人力资源管理环境概论(PPT 80页).ppt

1、第二章 人力资源管理环境,学习目标,能够描述劳动力队伍构成的发展趋势及其对人力资源管理的影响； 能够解释雇佣关系的本质正在发生何种变化； 明确工作流分析的基本步骤；,本章内容 第一节 人力资源管理的发展趋势 第二节 职位分析与职位设计,第一节 人力资源管理的发展趋势 1.劳动力队伍的变化 2.人力资源管理中的技术变革 3.雇佣关系的转变,1.劳动力队伍的变化,1.1 劳动力队伍的老龄化,图：2006-2016年的美国劳动力队伍年龄分布图,讨论：如何管理父辈那一代人？,思考： 人力资源管理工作可以通过哪些方 法应对劳动力队伍多元化的问题？,1.2 劳动力队伍的多元化,图：预计到2016年的美国劳

2、动力队伍的人种/种族构成,1.3 劳动力队伍的技能缺陷,我国各技术等级的劳动力市场都存在劳动力短缺，各技术等级技术人员的求人倍率均高于1.45，明显高于劳动力市场整体水平1.06，说明技能型劳动力短缺突出。短缺最严重的是高级工程师、技师和高级技师，其相应求人倍率分别为2.34、1.88和1.76。技能型劳动力短缺源于我国技术教育发展相对滞后，导致我国经济发展急需的技能型劳动力供给不足。 中国社会科学在线 2013、4、10,2.人力资源管理中的技术变革,人力资源信息系统（human resource information system，HRIS），是指一种用来获取、存储、处理、分析、查找以及

3、发布与一个组织的人力资源有关的各种信息的计算机系统。,2.人力资源管理中的技术变革,2.1 网络经济,知识经济（Knowledge Economy）：是以知识为基础的经济，与农业经济、工业经济相对应的一个概念，是一种新型的富有生命力的经济形态，知识和高素质的人力资源是最为重要的资源。,网络经济(Network Economy )：国际互联网引发的经济革命，概括为一种建立在计算机网络基础之上，以现代信息技术为核心的新的经济形态。网络经济是知识经济的一种具体形态，这种新的经济形态正以极快的速度影响着社会经济与人们的生活。,2.2电子化的人力资源管理,电子化的人力资源管理（electronic hu

4、man resource information management），对电子化人力资源信息的加工和传输，具备改变传统人力资源管理的潜力。,思考： 电子化的人力资源管理对人力资源管理实践的影响？,2.3 人力资源信息的分享,管理者的自助服务系统 员工的自助服务系统 自助服务（self-service）：指员工通过在线的方式获取与培训、福利、薪酬以及劳动合同等人力资源管理事务有关的信息；通过在线报名的方式来登记参加组织举办的各种项目以及获得各种服务；同时，通过在线调查来向组织提供反馈。,3、雇佣关系的转变,3.1 一种新的心理契约,心理契约（psychological contract）：描述

5、的是这样一种关系，员工在一种雇佣关系中需要做出怎样的贡献，同样雇主又会对员工的贡献给予何种回报。 心理契约无法正式付诸文字，它是一种不能用语言表达但是雇主与雇员双方都认同和坚持的期望。,新型心理契约的表现,3.2灵活性,灵活的员工配备非传统工作安排方式：是指有别于传统的雇佣全日制员工的新型的员工配备方法。包括：独立承包商、临时待命人员、临时员工、合约制员工等。 灵活的工作时间表：百思买（best buy）创造了只看结果的工作环境。,第二节 职位分析与职位设计,主要内容,组织的工作流 工作分析过程,一个典型的案例,引出问题,工作时间机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,负责

6、机床操作,没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,负责机床维护,没有清扫的条文,得出结论,更新岗位分析,你的企业中是否有,岗位职责不清，有的事情没有人管,有的事情大家都管，一出问题，相互推卸责任 各个岗位上的用人标准模糊 绩效考核全凭领导的主观意见 薪酬激励无法与岗位的重要性相对应 由于发展战略的调整和业务的发展，工作内容和工作性质发生了变化 怎么办?,（一） 组织的工作流,1 工作流分析 2 职位分析 3 职位描述 4 任职规范,1.1工作流分析,图：工作流分析的基本步骤,1.2 职位分析,概念的区分 职位：在一定时期内组织为每人所规定的任务和相应的职责，是人与事有机结合

7、的基本单位（岗位）。 职务（工作）：由一系列性质相同职责类似的职位（岗位）组成。,职位分析的发展趋势： 尽管我们倾向于把职位看成某种固定的东西，但实际上职位是会变化的。在当今产品和市场快速变化的时代，许多研究者和实业界认识都发现了一种所谓的“去职位化”趋势。 亚马逊的人力总监斯科特皮塔斯基指出：“在我们这里，一个人可能一直待在同一个“职位”上，但在三个月后，他的工作内容可能已经于过去完全不同了。”,1.3 职位描述,职位描述（job descriptions）；描述一个职位中包含的各项工作任务、责任以及职责的目录清单。,1.4 任职规范,任职规范（job specification）所关注的是

8、承担一个职位的人需具备的质量或需要达到的要求。它是一份用来说明一个人为了完成某一项特定职位的工作而必须具备的各种知识、技能、能力以及其他特征的目录清单。,（二）职位设计,职位设计（job design）是界定某个特定职位需要完成哪些工作任务以及应当如何完成这些工作的过程；与此相关的是职位再设计（job redesign）,它是一个类似的过程，只不过是涉及对一个现有的职位进行设计方面的调整。,图：职位设计的方法,激励型职位特征模型,（很弱）激励程度（很强）,激励型职位设计法的思考维度,技能多样性 任务完整性 任务重要性 自主性 反馈性,职位扩大化 职位丰富化 自我管理工作团队 灵活的时间安排,（

9、二）职位设计 激励型职位设计,2.1职位扩大化（job enlargement） 2.1.1职位扩展（job extension）将几个相对简单的职位合并在一起变成一个包括更多工作任务的职位。 2.1.2职位轮换（job rotation）实质上并不是对职位本身进行更新设计，而是将员工在几个不同的职位之间进行调动。,（二）职位设计 激励型职位设计,2.2职位丰富化（job enrichment） 该思想强调通过增加员工的工作决策权来实现对员工的授权。 成就、认可、成长、责任、 整体工作绩效,（二）职位设计 激励型职位设计,2.3自我管理工作团队 2.4灵活的工作时间安排 弹性工作制（flext

10、ime）是一种有关工作时间安排的政策，它是指全日制员工在组织制定的指导原则之下，自行选择开始工作和结束工作的时间。,（二）职位设计 激励型职位设计,图：与传统工作实践不同的其他选择,2.5远程工作 2007年时，美国劳动力队伍中有14%的人在一周之内至少有两天不在办公地点，而在2004年的时候这个比例只有11%。推算这一比例到2009年时达到17%。,（二）职位设计 激励型职位设计,讨论：,远程办公对那些在办公室上班的人 公 平 吗？,内容简介： 最近一项调查研究表明，近五分之一的人每天工作仅1小时，这让我们这些上班族们情何以堪呢?闲话不多说，还是一起看看这些每天工作仅一小时的人的工作和我们有

11、何不同吧。 由CareerBuilder的一个新的调查显示，近五分之一的人说，他们是在家工作的工人，他们每天只花一小时或更少的时间在工作。不是每个人都那么懒。这里有一个远程工作者们声称的他们一天工作的小时数： * 8小时或以上的：35% * 四到七个小时的：40% *不到四个小时，但比一小时多的：8% *一小时之内的：17%, 工作分析,工作分析源自于19世纪美国的工作研究，由泰勒和基尔布雷斯夫妇首创。 工作研究：是以科学的方法，以人、原料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从时间和空间上进行分析研究，改进职位设计的一系列活动。 其应用：由商业到美国政府部门，解决同工不同酬的问题。,科学管理的

12、实质便在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理”。 管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。 管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全厂工人中推行。 第四，管理者和工人之间在工作职责上应该几乎是均分的，管理者应该把比工人更胜任的那部分工作承担下来。”,2.1、工作分析的含义,含义：是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程,也叫作职务分析、岗位分析。 关于工作方面的： 工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和

13、环境说明。 2 关于员工方面的： 对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。,2.2、工作分析的意义,1、优化整合资源，为组织带来效益 2、岗位分析是人力资源管理的基石,工作分析带来的效益,工作分析是人力资源管理的基础,工作分析,工 作 设 计,人 力 资 源 规 划,甄 选 录 用,培 训 开 发,绩 效 评 价,报 酬 管 理,职业 生涯 管理,1、职务设计方面 职务设计：保证所有责任都被分配落实，避免盲区 安全与健康：辨识安全生产的主要影响因素，采取措施、减低危险 2、人力资源规划方面 分析人力资源供需情况需要情况？供给情况？ 确定人力资源

14、库企业到底有哪些人员，目前状况如何？ 执行人力资源计划短缺情况下怎么办？过剩情况下怎么办？ 3、甄选录用方面 保证人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，也帮助应聘者确定自己是否适合这一工作 测验甄选效度的依据：是否招聘了企业所需要的人。 职业生涯发展路径：使得员工明白可以晋升的途径和相应要求。,工作分析的应用,4、业绩评价方面 确定业绩评价的准则和标准 明确每个人的具体工作任务 业绩改善指导工作 5、报酬管理方面 工作评价：职务价值评价的依据确定报酬因素（职务技能、教育水平、安全安隐患、责任大小 工作分类：确定工资类别等级 工作价值的比较：便于员工将实际工作成果与目标相比较 6、培训开发

15、方面 培训需求分析：明确各个职位对技能、知识的要求，分析员工不足 培训内容确定：培训方案、培训计划确定的依据 职业生涯发展评价和指南：员工职业生涯咨询 7、劳动关系处理方面 劳动关系处理和劳动纠纷调解的依据,2.3：工作分析过程,一 、几组概念的鉴别,1 职务、职位和工作 2职系、 职级与职等 3 工作要素、任务、职责,职位：在一定时期内组织为每人所规定的任务和相应的职责，是人与事有机结合的基本单位（岗位）。 职务（工作）：由一系列性质相同职责类似的职位（岗位）组成。,1 职系：由工作性质和特征相同或充分相似，而责任大小、繁简度却不同的职务所构成的系列或群体。 2 职级：同一职系中工作性质、责

16、任大小、繁简度及所需资格相同的职位。 3 职等：工作性质不同，但工作繁简、难易、责任大小及所需资格相同的职级归纳为职等。,1 工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。如从抽屉中拿出文件、盖上盖子等。 2任务：为达到某一目的，进行的一项活动。如接听一个电话、打印一份文件等。 3 职责：由一人担负的一项或多项任务组成的活动。如管理客户、调查工资等。,二、工作分析的基本问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,名称、级别 设置的目的 工作内容、任务和职责 主要工作权利 需要的工作条件 与其他岗位的关系 在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的

17、基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求,第三个问题 谁最适合这个工作？,第四个问题 谁来做岗位分析？,第五个问题 何时做岗位分析？,新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先；,三、工

18、作分析的过程,明确职务分析的目的。 对企业的相关资料进行收集。 选择有代表性的职务。 实际分析、研究和收集信息。 对职务分析资料进行修正。 编写工作说明书。 工作分析结果的应用与更新。,工作分析的准备,工作分析的实施,工作分析的结果与应用,（一）工作分析的准备,1、明确调查目的。 2、收集组织相关信息： 组织结构图、工作流程图、过去的职务描述资料等。 3、确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法等。 4、调查动员：宣传、动员，营造良好的职务分析氛围。 5、组织学习。组织有关人员学习职位调查、分析的具体实施步骤和方法。,工作分析,新组织,招聘,绩效 考核,薪资 体系,目的是分 解组织 的职

19、能： 重点是确 定工作权 限，职责 和关联关系,重点是对任职者的要求， 包括能力，人格，知识， 经验等,目的是确定绩效考核的标准，侧重点 是衡量每一项工作任务的标准，任职者 完成每一项工作任务时的时间，质量， 数量等方面的 因素,不仅要有描述 性信息，还要 有定量的信息， 对职位进行量化 评估，确定每一 个岗位的相 对价值,（二）工作分析实施,1 工作分析信息 工作内容和职责 工作联系 工作条件 任职者要求 绩效标准 2 工作信息来源 工作执行者从事该职务工作的人 管理监督者上司 职务分析人员专业人士 3 选择收集信息的方法,工作分析信息的内容,职务分析应该收集的典型资料,财务绩效 人力资源绩

20、效,产品绩效 顾客绩效,内部管理绩效,收集工作分析信息的人员选择,工作分析专家： 最客观公正，保持信息的一致性；价格昂贵，对组织缺乏了解忽略某些无形的方面 主管： 信息了解全面深入，时间负担较大，有时欠客观 任职者： 对工作最熟悉、信息收集速度快；主观性较强；收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾。,资料收集的方法,（一）工作实践法 （二）工作日志法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）典型事例法 （六）问卷调查法,工作实践法,工作日志法,观察法,直接了解岗位的实际工作情况以 及岗位 的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或 危害性的工作岗位,信息可靠性高，所需费用少

21、， 容易掌握有关岗位的信息,使用范围小；整理信息工作量 大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；要求 工作外化稳定；不适用于工作 周期长的岗位,有助于了解岗位比较客观的信息； 能澄清某些疑问；能直观得到岗 位要求的个人资格,方法,优点,缺点,访谈法,关键事例法,问卷调查法,可为岗位分析、绩效评估提供第 一手信息；了解员工需求及满意 度；发现管理隐性问题；较好沟通,应用广泛，可以用于确定培训 绩效考核的行为锚定于行为观 察中。,耗费大量时间；难以对工作完 整把握中等水平的绩效的员工 难以涉及,设计成本高，需要欲测试， 可能导致调查结果的偏差,短时间内获取信息；内容有针对 性；员工容易作答；

22、事后对结果 的处理和分析；意见和建议渠道,员工在面谈中可能夸大其工作 任务和重要性；比较费时； 需要访谈技巧,方法,优点,缺点,销售工作的15种关键行为,（1）善于把握客户订货的信息和市场信息。 （2）密切注意市场需求的瞬间变化 （3）善于与销售部门的管理人员交流信息。 （4）善于通生产部门的管理人员和执行人员交流信息 （5）对上级和用户都忠诚老实，讲信用。 （6）能够说到做到 （7）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。 （8）积极收集产品的售后反馈信息 （9）向用户宣传企业的其他产品 （10）积极扩大企业销售额以及市场占有率 （11）不断掌握新的销售技术和方法 （12）在新的销售途径方面有

23、创新精神 （13）维护公司形象，树立企业良好声誉 （14）结清账目 （15）工作态度积极主动,三、工作分析结果,工作说明书的编写 工作说明书编写中要注意的问题 工作分析注意的问题,（一）工作说明书的编写,1 工作描述。也叫工作说明，指用书面形式对组织中各种岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所作的统一要求。 主要内容 工作识别 工作概述 工作关系 工作职责 工作权限 工作绩效标准 工作设备 工作环境,基 本 内 容,工作识别,工作编号,工作概要,工作关系,工作职责,工作条件 与工作环境,工作身份,工作名称,工作活动内容 工作权限 工作结果、标准,所属工作部门 直接上级职位 工作等级 工

24、资水平 所辖人数 定员人数 工作地点 工作时间,工作产所 工作环境危 职业病 工作时间 工作均衡性 工作环境舒适程度,工作说明书举例,2,人力资源规划：拟订公司的人力资 源计划并监控其执行，以确保公司 对人员编制的控制和公司经营发展 对人力资源的需求,全部,计划的及时性 计划的合理性,3,招聘： ,部分,4,绩效管理： ,部分,. . .,五、工作权限（职位范围）,直接下属人数：X 其中：管理人员 X 专业人员X 其它 X 间接下属人数：X 控制的预算额：工资预算_培训预算_招聘预算_部门预算_ 工作环境： 其它：,六、任职基本素质要求,知识 技能 经验,能力,态度 品质 价值观,学历：大学本

25、科学历，人力资源管理或相关专业 计算机操作：熟练使用msoffice、IE及HR应用软件 外语水平：听、写、读、说熟练 经验：从事人力资源管理X年以上，任管理职位X 年以上 专门知识/技能：熟悉各项人力资源操作技术,分析概括能力 领导能力 影响能力,诚信 毅力 团队精神,练习： 请根据提示对销售部经理职务进行描述，需按照工作说明书的基本内容进行写作。,销售部经理是销售部的重要职务，在本公司内职务代码为XL- - ，他的工作受营销副总经理的直接领导。 要求担任该职务的的人在工作中认真负责、工作主动、善于团结下属。能够做到以下要求： 1、对外沟通、展示、讲演； 2、配合技术人员进行售前技术咨询； 3、作实施计划建议书； 4、进行商务谈判； 5、监督售后技术支持服务； 6、对销售部进行管理。 对于销售部经理的衡量主要考虑其工作小销售业绩、以及其所在部门的整体销售业绩。在工作中时刻以“