《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_3.pptx

1、,第三章,人力资源管理的基础 职位分析与职位评价,1,【本章提要】,通过本章的学习，我们将会对以职位为基础的人力资源管理系统的基础职位分析和职位评价有一个系统的了解。本章从理论研究层面、组织战略层面、操作技术层面对这两项基础工具进行系统性的介绍，在把握历史发展脉络的同时，分析了中国企业职位分析、职位评价运用中出现的误区和问题，提出了原则性的解决对策。,2,课程目标,通过本章的学习，主要掌握以下主要问题： 1.什么是职位分析 2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 3.如何构建目标导向的职位分析系统 4.常见的职位分析方法有哪些 5.如何编写职位说明书 6.职位分析在中国存在哪些认

2、识和使用上的误区和问题 7.什么是职位评价 8.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 9.如何构建战略导向的职位评价方法 10.常见的职位评价方法有哪些 11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策,3,【开篇案例】,某公司职位分析、职位评价案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业

3、务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。,4,【开篇案例】（续）,公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见

4、来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。通过

5、本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题作出解答。,5,主要内容,第一节 职位分析及其运用 第二节 职位评价及其运用,6,第一节 职位分析及其运用,7,职位分析的历史沿革,（1）职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表 （2）职位分析的发展：公平管理 （3）职位分析的兴盛：反歧视运动 （4）职位分析的成熟：管理的规范化与职业化 （5）现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化,8,职位分析的范畴界定（1）,E.J.麦克考密克认为：职位分析或称为职务与任务分析是研究人的工作，涉及与职务有关的的信息收集、评估与记录； 亚瑟.W.小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步

6、骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程； 日本学者村中兼松认为，所谓职位分析包括两个方面，一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的性质等进行全面的分析，并建立信息库；,9,职位分析的范畴界定（2）,罗伯特.L.马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法； R.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程； 加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提

7、供与工作本身要求有关的信息的一道程序； 雷蒙德.A.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。,10,职位分析的范畴界定（3）,在对以上关于职位分析定义的分析提炼的基础上，结合笔者多年理论探索和实践经验的总结，我们认为职位分析是：,人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则是通过职位分析

8、发现企业经营管理过程中存在的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。,11,与职位分析相关的概念（1）,工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责(

9、Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。,12,与职位分析相关的概念（2）,权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。 任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）

10、等来加以表达。 业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。 职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。,13,与职位分析相关的概念（3）,职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难

11、度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。,14,职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位,15,职位分析在战略与组织管理中的作用,16,职位分析在人力资源管理中的基本用途,17,职位分析的原则,以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 以现状为基础，强调职位对未来的适应 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 以分析为基础，强调对职位的系

12、统把握 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理,18,职位分析的系统模型,19,职位分析需要收集的信息与数据,20,职位分析的信息来源,21,职位分析的成果形式,（1）职位说明书：主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。 （2）职位分析报

13、告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。,22,构建目标导向的职位分析系统,23,职位分析的方法,24,职位描述与任职资格,职位分析，通过对信息的收集、分析与综合，最终要形成职位分析的成果职位说明书。在职位说明书中，主要包括两块核心的内容： 职位描述 任职资格,25,职位描述的内容核心内容与选择性内容,26,职位描述的内容,（1）工作标识 工作标识，

14、是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。 （2）工作概要 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。 工作概要书写格式如下：,27,职位描述的内容,（3）工作范围 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。 工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容：,28,职位描述的内容,（4）工作职

15、责 所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。 工作职责的分析与梳理，主要有两种方法，一种是基于战略的职责分解，一种是基于流程的职责分析。 基于战略的职责分解：它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？” 基于流程的职责分解：侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”,29,职位描述的内容,（5）工作权限 工作权限，是指根据

16、该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。 （6）业绩标准 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。,30,职位描述的内容,（7）工作关系 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次等。 （8）工作压力因素与工作环境 工作压力因

17、素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。,31,任职资格,定义：任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。 构建职位的任职资格主要有以下四种途径： 以工作为导向的推导方法

18、以人员为导向的推导方法 基于定量化职位分析方法的任职资格推断 基于企业实证数据的任职资格体系,32,任职资格的内容,职位分析中的任职资格主要包括： 显性任职资格： 正式教育程度 工作经验或职业培训 工作技能 隐性任职资格 隐性任职资格：主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求,33,任职资格的内容,隐性任职资格工作能力要求 企业分层分类的能力要素体系主要包括以下几个组成部分（下图为某企业能力要素示例）：,34,职位分析的组织与实施过程,35,第二节 职位评价及其运用,36,职位评价的范畴界定,系统性的理解把握职位评价概念的内涵与外延，我们首先应讨论各种关于职位评价定义的假设前提。众多学者根据

19、其研究成果，对此提出了各种不同的理解和观点 ：,37,职位评价的范畴界定,著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位评价的定义： 米尔科维奇的定义肯定了职位价值的相对性，将职位内容、职位贡献、组织文化以及外部市场特征统一起来，共同确定职位的相对价值。,职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。,38,职位评价在企业管理中的位置,39,职位评价对战略和组织管理的作用,（1）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。 （2）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的

20、认识。 （3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。 （4）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度。,40,职位评价在人力资源管理体系中的作用,（1）建立职位价值序列：职位价值序列是根据职位对于组织的相对重要性的排序，区别组织内部行政序列以及技能序列，通过职位评价我们能将组织内部的职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础； （2）设计薪酬体系：职位评价所得到的职位价值序列是薪酬体系设计的基础环节，是确定职位基本薪酬的主要依据； （3）解决劳资纠纷：职位评价为员工薪酬的确定提供了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠纷的重要工具。,41,构建战略

21、导向的职位评价系统,构建战略导向的职位评价系统，其任务是在企业战略要求的指引下，选择符合企业实际的职位评价方案，并制定职位评价相关的配套措施。其主要思考点如下 ： 1、明确职位评价的战略导向 2、单一职位评价方案和多种方案的选择 3、标竿职位的选取,42,职位评价的四种主要方法,最常见的职位评价技术包括以下四种：职位分级法、职位分类法、要素计点法和因素比较法,43,各种职位评价方法的比较,44,各种职位评价方法的比较,45,各种职位评价方法的比较,46,各种职位评价方法的比较,47,开发适合组织特点的个性化职位评价方案,在国内外企业中，要素计点法是最为常用的职位评价方法，其理论和实践经验也相对

22、成熟丰富，因此我们重点介绍要素计点法。一般说来，企业进行职位评价时，最为重要的是职位评价方案的选择和设计，这里主要有两种思路： 一是利用现有的职位评价方案； 二是开发适合组织特点的个性化职位评价方案。,48,开发适合组织特点的个性化职位评价方案,一般说来，建立要素计点法职位评价方案的应关注的核心内容主要是以下三点： 报酬要素选择 指标等级定义及赋分 指标的券种,49,开发适合组织特点的个性化职位评价方案,（1）报酬要素的选择 报酬要素是指那些在工作中受组织重视，有助于追求组织战略并实现其目标的特征。 组织战略对报酬要素的影响：,50,开发适合组织特点的个性化职位评价方案,职位分析与报酬要素的关

23、系 职位分析对于报酬要素的影响主要表现为职位分析提供的有关战略、组织、流程、权责、管控等方面的信息，是确定报酬要素的依据，也就是说职位分析对报酬要素的影响主要是通过传递组织战略以及与战略要求相关的信息来实现的，是一种间接传导作用。 借鉴通用的报酬要素 获取职位报酬要素的另一个重要源泉就是借鉴外部通用的报酬要素，这里主要有两个方面的理由：一是无论组织业务之间存在多大的差异，其内在的管理机制存在一定的相通性，也就是说存在适用于大多数组织的通用要素；二是组织总是存在于一定的产业环境之中，在这个环境中有大量类似的企业采用了各种报酬要素，吸收借鉴其中合理部分，有助于企业职位评价方案的完整性和科学性。,5

24、1,开发适合组织特点的个性化职位评价方案,（2）指标等级定义及赋分 为了减少理解误差，在确定了职位报酬要素后我们应对报酬要素进行界定。报酬要素的定义应尽量采用通俗易懂的语句，详尽的阐述报酬要素的内涵与外延，避免歧义。 另一项重要的工作是界定各指标的等级定义。要素计点法区别于其他方法的最主要的特点就在于有明确的评价标准，以使评价人员能在评价职位时比较容易地发现职位之间的差异。,52,开发适合组织特点的个性化职位评价方案,（3）指标权重 “指标权重”是衡量指标重要性的标志，反映组织对该项指标的重视程度，“权重”大的指标也往往在职位评价中扮演重要的角色。 指标权重的确定最便捷有效的途径是公司领导层，

25、因为指标权重反映组织的期望，即组织期望员工在哪些方面需要较大的努力。在实际操作中，可以采用另外两种方法进行补充：一是调查访谈，编制职位评价指标权重调查表对组织内部的利益相关者进行调查，采用统计分析的方法进行分析，得出的统计数据可作为决策的参考；二是针对标竿职位进行试测，根据得出的结果进行权重的调整。,53,几种典型的要素计点法职位评价方案,1、IPE码 （International Position Evaluation） IPE码即国际职位评价方法，最早是由欧盟组织开发的适用于欧盟内部组织的通用性职位评价方法，目前在世界各地多个组织中得到了广泛的运用，具有较强的操作性和适应性。 2、Hay咨

26、询公司的职位评价方案 著名的国际管理咨询公司Hay公司开发出的职位评价方案包括三个一级维度：怎样做（Know-how）、解决问题（Problem-solving）、责任性（Accountability）。 3、翰威特的弹性点值法 翰威特咨询公司是国际知名人力资源管理咨询公司之一。多年来，翰威特咨询公司针对职位评价方法进行了大量的研究，并结合为客户咨询的经验，创立了具有普遍适用意义的弹性点值法（Flexpoint）。弹性点值法最大的特点是真正实现客户化： （1）要素选择上的客户化 （2）要素权重上的客户化 （3）评估程序上的客户化,54,韦氏咨询公司的IPE码,55,和君创业咨询公司的IPE码,

27、56,Hay咨询公司的职位评价方案,维度一：Know-how 定义：Know-how是指工作中获得的、完成工作所必须的每种技能的总称。 Know-how主要通过以下三个二级维度来测量 ： 专业技能水平：完成工作所需的与专业有关的技能水平，大致分为操作水平、专业水平以及专家水平三级，其中又细分为8个细分等级； 管理技能水平：综合并协调各种功能的管理技能，包括运营、支持和行政管理领域的各种技能，分为“不需要”、“相关”、“较重要”、“主要”四个等级； 人际交流技能水平：在人际关系方面面对面交流的技巧，分为“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 。,57,Hay咨询公司的职位评价方案,维度二：解

28、决问题 定义：解决问题这一维度是针对工作所求的分析、评价、创造推理、总结等所进行的原创的、“自我开始”的思考。 解决问题通过以下两个维度来度量 ： 解决问题的性质 问题对思考提出的挑战 维度三：责任性 定义：责任性是对行动和对结果所负的责任，它是对结果的可衡量的工作效果。 它有三个衡量子维度 ： 工作自由度 工作对结果的影响 财务责任,58,Sample,Hay咨询公司的职位评价方案,“解决问题”维度评价指导表示例,59,翰威特的弹性点值法,弹性点值法的核心是由以下六大要素组成的要素计点法：,60,【案例分析1】,某公司职位分析案例 本章前面提到的A公司在公司内部进行了一次职位分析尝试。 首先

29、，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家

30、都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。,61,【案例分析1】（续）,与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经

31、理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，2个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段撰写职

32、位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。,62,【案例分析1】（续）,在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，

33、再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也

34、无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。,63,【案例分析1】（续）,人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？ 【思考题】 1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2、请用本