各项必须的变更,标准化新的执行方式,44,恭贺小组成员,恭贺小组的每一成员：问题解决完成后,应对小组成员的努力予以肯定.,45,对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认,对小组的效益进行沟通,恭贺小

21、组成员,46,上述各项步骤,不一定必须完全依顺序进行,各步骤的顺序可因个别问题而异. 例如：某一问题于提出报告,并组成小组之时,负责之领班或作业员可能早已采取临时措施。,注意事项,47,SECTION III,CASE-STUDY 1,48,0. 问题的提出,99年11月4日客户浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。 造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,49,1.成立小组,按问题涉及范围确定小组成员： 责属单位： 生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明

22、、许 丽,50,2.问题描述,何时 ： 1999年11月4日； 何人 ： 浙江精密机械厂； 何地 ： 浙江精密机械厂包装车间； 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什幺：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。,51,3.执行和确认临时措施,品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20MHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许丽 完成日期99/11/05) 对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(许丽 完成日期99/11/

23、05) 对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。并确认全检后情况。(许丽 完成日期99/11/05) 出货前进行全数检验，直至永久措施有效。,52,4.识别并验证根本原因,4.1 识别可能原因（因果图）,4.2 选择最有可能的原因（矩阵表）,4.3 确定根本原因（柏拉图）,53,4.1 因果分析,54,55,4.2确定选择最有可能的原因,抽100卷进行试验，不良情况统计表,56,4.2确定选择最有可能的原因,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,%,端口破损数,卷,52.17,69.56,86.93,57,58,4.3 确定根本原

24、因,通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。,59,5.决定及验证纠正措施,5.1提出可能的纠正措施 5.2验证（小批量）纠正措施 5.3确定可行的纠正措施,60,5.1 提出可能的纠正措施,1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重压。 2.改变包装方式，产品用托盘装运。 3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞 冲力。,61,5.2验证纠正措施(小批量验证),小组采用同一规格型号100卷产品按照三 项措施进行小批量验证.,62,5.3 确定可行的纠正措施,通过小批量验证,小组一致决定采用以下纠正措施: 1.修改搬运

25、、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。 2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,63,6.执行永久纠正措施,6.1执行永久纠正措施 修改20MHT机用膜搬运、包装、贮存作业规范。 指定库管人员依照新的20MHT机用膜搬运、包装、贮存作业规范执行。 6.2观察30天的执行情况，验证永久措施是有效的。（见后页） 6.3出货前全数检验的措施取消。,64,观察1999年12月份端面受伤情形,65,7.避免再发生,为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行全面标准化与宣贯: 文件标准化：追加修改15MHT搬运、包装、贮存作业规范、 25MHT搬运、包装、贮存作业规范。 对库管课所有员工进行新标准的培训宣贯 .,66,8.恭贺小组,1. 成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5-11月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元. 2. 领导承认工作成绩 3. 鼓励与表扬,67,SECTION IV,CASE STUDY 2,68,实例演练,项目：普陀乐购扩