企业管理培训课件流程优化、变革与再造.ppt

1、流程优化与再造,一、流程变革的意义,企业的困惑,企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全； 部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。 关键词： 用流程拉通部门！流程的权威大于权力！,什么是“流程”,流程(PROCESS)： 为达成某一结果所必须的一系列活动； 活动集合了所需的人员、设备、物料； 活动达成为顾客创造更多价值的结果。 关键词： 一系列能为顾客创造价值的工作任务。,流程的定义,问题： 什么是“流程”？ 传统的理解： 工作的“程序”。 关键词： 流程“经脉”！,流程的特征,流程的5个特征： 可以被准确衡量的投入； 可以被准确衡量的产出； 可以被准确衡量的品质；

2、 可以被准确衡量的成本； 可以被准确重复的过程。 关键词: 高压线，不可随意变动！,传统企业的流程体系,许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。,纵向的层级管理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 疏忽市场与客户。,流程特征透视,企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门，他们只能看到企业流程的结果； 产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。,横向水平的部门参与； 集中注意在客户身上； 重视跨部门的信息流； 注重客户的衡量指标。,流程变革的必要性,顾客第一： 企业不再处于市场交易的上风； 顾客拥有决定与支配的主导权； 竞争激

3、烈： 必需重新发展更佳的作业流程； 快速持续改善以保持竞争优势； 变革需求： 企业必需重新定位、重新组织； 企业必需重建系统、重振活力。,流程变革的作用,对股东投资产生高额回报； 将策略性目标转换成结果； 快速并大幅度的业绩改进； 明显增加收入并降低成本。 关键词： 以客户和市场需求为中心！,不同的管理变革比较,常规改善 注重于日常工作的改善； “由下而上”的改善活动； 注重对内部客户的影响； 流程优化 注重核心企业流程改善； 注重跨职能部门的改善； “由上至下”的改善活动； 注重对市场客户的影响； 注重对战略目标的影响。,流程变革与ISO9000的区别,流程变革： 与公司战略紧密结合； 有赖

4、高层领导的承诺； 注重客户和市场要求； 基于衡量和分析改进； 与奖惩激励紧密结合。,ISO9000 与品质控制紧密结合； 有赖于执行层的承诺； 注重内部的工作协调； 基于现状的文本描述； 与通过审核紧密结合。,流程变革的思考逻辑,企业的战略目标和战略意图？ 根据战略目标锁定的客户群？ 关键客户的关键需求和要素？ 目前运营系统的问题和差距？ 关键词： 企业管理变革的方向和方法？,二、流程与战略的关系,企业战略与运营系统的关系,必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上： 定义企业的战略目标以及衡量手段； 确定优先次序改进动力/程序/项目； 确定战略如何与企业运营系统整合。,目标,战略,价值,改

5、进动力,行为,企业联盟,人员联盟,通用电器战略变革(案例）,70年代末,追求覆盖率，发展属下所有企业 执行复杂的衡量和控制系统 关注增长目标，240个利润中心,80年代末,每个领域的第1或第2 在各组织之间分享权利 企业自决战略 13个全球单位，取代利润中心,90年代末,用六西格玛引导关键流程 企业强调服务 13个全球化单位 以客户为中心的组织,领导团队战略思想的转变,战略原为:,以财务为核心的成本导向；,战略现为:,以战略为核心的市场导向。,流程与战略目标的关系,核心流程必须确立关键点； 流程的关键点就是考核点； 考核必须与激励机制匹配。 关键词： 没有目标及流程就无法考核！,战略目标与KP

6、I指标（示例）,客户 留存率 忠实/满意度 评价指标 投诉统计 不良行为 坏账 收益分类,股东 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率,雇员 保持度 知识/培训 职员 提升 旷工 空职位时间,市场 途径 分区净收入% 赢得/失去 份额分析,产品 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%,流程 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma,确定部门关键业绩评价指标,分部：,流程变革与战略的关系,决策 流程,企业战略,关键 流程,关键业绩 指标,流程结果 衡量,关键客户,市场定位,流程,基于战略的流程管控体系,战略规划流程与其他流程接口,战略规划制定,质询/批准/公

7、布,实施、监控,（战略规划流程）,战略议题分析及解决,业务计划 /预算流程,新产品开发流程,采购流程,广告/促销流程,业务考核评估流程（关键指标）,关键业绩指标监控,（按月进行）,（每季度进行）,三、流程与客户的关系,平衡计分法的启迪,股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标； 顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会； 内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意； 学习与成长要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。,客户的价值确定,客户和市场要求,确定客户要求,目标： 识别流程的关键客户要求

8、。 中心主题： 收集分析并确定客户心声； 制定客户导向的相关策略； 将客户心声转成客户要求。,客户价值重点,把重点放在客户价值上：,供货商,流程输入,业务流程,流程产出,基于客户期望和流程业绩表现的举措,输入衡量,流程衡量,产出业绩表现衡量,客户价值,客户怎样和我们交流,客户投诉； 客户称赞； 产品退货； 合约取消； 市场份额； 客户背叛； 客户获取； 客户推荐； 电话拒绝； 其他类型。,客户心声的来源：,聆听客户心声的步骤,步骤1： 建立客户信息系统渠道； 步骤2： 聆听并且收集客户心声； 步骤3： 把心声转化成关键要求； 步骤4： 制订衡量和改善的指标。,衡量客户心声,以客户为中心的业务策

9、略,步骤1：制订以客户为中心的业务策略：,全部客户,全部价值,关键词： 80/20原则！,什么是关键客户要求,对客户的购买起决定性作用； 客户价值观的重要组成部分； 对客户是“必需”和“必要”的； 可以被衡量的客户认定规格； 客户可接受的业绩表现范围； 关联到业务流程的产出目标。,聆听客户心声,步骤2：聆听客户心声：,确定关键客户要求,关键客户要求,关键客户问题,客户心声,步骤3：确定关键客户要求,什么是差异,差异指一个流程在每次产品或服务交付后没有产生完全一致的结果； 差异存在于所有流程中，衡量和理解差异有助于识别目前的业绩水平； 差异指出企业需要什么变革以减少到客户处的误差。,评估差异的方

10、法和工具,通过流程分析减少误差,寻找差异的来源,因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。,因果图,构建一个解因图,解因图,流程变革与业务改进,供货商,投入,业务流程,流程产出,关键客户要求,误差,市场,分析并减少误差,流程产出差异引起误差,流程产出指标,流程产出指标包括质量关键点和流程关键点：,四、建立企业流程框架,流程优化成功因素,这些因素的确定成为成功打下了基础 它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司 它们全部都是获得最优结果所需的 最有力的成功因素是“负责的领导机制”,负责的领导层,业务流程框架,客户和市场网络,策略综合,全职的流程优化小组领导,奖励和责任,可计量的衡量

11、和结果,流程的组成,所有流程的通用组成部分,流程与关键业绩指标的关系,流程的分类,决策流程： A、股东、董事、监事会等组建流程； B、公司战略、重大问题及投资流程； 管控流程： A、集团对个级分子公司的管控流程； B、资源配置流程（人财物、信息）； 业务流程： A、企业内部业务流程（职能部门）； B、企业外部业务流程（上游下游）。,决策流程的定义,决策流程： 确定公司的发展方向和战略目标； 资源整合、发展和分配企业资源； 关键词： 能确保企业达到战略目标的流程。,决策流程的构成,决策流程图,业务流程的层级结构,1、核心业务流程对公司的战略意图起决 定性作用的流程； 2、主营业务流程对公司主要运

12、营系统起 主导作用的流程； 3、日常业务流程公司运营系统中的所有 具体的工作流程。,核心流程,核心流程： 企业一系列跨职能界限的活动； 这些活动产生到客户的最终产品和服务。,核心流程标识,一个核心流程是一个： 能够与供应商及客户紧密相联； 能够与企业组织资源紧密相符； 能够适应市场以及客户的特性； 必需能满足达到企业战略目标； 必须能满足股东高回报的期望。,核心流程确认矩阵,核心流程确认矩阵,9=强 3=中 1=弱,核心流程与关键业绩指标,稳定关系 较稳固关系 弱关系 空白-无关系,核心流程对关键指标的影响,稳定关系 较稳固关系 弱关系 空白-无关系,案例：通信公司流程模型,这个模型显示了不同

13、核心流程的选择性的关系，它比一个传统的组织结构图列出了更多信息。,核心业务流程识别,新产品研发流程,市场定位识别流程,产品销售流程,生产作业流程,售后服务流程,绩效管理流程,质量控制流程,计划与预算流程,支持流程,核心业务流程,市场拓展流程,3级流程清单（示例）,支持流程的定义,一个支持流程支持一个或多个核心企业流程，典型的是供应间接输入，这些输入如果不管理将对核心运作起反作用。,支持流程,支持流程是企业内部对核心流程运所贡献的一系列的任务和行为。 下图是对大多数企业通用的支持流程，他们对维持企业的运营很重要。,多数企业通用的支持流程,典型的流程计分卡,流程规划图(示例）,流程与组织结构的关系

14、,部门2,业务流程1,业务流程2,业务流程3,部门1,部门3,部门4,部门整合方向,五、流程变革的程序,流程变革的流程,明确企业发展战略方向和目标； 识别影响战略的核心业务流程； 展示所有核心业务流程的现状； 分析所有核心业务流程的问题； 制定优化核心业务流程的方案。 关键词： 持续的优化与整改！,流程变革流程图,确定改进机会,建立流程变革的工作小组； 识别需要改进的业务流程； 确定客户关注的具体要求； 分析原流程的问题与不足； 确认原有流程的改进机会； 确定新流程对客户的满足。,阶段一：准备期,1、成立流程改造工作小组； 2、做市场及客户需求分析； 3、设计及落实相关的培训。,流程变革的程序

15、（1）,1.0 确定改进机会,2.0 衡量业绩表现,3.0 分析改进机会,4.0 改进业绩表现,5.0 控制业绩表现,阶段二 ：计划评估期,1、 组织评估：,a 了解企业的组织架构现状； b 了解企业的绩效系统现状； c 了解企业的人力资源配置； d 了解企业的管理风格特征； E 了解企业沟通管道及形式； F 了解企业接受变革的能力。,2 企业经营评估：,a 了解企业的经营状况以及目标； b 了解企业所处的产业环境状况； c 达成企业目标所需的竞争需求； d 企业经营结构及品质要求程度。,3 顾客满意度调查评估：,a 找出关键顾客的需求； b 取得顾客满意度资料； c 标竿企业绩效指针值； d

16、 接收解读顾客的抱怨。,4 信息技术应用评估：,a 竞争者的信息技术应用评估； b 关键信息技术运用趋势评估； c 企业现有信息技术应用评估； d 企业未来信息技术应用评估。,流程变革的程序（2）,2.0 衡量业绩表现,1.0 确定改进机会,3.0 分析改进机会,4.0 改进业绩表现,5.0 控制业绩表现,阶段三 ：流程评估与改造,1、流程评估： a 确定企业与上下游互动关系的流程； b 定义企业核心流程绩效评估的指标； c 分析检讨企业现有流程的运作模式； d 确认公司内外部流程现有运作模式； e 确认公司内外部流程的顾客价值点； f 确认公司内外部流程与组织的关系； G 确认公司内外部流程

17、之资源及成本； H 分析决定公司内外部流程优先级别。,流程变革的程序（3）,3.0 分析改进机会,1.0 确定改进机会,2.0 衡量业绩表现,4.0 改进业绩表现,5.0 控制业绩表现,2 流程设计： A 了解现有流程及其目标、范围； B 了解现有流程的结构检讨比对； c 检讨流程各活动间的责任归属； d 确认与流程相匹配的绩效指标； e 检讨流程瓶颈点及变革切入点； f 确定流程控管制点的重新设计； g 确认经重新设计的新流程系统； h 建立评估体系对新流程做监测。,阶段四 ：流程实施与改善,A 新流程的实施计划； B 新流程的计划试行； C 新流程的教育训练； D 新流程的检讨改善。,流程

18、变革的程序（4）,4.0 改进业绩表现,1.0 确定改进机会,3.0 分析改进机会,2.0 衡量业绩表现,5.0 控制业绩表现,阶段五 ：管理评估,a 流程管理、绩效评估; b 持续的优化以及再造。,流程变革的程序（5）,5.0 控制业绩表现,1.0 确定改进机会,3.0 分析改进机会,2.0 衡量业绩表现,4.0 改变业绩表现,明显的损失,索赔 产能损失,降等级,返工,重新认证的成本,过长的生产周期,赶工成本,客户忠诚度下降,失去交易的机会,检验,延迟交货,过度库存,诉讼费用,过度的维修费用,隐蔽的低质量成本损耗,传统看法,低质量成本损耗COPQ,COPQ冰山论,流程优化（新产品研发）,技术

19、,市场,质检,制造部,总经理,人力资源,办公室,审批,提出 研发计划,调研,小试,Y,NG,人力,财务,办公室,产品分析,终止,产品鉴定,缺乏市场先行导向贬值,内耗30%时间贬值,低质量成本损耗,无法对客户增值,低质量成本损耗,利润,成本,价值链优化,流程优化示例（1）,流程开始,流程结束,流程有30个步骤,欠缺逻辑,流程优化实例（2）,流程开始,流程结束,减少到9个步骤,“推式”流程设计理念,推式流程： 采购 仓储 生产（1） 生产（2） 生产（3） 总装,“拉式”流程设计理念,拉式流程： 总装 采购 仓储 生产（1） 生产（2） 生产（3）,看版控制(示例）,部门,项目,产品名称： 数量：

20、 交货时间： 流程编号：,流程设计与部门职能设计的关系,部门2,业务1,业务2,业务3,业务4,部门1,部门3,部门4,流程变革的目的,解决企业“两低一高”现象； 降低企业内部的运营成本； 降低企业中层的沟通成本！,六、流程实施与控制,流程变革指标的确定,制订试行计划,目标： 制订小规模解决方案计划，以核实设计意图和帮助规划更进一步的执行效果。 重点主题： 什么，为什么，和什么时候试行； 试行计划必需具备的要素； 具体怎样执行。,有效试行计划的要素,试行计划的规模； 试行成功的标准； 潜在问题的分析； 意外性计划准备； 相关的专业培训； 相关资料的收集； 核实行动的计划； 工作计划的进度。,计

21、划的程序和标准,什么是程序和标准： 指记录在业务流程图上的详细资料； 作为每位雇员理解改进的媒介程序； 培训辅助也是确保成功执行的手段； 制定程序和标准的收益： 解决方案在流程变革后能长久保持； 能够复制到其他部门，客户或雇员； 提供可以让每个人使用相同的语言。,程序和标准的内容,它们可以被那些没有培训过的人员执行； 它们能够准确的告知应该采取什么行动； 何时何地采取这些行动，明确各自责任； 能够防止产品以及服务存在潜在的问题； 它们可以被遵循没有矛盾或不明确指示； 关键业务流程的优先权必须被充分考虑。 形式： 程序、检查表、检查单、流程图、测量。,流程控制系统目的和使用,流程控制系统： 控制

22、和改进企业业务流程的有效工具； 聚焦于流程输出的质量、作用和属性； 界定流程优先权，评估符合客户要求； 确定业绩目标、责任、和的持续改进； 确定哪些业务方式对客户有最大影响； 用流程业绩确定业务改进的努力方向； 。,市场,核心流程、业务策略及市场,把核心流程和业务策略及市场结合起来,领导力流程,业务策略,核心业务流程,主要业绩 表现指标,流程产出衡量,支持流程,关键客 户要求,选择对业务主要业绩表现指标、策略和关键客户要求有最大影响的项目,核心流程的改善,识别主要改进范围和潜在项目,项目选择因素,改进指数工作表： 使用改进指数工作表给以下每个特性按1-10评定等级。,改进工作指数,关键客户要求

23、： 流程的变革对你的客户是明显可见的吗？ 客户认可流程改进对他们是很关键的吗？ 流程对交付最终产品及服务是必需的吗？ 流程对于满足关键客户要求是重要的吗？ 对业务的影响： 这个流程变革必需使用多少公司的资源？ 这个流程变革所解决的问题是明显的吗？ 策略性协作： 这个流程变革是构成你策略所必需的吗？ 为实现你策略成功流程改进是必需的吗？,改进工作指数,实行能力： 你能够预测项目在36个月内完成吗？ 解决流程问题的各边界所有权清楚吗？ 组织有改进流程的紧急需要或期望吗？ 描述问题并复查的资料是可获得的吗？ 目前的业绩表现： 目前业务流程的业绩表现的确很差吗？ 在重新变革流程中会用尽公司资源吗？ 目前业务流程问题造成了客户不满吗？ 产品或服务是客户投诉的主要来源吗？,范例：改进指数工作表,XYZ制造商,选择的项目汇总