企业组织机构设计.ppt

1、企业组织设计，第一节企业组织机构设计的基本问题，1。组织的基本概念组织为实现共同目标而进行的各种分工和曹征系统。组织机构的基本组成部分是分工和整合。2 .企业组织机构设计的基本问题(1)部门的设置核心是以一定的方式结合为实现组织目标而必须进行的各种活动。(二)管理模式的决策管理模式主要是解决企业组织，即集中和分权问题的纵向分工问题。(3)管理级别设置决定了每个管理层中控制宽度的宽度和层次数。(4)工作流设计实现了企业工作和管理活动的规范化和合作关系的建立。(5)构建信息传递系统企业内部信息传递是企业管理的重要组成部分，尤其是对规模大、管理水平高的企业。3 .设计企业组织机构时需要考虑的因素：(

2、1)操作环境、操作环境、稳定性、复杂性；(2)以企业战略目标销售渠道和研发技术为核心能力将产品生产外包给合作伙伴的企业、组织内设计部、销售部、市场部和合作部是核心部门；(c)业务过程制造企业的基本业务，第二节企业组织机构的基本类型，1 .直管直管直管直管直管直管的组织形式是直管，在各级行政领导下设立相应的职能部门。也就是说，根据直线型组织统一指挥原则增加参谋机构。目前，直线直职制仍被我国大多数企业采用。2 .事业部制是将企业的生产经营活动按产品或地区等划分，设立生产经营事业部，实行等级管理、等级会计、自负盈亏，是高层集权下的分权管理机制。事业部制主要是为了解决扩大企业规模和多样化经营的组织结构

3、的限制而设计的组织模式。业务线系统主要有以下特定形式：业务线格式，产品业务线，区域业务线，3 .模拟分权制它是直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，即模拟事业单位制的独立经营，不是实际事业单位，而是要单独计算的，实际上是“生产单位”。4 .矩阵组织结构在组织结构中称为按功能列出的垂直领导系统和按产品(项目)列出的水平领导关系的结构。直线制机制的横向接触差，是为了改善缺乏弹性的缺点而形成的组织形式。矩阵组织形式的特点出现在以特定专业任务为中心设立交叉职能部门的专门机构中。例如，一家钢铁设计院从事钢铁工业设计专业40多年，主要有炼钢、炼铁、轧钢、工业炉、机械设备、土建、经济咨询、教练、环保

4、、通信、仪表、供电等。随着传统设计到一般合同事业的市场发展，公司设立了工程建设和管理等专业。20世纪90年代以来，公司采用职能矩阵管理模式，实行项目经理责任制，大部分员工属于某项目集团和某业务科。特定项目完成后，返回牙齿部门；有新任务，又被分配到项目队。5 .现有组织机构类型比较、第三节组织机构诊断和设计过程、组织机构诊断和设计是根据企业的发展目标和经营环境等，分析当前组织机构并提出改革曹征方案的过程。目前，以长江电力股份有限公司为例，说明了对组织机构的诊断和设计的具体步骤。长江电力股份有限公司成立于2002年11月，目前我国最大的水电上市公司。中国长江三峡总公司将为第一大股东、现有三峡、葛洲

5、坝两个发电站，陆续收购投入三峡工程的设备和其他优质电力资产。此次组织机构曹征项目2004年十月出台，需要解决的三个茄子问题：公司总部和下属单位的职权划分。发电站和维修站的职能划分。生产单位部门的曹征。提出组织曹征方案的步骤如下：相关数据采集，调查，采访，提交初步报告，提交报告领导讨论，修改报告，改革，形成曹征方案，相关材料分为公司当前组织图，公司上市相关资料，管理职能部门调查问卷251份(15%)，公司领导人，总部部门经理，生产单位部门主任，第4节部门安装和集成，1 .部门设置和集成原则(1)精简和效率部分企业职能划分太精细，部门设置太多，功能重复，不符合简化的原则。水电站组织改革前9个职能部

6、门3360生产技术部、安全监察部、计划部、财政部(2)有利于合作和业务流程的实现。长江电力公司葛洲坝电厂改革前，成本管理部负责计划、合同管理等职能，牙齿职能与生产技术部的职能紧密联系，更有利于合并到一个部门进行合作。(c)核心功能姜潮某房地产公司的发展目标是成为写字楼和高级公寓范围的房地产管理集团。现有部门有行政人事部、财务部、房地产部、工程部、保安部，但没有专门负责公司发展的部门。之后，根据咨询公司的建议，设立了经营开发部，加强了公司的发展功能。2 .部门设置和集成以当前广东省某通信计划设计院为例，牙齿公司是为通信运营商提供设计咨询服务的企业，主要负责通信开发计划、咨询、可行性研究、评估、勘

7、探、设计和智能建筑系统集成项目总承包等工作。经营分析会，院长事务会，明确基本功能和核心功能，评估现有部门设置，对现有部门的重置和集成，部门设置和集成流程，(1)利用分析开发战略，重点开发现有市场竞争力和人才优势，电信相关高端业务，逐步扩大咨询和系统集成业务，努力成为全国有竞争力的电信咨询、设计企业。最近的目标是占广东省地区及周边地区市场份额的10%，主要经济指标超过行业平均水平，达到20062008年上市公司水平。(2)掌握核心功能并进行分析，设计院的核心功能是3个：设计咨询、管理、人力资源管理。(3)在现有部门设置诊断公司现有部门设置中，设计咨询功能受到重视，管理人力资源管理功能未到位。(4

8、)取消“项目扩张部”，建立“经营管理部”，对现有部门进行重新部署和整合。把“办公室”改为“行政人事部”。3、部门设置及合并案例某市政设计咨询公司前身为凉爽林业局下属的基层单位，负责市政设计及测量的部分工作，以前规模较小，以事业单位为本位管理。2003年十月公司正式改制为股份制，成立了有限责任公司，直接面向社会，成为负责自行损益的法人。，公司的经营目标：以时空测量和设计为主线，以当地市场基础和逐步扩展为客户提供高质量的产品和服务，持续提高经济、社会效果。为了实现这些目标，公司必须重视和加强以下重要功能：业务功能公司目前的业务管理情况是，测量和设计自然分家、测量主要由测量组长负责，设计直接由公司高

9、级负责人负责，公司领导和直接业务承担者之间缺乏必要的中间水平。另一方面，工作职能不能由专业部门承担。质量技术管理功能公司要确保客户，必须表现出设计质量、测量准确度等优秀的服务质量。但是公司目前没有专门部门或工作岗位来检查服务产品的技术、质量。财务，人力资源功能目前没有专门部门或工作岗位负责这种重要功能。公司必须设立相关部门管理他们，形成良好的管理环境。根据以上分析，根据公司目前的规模和管理水平，组织结构的设计思路是：设计、测量、设立设计室、测量室两个事业部分别在特定业务部门内组建项目组，设立综合办公室，加强财务管理职能和人力资源管理职能，设立总工程师和副总经理工程师职位，加强技术品质管制职能，

10、设立副总经理职位。为了帮助管理总经理，概括地说，适合公司当前情况的组织结构设置包括：总经理、副总经理、层次结构和平面结构层次结构的来源现有层次结构的组织形式源于经典管理理论的“管理范围”理论，一般认为，基层经理有效管理的下属少于15-20人，中层经理有效管理的下属少于10人，高级经理有效管理的下属少于7人。层次结构的优劣是在相对稳定的市场环境下效率较高的组织形式。问题：第一，企业组织规模越来越大，出现了很多被称为“恐龙”的超级跨国企业(Super)，企业管理水平已经难以更有效地运营。第二，外部环境的迅速变化，管理水平高的层次结构缺乏的就是对变化的快速感知能力和适应性。扁平结构的特点企业规模扩大

11、时，原来的有效方法是提高管理水平，但目前的有效方法是增加管理宽度。随着管理阶层减少，管理宽度增加，金字塔形式的组织形式被“压缩”，成为扁平的组织形式。扁平结构的条件1成为分权管理的普遍趋势，第二是企业迅速适应市场变化的需求，第三是现代信息技术发展。虚拟展平虚拟展平在现有金字塔组织结构的基础上应用现代信息处理手段，达到展平的基本目的。组织扁平化的问题扁平化和中央集权管理的矛盾扁平化和职位等级制的矛盾扁平化和职位赔偿体系的矛盾，五节管理模式设计，1，管理模式的基本类型功能型重点放在功能活动控制上，相对执政。、模拟分权型、事业部型重点是战略方向的控制、资源分配和分权管理。控股型注重财务指标控制和企业

12、价值增值，没有内部经营活动控制，而是高度分权。第二，以管理模式设计案例苏州市新昌朗房地产开发公司管理模式选择苏州市新昌朗房地产开发有限公司旧城改造建设为专业特长，是以“苏州园林别墅”为特色的综合开发公司。公司通过2002年的改制，成为产权分明的民营房地产开发企业。从形式上看，公司实行帽子公司制，实际上是反项目制度，公司和项目部门的责任划分不明确。例如，工程部既负责邻里改造项目的管理，又负责邻里改造项目的责任。公司有销售部门，各项目部门还有负责销售的工作岗位。公司有两种茄子选项，管理模型采用业务线模型(项目)或功能管理模型。加强核心能力(技术、销售能力、资本和资金能力)、集中优势资源(高干资源、

13、政策)是牙齿公司发展的关键。而且，公司规模不大，项目管理人才不足，所以选择了功能管理模式。基本责任划分如下：负责主要事项的总经理决策项目部门负责工程的质量、工期和费用，并负责项目的所有手续。技术开发中心、市场开发中心、财务管理中心、指挥中心执行相应的管理或操作功能。长江电力股份有限公司管理模式的演变趋势将在公司成立后的10多年里继续扩大公司规模，水利发展是公司未来发展的重点，但将逐步涉足火力发展，实现电力结构的多样性。到2009年，三峡26台全部投入生产，到2012年为止，大坝第一台机器生产了电力，2013年，第一台机器也投入生产。随着公司的持续扩张和发展，进入电力结构多元化阶段，公司本部将从

14、宜昌转移到北京市(WHO)。公司在一定规模的增长和经营环境成熟后，葛洲坝电站、三峡电站合并为总工厂，实行一体化管理比较合适。在这种情况下，公司对本厂应采取什么样的管理模式？我们有三个茄子选择：继续，使用线性功能管理，模拟分散管理，从长远来看，长江电力具有大规模、产品和市场单一、市场比较决策的特点，并考虑到公司与葛洲坝电站、三峡电站的产权关系，采用类似的分权系统比较合适。第六节部门责任开发，第一，开发部门责任的方法上行分析法是指采用自下而上的分析方法，通过对部门工作现状的分析来确定部门责任。(威廉莎士比亚、温斯顿、部门、部门、部门、部门、部门、部门、部门)具体地说，直接说明法通常是根据部门负责人对部门工作的理解来说明部门责任的。问卷法和访谈法向各部门发放问卷，逐个采访，确定部门责任。工作时间技术由各部门制定工作时间，由人力资源部门或外部专家分析、整理、汇总工作时间，确