生产计划和物料进度管理.ppt

1、生产计划和物料进度管理,第二室：物料工程管理,第三室：材料计划与存量管制,第四室：生产计划控制概述,第五室：生产计划与进度控制,第六室：生产计划与生产控制绩效管理,目 录,第一室：物料控制管理概述,第一室：物料控制管理概述,物料管理-5R法则,物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。 所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。,第一室：物料控制管理概述,物料管理范围和意义,物料计划及物料控制,Material Control,采 购 Purchasing,仓库 Warehouse,第一室：物料控制管

2、理概述,物料管理范围和意义,物料管理的意义,规范标准化 适时供应生产物料 适当管制采购价格 来料品质好,有效收发 适当存量 物料管理绩效 利用空间,物料管理三大因素结构图永信家具制造有限公司,物料管理,物料计划,仓储管理,物料管理 品质因子,物料分类物料编码(易于管理及电脑)基准建立存量管理(安全库存量)物料要求采购量采购净料,交货期单位编码标准数量包装(易盘点),类别科号品名规格单位标准用量损耗率,成本估价采购差异分析,数量点收品质验收货品上架料账登录备料作业实体收发领/发补/退料存货盘点废料处理损耗控制,领料间接材料发料直接材料补料损耗补足退料剩余退回,库存周期率差异率盘点正确率呆料率,物

3、料管理执行流程,业务,生产管制,物料管理,采购,仓库,工程,厂部生产,依照客户订单发出工厂订单,订单生产计划,产品登记分析,物料管理,寻找厂商报价、送样品,议价/订价,生产排期,发料,成品包装入库,制订物料供应商计划(时间/数量),新产品,物料规格确定验收标准,物料编制管理,发出物料用量清单,核准材料样品,进料检查,物料制造生 产,仓库管理,储存防护,储位标识,收发管理,存量管制,呆物料管理,生产制造成 品,成品管理及运输,产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接,产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实际统计 作业标准 作业指导 标准改订 标准工时设定 实际工时的

4、反握 差异分析 工时低减,物料管理与生产体系的九方面关系连接图,人 材料,工程管理,需求量计算采购交货期管理入库验收仓储管理品质标准设定检验标准设定检验与测试不良低减外包指导标准成本设定实际成本把握差异分析,产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实绩统计 预防保管 定期检验 自主保管 设定稼动标准 把握稼动实际 差异分析,品质管理,成本管理,劳务管理(工数管理),物料管理,设备管理,生产管理,第一室：物料控制管理概述,物料控制精髓,物料管理精髓三不政策和八大死穴,不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料 不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让 不需要使用、不可

5、以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动 不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资 金的积压,物料管理死穴,第一室：物料控制管理概述,物料管理精髓三不政策和八大死穴,物料控制精髓, 物料拆lot后处理； 仓库主管现场感不足； 仓管员与成本概念； 废料、品处理；,追加料处理； 紧急用料处理； 备用料处理； 生产后散料进仓处理；,生产现场物料控制法则实例,通 知,致：印前，礼品加工部，CS,PC,品控部由：MC部抄送：高生、冯生、梅生题目:【物料损耗控制机制】,日期：01/28/2004编号：C-510-002-2004页数：共1页,为了保障客户的货期，提高我公司准时交货率及信誉度，现对C

6、-510-002-2003之补货运作程序作如下补充： 1. 印前部在印刷过程中，如发现该部门损耗超过公司规定在该工序损耗时，可由部长级以上人员在生产工程单上注明补纸数量，补纸原因及对策并签名，可直接到纸仓提纸，随后补回正式补货单交MC统计。 2. 加工部所生产的彩盒、彩咭等，需在整个P.O完成50时，对照其损耗数作出正确估计，看是否需补数，如需补数，需提前通知，并按补货程序执行。 3. 礼品部所生产的制品、说明书等，需在整个P.O完成70时，根据其生产过程中的损耗作出估计是否补数，如需补数，需提前通知，并按补货程序执行。 4. 各部门在生产过程中，如发现损耗数超过总订单数10以上，各部门需提供

7、详细的书面报告，一份交总经理批准，一份交MC留底。 以上规定，望各有关部门即日起严格执行，一边实施修订以完善。 编制/日期：夏天和1/29/2004 审批/日期：高与华1/31/2004,第一室：物料控制管理概述,案例分析和分组发表,东莞某印刷厂印前部在2004年2月1号印刷OP唛24双耳有盖盒过程中发现： 生产单编码：124824的订单在完成后需要500PCS(交货数6464石) 补货原因：印刷损耗于是PMC立即补货500PCS，详见附页补货单。1、PMC与印前部在生产损耗过程中有否问题？若有怎样跟进，并书出跟进损耗流程。2、补货时机和数量MC是怎样监控？,返 回目录,物料规格四方面的制订与

8、管制,圆面、尺寸、公差,材质、物性、化性,其他规格,核准、分发、变更等管制,第二室：物料工程管理,材料清单(BOM),第二室：物料工程管理,建立时机,BOM为物料系统内最原始的物料依据,建立方法,修改时机,物料分类/编号,第二室：物料工程管理,互斥的原则： 各分类必须相斥，凡能归类者仅能归入该类，绝无归入他类可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于发生发生重复。,一致的原则： 所有分类之基准，必须符合逻辑之基本原则,周延的原则： 各分类必须包括分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周延的目的为不致遗漏。,物料分类/编号,第二室：物料工程管理,编号之目的在于将物料名称化繁为简，

9、便于物料之处理,较复杂之物料编号，在大分类后还需要加以细分,在原则上有物料都应有编号,当有新物料产生时,即给予新的编号,以确保物料编号之完整性,简单性,分类性,完整性,物料分类/编号,第二室：物料工程管理,一个编号只能代表一种物料，换言之一种物料也只能拥有一个编号,单 性,物料编号要统一并具有连贯性,一贯性,要考虑到以后新产品之开发，以及产品规格变化而发生之物料增加或变动等事情之可能性,伸缩性,物料编号系统应有一定之组织与排列，以便随时抽查某项物料之库存量,组织性,物料分类/编号,第二室：物料工程管理,在设计物料编号时，必要时应考虑须能配合制成机械。以免将来重编,所采用的文字、符号或数字，必须

10、有足够之数量，可以代表所有个别物料，以应付将来物料增加时之需要,物料编号应选择易记性之文字、符号或数字，并应有暗示性及联想性，以便记忆,对机械之适应性,充足性,易记性,合理之物料编号方法：,大分类中分类小分类序号,物料分类/编号,第二室：物料工程管理,(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7),那一类型,材质,产品类别,不同规格,01-99,A,B,01-99,01-99,注：其它特性、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属属大分类。例：ABC公司红色电线编号为2260R14。,物料分类/编号,第二室：物料工程管理,物料编号范例：,电线,金属,长度,其它特性：如加工芯数,颜色,分类,物料ABC

11、分析法和运用,第二室：物料工程管理,A类：品种小，资金占用比例大。 品种10-15%，资金约占75-80B类：介于A、C之间的物资。 品种20-30，资金15-20C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。 品种60-65，资金占5-10,第二室：物料工程管理,A类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种 物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量， 力求收库存压缩到最低楼上水平C类物资 品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以 简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以 采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。B类物资 的重要程度及管理要求介于

12、A、C两类之间。,物料ABC分析法和运用,第二室：物料工程管理,物料ABC分析法和运用,第二室：物料工程管理,特点：,有利于物资和资金的重点管理简化管理工作，提高管理效率促进生产有重点地进行节约资金占用,物料ABC分析法和运用,第二室：物料工程管理,A类,B类,C类,总金额百分比,与货物品种百分比,10,100,物料ABC进行六步骤,第二室：物料工程管理,A.确定目标 多分析对象的项目在200项以下时可以全部项目作分析 当分析对象的项目太多时，应采用抽样法抽出200项加以分析,B.搜集资料、名称、表式、要点、资料来源有等 C.核对资料,物料ABC进行六步骤,第二室：物料工程管理,D.按多、少、

13、大小顺序排列。 E.制作分析卡：,单价(a),物质编号,每年预计需用量(b),全年使用额=ab,F.制作分析图表。,绘制一张ABC分析表,物料ABC进行六步骤,下面举一个简单例子，只有10项货品去单释如何作出ABC分析法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。,货号 每年用度 单位成本 每年币值用度 次第,F-11F-20F-31L-45L-51L-16,40,000195,0004,000100,0002,000240,000,0.070.110.100.050.140.07,$2,80021,450

14、4005,00028016,800,5193102,下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表，倘决定把首20%货品编入A类，A组则将包括第一及第二项货品。随后的三项将属B类，并占总项目30%。其余50%则列为C类货品。,分类,货所占%,每组%,所占币值,A=F-20，L=16B=L-45，F-11C=其他合计,20%30%50%100%,$38,25012,6003,100$53,960,71.0%23.4%5.6%100.0%,返回目录,建立生产计划表(号码/品名/数量/生产日期),第三室：材料计划与存量管制,材料计划流程七

15、步骤,计算标准用量,查库存量及调整,查订购方式,生产备料,收料,进料控制,第三室：材料计划与存量管制,安全存量,安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平 时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量紧急订货所需天数每天使用量,安全存量VS最高存量VS最低存量,安全存量VS最高存量VS最低存量,第三室：材料计划与存量管制,最高存量,最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料 （如通用标准物料）允许库存的最高存量。最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安 全存量,安全存量VS最高存量VS最低存量,第三室：材料计划与存量管制,最低存量,最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合 生产所需的物料库

16、存数量的最低界限。最低存量=购备时间每天使用量+安全存量,物料成本,第三室：材料计划与存量管制,1、产品的设计 2、材料、零部件的标准化 3、交期的长短 4、物料价格 5、库存量的大小,6、ABC物料分析法的利用 7、进料的品质 8、搬运和包装的费用 9、管理办法与流程的简洁化 10、呆废料的预防与处理工作,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制四个核心,生产变化引致存量变化 何时补充存量 补充多少存量,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制八功效,1、不断产 2、减少物料备购时间 3、简化运作 4、方便紧急定单,5、协调供应商 6、降低采购成本(价格) 7、控制容易 8、减少

17、采购和运输成本,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,七种情况下存量管制订购：,1、存货型生产 2、少品种多批量经常 性的物料 3、共用性多的物料 4、大宗的物料,5、购备时间长 6、供应源与使用工厂 距离远 7、ABC管理法之C 类或B类物料,1）直觉判断法2）A-B-C存货价值分类法3）固定比例法 紧急采购的前置时间每天平均耗用量 必须在需求稳定且连续的情况才有效,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,安全存量三种设定方法：,正本清源,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,安全存量四措施：,需求的预测：行销制程的品质：制造/品管/工程供应商的产能：采购、工程、品管、生物管供应商的品质：采购

18、、工程、品管供应商的交货时间：采购、生物管,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,安全存量四措施：,MPS和缩短制造前置时间：,MPS的变动必须善加控制，稳定近期的MPS（Master Produciton Schedule)缩短制造的前置时间,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,Masteriel Requirement Plan,安全存量四措施：,MRP系统统一输入,工程变更,物料主档,订单,库存量,BOM,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,安全存量四措施：,订购前置时间/订购点,订购前置时间,从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调 供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。

19、,订购点,订购点=安全存量+订购前置时间被领用量,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制的五种方式,定量订购管制系统（适用于B类物料）,M：最高存量P：请购点R：安全存量T1：购备时间T2：一个生产周期的时间,M,R,P,P,T1,T2,请购,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制的五种方式,定期控制系统（适用于A类物料）,定期订购管制之程序图,请 购,检查 订购周期,不请购,已到,未到,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制的五种方式,S-s管制系统,S-s管制之程序图,不请购,请购,大于小s,小于小 s,检查现存量,检查订购周期,不请购,S=最高存量s=请购点,未到

20、,已到,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制的五种方式,复仓式管制之程序图,请购,检查发货箱库存量,不请购,已用完,未用完,存量管制,第三室：材料计划与存量管制,存量管制的五种方式,批对批法（Lot For Lot,LFL）,此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需 求一旦改变，订音的数量就随之改变。这是所有批量 方法中最直接简单的方法，如果订单成本不高，此法 最适用。,物料请购 跟进与进料控制,第三室：材料计划与存量管制,物料分析表,物料请购 跟进与进料控制,第三室：材料计划与存量管制,物料短缺八大原因和七种预防对策,紧急定单 供应商说明 超出预算的损耗 产品设计临时改变 库

21、存记录不正确 资金流转问题 人为疏忽 特发事件,物料请购 跟进与进料控制,第三室：材料计划与存量管制,物料短缺八大原因和七种预防对策,了解物料现在及将来的供应情况 了解现在及将来的需求情况 库存记录必须正确和及时 根据物料情况安排生产，经常检讨调整 定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动 与其他部门紧密联系，尽早察觉变动 培训员工,物料请购 跟进与进料控制,第三室：材料计划与存量管制,物料短缺八大原因和七种预防对策,有效成本的采购及生产批量原材料的价格变动不稳定的供应变幻莫测的需求产品更改库存记录不正确人为的错误,物料请购 跟进与进料控制,第三室：材料计划与存量管制,剖析物料供应不续五大方面

22、,五大真因,生产计划制定 不合理 经常变更生产计划,生产计划部门,采购人员不太 负责任 采购渠道不足 价格太低，造 成供应商服务 差 供应商延误交 期,采购 部门,物料计划不合 理 未设定合理的 安全库存 物料进度没有 细控制,物料控制部门,帐物不一致 盘点不准确 财务工作效率 低,货仓 部门,未建立检验规范 进货检验疏忽 验收效率低下,品管 部门,终,极,杀,阵,-狼道,面对狼群，最凶猛的猎豹也会退避三舍，这就是狼群杀阵的威力。,在北美草原上，北美野牛是北美洲最凶悍的动物，体重达1000公斤，头顶锋利双角，即使面对最富攻击性的捕食动物，也豪不退缩。但今天，它遇到了一群狼。 狼在牛群四周游荡，

23、并非漫无目的，而是盯住猎物。北美野牛察觉到危险，增强了戒备，但狼的体重只有40公斤，和家犬的体重相同，这些凶悍的北美野牛为什么还要担忧呢？,杀气腾腾,为获取成功，狼必须解决两个问题-协作狩猎和选择合适的猎物，如果在选择目标时发生失误，最终会葬送自己的生命。所以，狼必须寻老弱病残的猎物。 整个牛群休息时，体弱的成员混杂在强壮的野牛里难以分辨，狼只好耐心等候，此时，继续靠近牛群，将遭到攻击，狼必须把体弱的野牛隔离出来，渐渐地，它们包围了野牛。空气异常的紧张，强壮的野牛并不担心，它们并没有受到威胁，但体弱的野牛无法抗衡，终于，在奔跑中，一头野牛被狼群捕获。,科学研究证实，狼群善于捉弄比自己虚弱的动物

24、，而很少攻击强壮的猎物，独自狩猎时，狼会遭到大型猎物的反击这就是狼群采取全方位进攻的原因。这个原则也适用于集体防御，微小的生物只要团结起来，就能够击败入侵者。,狼是最善交际的肉食动物之一。它们并不仅仅依赖某种单一的交流方式。而是随意使用各种方法，它们嚎叫、用鼻尖相互摩擦、用舌头舔，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在内的复杂精细的身体语言或利用气味来传递信息。,在冬天，狼群寻找猎物最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存实力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样整个狼群都可

25、以保持昂扬的斗志。,相比之下，身处动物世界的狼群却具备一个优秀团队的所有特征。它们方向明确，特别是在捕猎时，狼也被公认为是群居动物中最有秩序、纪律的族群，它们善于交流，最关键的是，狼拥有极强的自我更新能力。,在孤胆英雄遭受失败的地方，团队、富于效率的合作方能够取胜，这就是“狼道”。,各位学员：,狼群终极杀阵带来什么生产计划和物料管制的管理经验？,返回目录,PMC职能,第四室：生产计划控制概述,什么是生产与物料控制, PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：,PC 生产控制 或生产管制，职能是生产的计划与 生产的进度控制。MC 物料控

26、制 俗称物控，职能是物料计划、请 购、物料调度、物料的控制等。,PMC职能图,第四室：生产计划控制概述,物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。,追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）,提供物料状态报告,呆料处理,PMC职能图,第四室：生产计划控制概述,生产及物料控制职能图：,主生产计划,生产计划及控制,物料计划及控制,协助新产品的开发,外发加工计划及控制,第四室：生产计划控制概述,生产和计划控制的七途径,协调销货计划,分析产能负荷,制定生产计划,控制生产进度,生产数据统计,督促物料进度,生产异常协调,订货型生产与计划控制流程,预测产能 皆不准,生产物料 皆不调,计划实际 全

27、脱节,第四室：生产计划控制概述,生产与计划管理不善警觉,顺口溜,生产烦乱 品失控,物料不准 或不良,一顿饱来 一顿饥,第四室：生产计划控制概述,生产计划流程分组互动点评,结合本公司生产计划流程分组互动点评,1、分组根据组长所在公司现状，列出生产计划进度 控制详细流程2、组长自述流程，再由另两个组点评,返回目录,产能规划,第五室：生产计划与进度控制,生产能力,生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的 时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接 工时为单位。,产能,正常产量,最大产量,分为,和,指历年来生产设备的平均使用量,指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量,产能规划,

28、第五室：生产计划与进度控制,生产能力,以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人总人数 为10人, 决定计划产量,决定1周计划产量,实际上车床每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因 此计划产量标准工时为105210=1000工时,产能规划,第五室：生产计划与进度控制,生产能力, 决定有效(可用)的产量,有效产量是以计划产量为基础，减去因停机和良率所造成 标准工时损失，良率损失，包括可避免和不可避免的报废 品的直接工时。,机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间 达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产量标 准直接工时为：100080%90%=720工时,产能规划,

29、第五室：生产计划与进度控制,生产能力, 产能分析,规格及流程 设备 总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力） 材料 场地,产能规划,第五室：生产计划与进度控制,生产能力, 产能分析,1. 依据计划产量、标准工时计算所需总工时,产能规划,第五室：生产计划与进度控制,生产能力, 人力负荷,2. 设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员 需求为：总需工时(每人每天工作时间每周工作日) (1+时间损耗率) 时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10% 人员需求=470(106)(1+10%)=8.6人,产能规划,第五室：生产计划与进度控制,生产能力, 机器负荷,1. 计算

30、每种机器的产量负荷,例：啤机每6秒成型1次，每次出8个(1出8模)，即每分钟成型 10次每分钟生产80PCS每天作业目标=24小时=1440分钟工作时间目标百分比=90%时间损耗率=1-工作时间目标百分比=10%总啤机数=10台开机率=90% 则10台机24小时总产量=每分钟生产量每天作业时间(1+ 时间损耗率)机器台数开机率 =801440(1+10%)1090%=942545 即每台啤机24小时总产量为942545 PCS,产能规划,第五室：生产计划与进度控制,生产能力, 机器负荷,2. 计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数,每种机器设备的总计划生产数计划生产日期=每日应生产数,3.

31、 比较现有机器设备生产负荷和产量调整：,每日应生产数小于此机器总产量者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产量者，需要进行产量调整(加班、增补机器或外协等),插单产量规划和应变六方法,第五室：生产计划与进度控制,增加机器台数 利用库存调节生产能力 安全库存 变动劳动时间调节生产能力 加班、放假及培训 利用外部资源增加生产能力 外协加工 推进交货期 培训/增加员工 提升效率 改善生产流程或工艺, 以下条件，使尽量减少加班时间等待时间来编制计划,第五室：生产计划与进度控制,设备与作业者：(L)印刷机1台,(M)啤机1台,(D)冲床1台,作业者1名 一天之作业时间：(正常)七小时,(加班)三

32、小时 产品之工程顺序，所要时间,交货期 限制条件,制程顺序不可变更 一个制程可以跨二天，但不可中断夹中间做别的工作 完工期限为当天加班终了为止,月/周生产计划排程表制定与执行重点演练,月/周生产计划排程表制定与执行重点演练,生产排序优先五原则,第五室：生产计划与进度控制,优先顺序的安排,产品别或定单别之间 一般原则,出货顺序 定单大小 客户等级,闲置最少(最好，减少加班) 先到期先做(次好，安全掌握交期) 先到先做 工期最短先做,生产排序优先五原则,第五室：生产计划与进度控制,先到先做(最常用) 加工时间最短(能缩短平均滞留时间) 交期宽裕最小(使延迟最少) 后续加工时间最长(减少延误) 后续

33、作业数最多(减少制程干扰),生产排序三种标准,第五室：生产计划与进度控制,满足客户或下一个工序作业的交货期 尽量减少,流程时间 在制品库存 设备和工人的闲置时间,生产计划制订与跟进,第五室：生产计划与进度控制,生产计划进度控制,事前控制方式 事中控制方式 事后控制方式,利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策,利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资 询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措 施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现 事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中,利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动,生产计划制订与跟进,第五室：生产计划与进度控制,对生产量和生产期限的控制 生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上,主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量 和交货期限,返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度 产生不同程度的影响,生产进度落后六条改善措施,第五室：生产计划与进度控制,增加人力或设备,延长工作时间,改进制造流程,外发加工,协调出货计划,减少紧急加单,跨部门生产进度控制七步骤,第五室：生产计划与进度控制,市场部,PC,MC,