建设公司组织结构设计报告.ppt

1、某建设股份有限公司 组织结构设计报告,导读,结论 现状分析 中通建设目前处于关键的转型期 市场环境的变化对组织提出新的要求 主要业务流程分析 战略匹配 组织结构 组织结构设计的总体原则 组织结构和功能定位 各部门部门职能、岗位设置与考核,建 议,组织结构采取弱矩阵模式 本部应强化两大职能： 服务与监控职能（强化各分公司的协同和资源共享，监控和防范各业务单位的系统风险） 孵化未来支柱业务（担负中通建设未来产业升级的的孵化器的重任）,导读,结论 现状分析 中通建设目前处于关键的转型期 市场环境的变化对组织提出新的要求 主要业务流程分析 战略匹配 组织结构 组织结构设计的总体原则 组织结构和功能定位

2、 各部门部门职能、岗位设置与考核,中通建设的组织形成有其特殊性：先有局、后有总公司，各局独立运作能力很强，而总公司相对较弱,50年历史 地理分布较散 独立运作 品牌和区域优势,20年历史 股份公司成立不到一年,各局,总公司,各分公司业务构成基本相似,2001年本部和各分公司收入构成比例,资料来源：中通建设内部统计,各分公司的组织结构基本雷同，市场也都是面向全国，营销机构重叠,资料来源：根据中通建设市场部提供资料,中通建设各分公司市场营销机构地理发布状况,分公司独立运作能力强，本部对分公司实行充分放权的管理模式,领导风格,管理方法,决策制定,分公司作决策,总部作决策,权威型,命令型,告知型,顾问

3、型,合作型,控制型管理,授权型管理,例外管理,放权型管理,下属的决策权很小,通过预算制定以及目标管理来控制，但不作直接影响,各自出预算，经总部批准后即生效，下属承担更多的职责,本部能力,分公司能力,小结：在获取改制潜在利益的同时，中通建设亟待解决在目前转型期间所面临的一些问题,各分子公司业务基本雷同，都面向全国市场，独立运作，造成资源分散 由子公司变成分公司，责权利未明，分公司陷入迷失，进而失去了责任感 各分公司失去了长期积累形成的、独有的品牌和区域优势 由6家具有一级资质的分公司变成本部1家单位投标，有失去部分市场的可能，这给本来已吃不饱的中通建设带来风险 本部资源与能力有限，在一段时期内难

4、以承担独立运作的功能 分局与分公司职责不清，作为经营主体的分公司受到牵制，精力分散,如何加强本部的战略地位，发挥协同效应？ 同时，如何保留原有积累的优势？ 如何合理集权与分权，保持各基层公司积极性？,导读,结论 现状分析 中通建设目前处于关键的转型期 市场环境的变化对组织提出新的要求 主要业务流程分析 战略匹配 组织结构 组织结构设计的总体原则 组织结构和功能定位 各部门部门职能、岗位设置与考核,中通建设目前仍以线路业务为主，业务单一,69%,16%,12%,0%,20%,40%,60%,80%,100%,移动机站,设备安装,线路,2001年中通建设各项业务收入构成比例,“十五”期间线路业务的

5、干线工程量趋于饱和、市场向地方网转移,“十五”规划我国光缆敷设长度预测（万公里）,82,100,105,125,158,176,206,230,250,15,20,22,29,40,42,46,48,50,0,50,100,150,200,250,300,1997年,1998年,1999年,2000年,2001年,2002年E,2003年E,2004年E,2005年E,光缆总长度,长途干线光缆,资料来源：信息产业部,市场下移带来组织层次的增加，但竞争日趋激烈要求组织必须提高市场敏感度和对市场快速反应,组织层次增加带来的问题 信息失真 信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真

6、决策迟缓 每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程 决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长 决策失误 决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况 内部矛盾 容易造成上层和下级相互不信任的局面,市场竞争的要求 准确度：准确地反映整体市场/区域市场的实际动态，并作出正确的反应 速 度：对市场出现的机会或竞争对手的行动能够快速作出反应 程 度：直接面对客户的销售人员应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持 灵活度：能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件,提高市场敏感度和快速反应能力要求中通建设对组织各个层次

7、进行清晰的职能定位并将权力重心下移,各层次清晰定位的组织,中通建设本部,分公司,基层运作单位,客户,整体规划、监控,业务管理,业务执行,市场下移、适度分权,导读,结论 现状分析 中通建设目前处于关键的转型期 市场环境的变化对组织提出新的要求 主要业务流程分析 战略匹配 组织结构 组织结构设计的总体原则 组织结构和功能定位 各部门部门职能、岗位设置与考核,业务成功三要素：拿项目、施工、回款,获取市场信息,投标资格预审,购买招标文件,施工组织设计,估价、风险评估,合成投标文件,办理投标担保,投标、开标、议标,定标、签合同,市场部,施工单位,竣工验收,结算,资料整理、初验,项目施工,现场摸底,施工设

8、计,合同交底,任务分配,项目后评价,合同管理,用户回访,标书初审,领导审核,设计会审,设计会审,合同交底,汇总施工设计,开工准备,总项目管理,督促回款情况,竣工验收,结算,资料整理、初验,整体项目后评价,落实回款,市场部/工程部/施工单位,工程部,项目后评价,拿项目,回款,施工,拿项目的关键：品牌和人员,获取市场信息,投标资格预审,购买招标文件,施工组织设计,估价、风险评估,合成投标文件,办理投标担保,投标、开标、议标,定标、签合同,市场部,工程部、技术部、财务部等参与,合同管理,用户回访,标书初审,领导审核,项目后评价,需要 良好的客户关系 灵通的信息,需要 较好的业务素质 丰富的经验,需要

9、 良好的客户关系 灵通的信息 品牌知名度,获取项目的关键点： 品牌：代表实力 人员：业务素质、客户关系,有利于维持客户关系,市场部工作流程分析：市场部独立完成投标文件,获取市场信息,投标资格预审,购买招标文件,施工组织设计,估价、风险评估,合成投标文件,办理投标担保,投标、开标、议标,定标、签合同,合同管理,用户回访,领导审核,项目后评价,为了有利于对市场的快速反应，避免招投标流程的关键活动分裂于不同的部门之间，建议这两项工作尽可能地放在市场部，但市场部应相应提高自身能力。,市场部,工程部、技术部、财务部等参与,标书初审,主要业务流程分析：项目管理体系不完善,获取市场信息,投标资格预审,购买招

10、标文件,施工组织设计,估价、风险评估,合成投标文件,办理投标担保,投标、开标、议标,定标、签合同,市场部,施工单位,竣工验收,结算,资料整理、初验,项目施工,现场摸底,施工设计,合同交底,任务分配,项目后评价,合同管理,用户回访,标书初审,领导审核,设计会审,设计会审,合同交底,汇总施工设计,开工准备,总项目管理,督促回款情况,竣工验收,结算,资料整理、初验,整体项目后评价,落实回款,市场部/工程部/施工单位,工程部,项目后评价,作好风险评估，为领导提供决策依据。对大或复杂的项目应听取多方面意见，包括财务部（信用）、技术部、工程部等,目前的工作流程和职责没有落实回款责任主体,项目管理体系不健全

11、，没有规范的后评价制度,国际业务市场开发三大障碍：信息获取、投标经验、国际商务人才,获取市场信息,投标资格预审,购买招标文件,施工组织设计,估价、风险评估,合成投标文件,办理投标担保,投标、开标、议标,定标,合同管理,用户回访,检查回款情况,领导审核,项目后评价,标前实地考察,谈判、签约,分包,费用管理,资金调集,客户关系管理,回款,施工组织协调,信息渠道少 品牌、知名度不够,国际投标经验尚较欠缺,缺懂得国际商务、语言、业务的复合型人才,国际部,工程部等,财务部,标书初审,收款流程分析：短路拨款不利于财务管理,本部财务部,本部工程部,施工单位,业主,分公司财务部,拨款,款到位,报工程进度,同意

12、拨款,收款流程,用款流程,开始,结束,回款信息被隔离,收款流程改进建议：工程部作为收款主体，以制度的形式强化沟通，分单项和月度监控收款状况,本部财务部,本部工程部,施工单位,业主,分公司财务部,了解工程进度,拨款,款收到 通知工程部,报工程进度,要求拨款,同意拨款,单项监控流程,开始,结束,汇总应收帐款月报表报工程部,审核、监督 反馈,汇总工程项目管理月报表报工程部,审核、监督 反馈,月度监控,利用工程项目管理报表，建立应收账款内部管理报告制度,财务部应加强与工程部的沟通,常规拨款流程,本部财务部,本部工程部,施工单位,业主,分公司财务部,单项报告,汇总应收帐款月报表报工程部,汇总工程项目管理

13、月报表报工程部,审核、监督 反馈,月度报告,用款申请,拨款通知,拨款,拨款,款到位,审核,开始,结束,直拨款流程,本部财务部,本部工程部,施工单位,业主,分公司财务部,用款申请,拨款,款到位 通知工程部、财务部,单项报告,同意拨款,审核,开始,结束,拨款通知,记录、统计 通知本部财务部,记录、统计 开发票,汇总应收帐款月报表报工程部,汇总工程项目管理月报表报工程部,审核、监督 反馈,记录、统计,寄发票给业主,月度报告,导读,结论 现状分析 中通建设目前处于关键的转型期 市场环境的变化对组织提出新的要求 主要业务流程分析 战略匹配 组织结构 组织结构设计的总体原则 组织结构和功能定位 各部门部门

14、职能、岗位设置与考核,随着中通建设的业务升级，对资源与能力的要求范围更宽、程度更深,业务升级,对资源与能力的要求, 目前拥有的能力 目前拥有但需进一步完善的能力 需要目前培养的能力 需要下一步培养的能力,组织设计的重要目的之一是建立一个具有成功实施战略所需能力和资源的组织, 较完备职能 未完备职能 暂缺职能,线路业务的关键活动是项目施工管理,线路业务关键竞争要素,客户关系管理 价格 工期 质量,单盘测试,设计院路由,挖沟,布缆,埋土,做接头,机房转接,项目管理,线路业务施工流程,关键活动,项目施工管理,项目管理能力是确保工期、项目质量，降低项目成本、维护客户关系的关键。,中通建设应加强项目施工

15、管理的经验总结和交流,完善项目管理体系 知识积累 在每个项目的后评价阶段完成高质量的总结报告，及时汇总、总结 从外部吸取经验 传播 在整个中通建设及时传播好的经验 在岗与脱岗培训 在项目运作过程中培训项目经理,建立项目管理能力的关键,对组织设计的要求,工程部 完善项目管理体系 在岗与脱岗培训 负责项目管理的知识积累和传播 人力资源部 掌握整个中通建设项目经理人力资源状况 培训,设备业务的关键能力是技能性活动和项目施工管理,设备业务关键竞争要素,工程质量与服务 信誉 资质 价格,出厂测试,装箱运输,现场检测,立架,安装、督导,维护优化,加电检测,联网测试,试运行,终验,项目管理,设备业务工作流程

16、,关键活动,督导、调试、网络维护与优化等技能性活动和项目管理,提供过硬的技能和高度的责任心的技术人员、配置相应的仪表、有能力的项目经理是确保项目成功的关键,为此，组织的重点是培训和激励关键人才,招聘与培训 优厚的奖励 由于技术革新速度很快,招聘、培训并留住关键的技术人员非常重要 高质量的数据库 制订规范、标准 内部相互合作的文化 需要各分公司密切合作，迅速相互交流和共享技术诀窍，以降低成本、节约时间,建立设备业务相关能力的关键,对组织设计的要求,人力资源 规划 跟踪通信行业人力增援市场状况 负责技术人员长期规划 招聘与培训 薪酬设计 与市场接轨 技术 培训 制订规范、标准 建立中通建设技术交流

17、委员会,系统集成业务的关键是技术性活动和项目管理,设备业务工作流程,关键活动,设计与软件开发等技术性活动和全流程的项目管理活动,具有技术与知识密集型特点 由于能力需求广泛，需要不同部门，甚至外部单位的参与，协调要求高,设备配置与选型,工程后期运行保障,工程实施,软件开发,设计,总体方案 策划,系统集成业务关键竞争要素,研发与设计 项目管理 行业专家 客户关系管理,项目管理,系统集成对能力要求更高、更宽泛，更需要内部的协同和与外部的关系建立,完善人才发展规划 引进一大批资深行业专家 采用专业化的职务管理体系和有效的考核激励 外部合作性的网络 逐步与知名的软件和咨询公司战略联盟，引进国际水平的咨询

18、服务，为电信用户提供国际化的支持 项目管理部 确保客户的投资收益 提供创业环境 适度放权,建立系统集成能力的关键因素,对组织设计的要求,系统集成部 与外部建立战略伙伴关系 设立项目管理部 设立客户经理岗位 人力资源部 制定人才发展规划 职务管理体系和考核激励制度 证券投资部 购并合适的部门 技术部 跟踪前沿技术动态,导读,结论 现状分析 中通建设目前处于关键的转型期 市场环境的变化对组织提出新的要求 主要业务流程分析 战略匹配 组织结构 组织结构设计的总体原则 组织结构和功能定位 各部门部门职能、岗位设置与考核,中通建设中高层也对组织设计提出了明确的要求,合理的集分权 体系,完善管理体系,要充

19、分发挥、调动下面的积极性，扩大整体利润 从战略计划，到预算批复，要建立流程的严格控制体系 整合资源，发挥协同效应,明晰和完善职能 理顺部门间工作流程 考虑与各分公司之间的对接,业务升级,培育能力，完成由劳动密集型向技术与知识密集型的转变,逐步转型,母子公司结构是由历史原因形成的，做大的调整不现实，宜采取逐步转型的策略，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动,中通建设组织机构设计的指导思想是：市场导向、适应转型、培育能力、强化整体协同效益,未来的组织结构要求是市场导向型的,现场人员,提供信息渠道,正确的指导与培训,适度授权,参与 新思想 快速反应 及时、负责的决策,还应该适应与战略匹配的要求，培育

20、能力,业务升级,对资源与能力的要求, 目前拥有的能力 目前拥有但需进一步完善的能力 需要目前培养的能力 需要下一步培养的能力,并有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节,中通建设本部 组织还有改进潜力,内部运作体系不完善,没有发挥整体效应,导读,结论 现状分析 中通建设目前处于关键的转型期 市场环境的变化对组织提出新的要求 主要业务流程分析 战略匹配 组织结构 组织结构设计的总体原则 组织结构和功能定位 各部门部门职能、岗位设置与考核,中通建设本部的管理定位,本部的管理定位 发挥各业务群积极性和潜力 强化协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险 产业升级,本部的主要职能 战略管理 投资管理 预算与财务管理 人力资源管理 监控和服务 未来业务孵化器,中通建设应加强现有业务市场营销能力、孵化未来业务,管理层,工程部,技术发展部,财务部,市场部,证券投资部,办公室,人力资源部,国际部,