如何建立卓越的人力资源体系.ppt

1、人力资源管理研讨会-中国杭州,如何建立卓越的 人力资源管理体系,吕守升,吕守升（Samson Lu）愿意成为您的学习伙伴！,人力资源管理专业和国际工程管理专业双学士、MBA 历任 某大型企业劳动人事主管/世界银行外国专家咨询团成员 美国博士伦公司人事经理 现任某合资企业人事总监。 致力于将国际先进的人力资源管理模式与中国实际相结合 IT经理世界等杂志的“人力资源”栏目主持、特约撰稿人 北京高新科技行业人事经理俱乐部主席，外企人力经理协会成员 英国曼彻斯特城市大学人力资源管理课程的特约讲师,讲师简介,研讨目标,相互认识，结成研讨伙伴 提出你的期望： 你最关心的问题 工作中的难题 你有哪些好的经验

2、可与大家分享,企业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。,美国著名管理学家 彼得德鲁克,管理大师如是说,马斯洛的需求层次 麦戈理格的X理论与Y理论 郝兹伯格的双因素理论 公平理论 期望理论,人力资源管理理论的出发点,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人际关系学说）,复杂人假设 （权变管理理论）,以工作的合理安排 满足其需求,以社会承认 满足其需求,以金钱 满足其需求,经济人假设 （X理论）,社会人假设 （参与管理理论）,自我实现人假设 （Y理论）,人力资源管理理论的出发点,人力资源管理角色的转变,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资

3、源战略管理,外部资源利用，共享服务的基础,为其他部门服务,知识管理,知识与战略,分析,1990,1980,1960,2000,第一阶段：档案阶段 办手续的部门。 被动跟进的，琐碎的次要的部门。 容易被忽略的人事部。,人力资源管理的发展阶段,第二阶段：满足组织的需求 人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人事部。,人力资源管理的发展阶段,第三阶段：组织的职责 从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。,人力资源管理的发展阶段,

4、人力资源管理专家 管理理论专家 教练和顾问 公众发言人 组织发展专家 战略规划专家 业务伙伴 员工士气指南针,现代HRM工作者的角色,人力为成本 / 人力为资源 被动反应 / 主动开发 执行层 / 决策层 以事为核心 / 以人为中心，注重人事相宜 事务性 策略性,人力资源管理与人事管理的差异,人力资源 开发,人力资源规划,招聘与选择,沟通与 员工关系,绩效管理,报酬 与 激励,安全与健康,人力资源管理系统,选材,绩效,培养,奖励,评估,人力资源管理循环,是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况， 人力资源规划 目前人力资源状况

5、的评估 企业的目标 人力资源战略,人力资源规划,岗位职务规划 岗位职务规划主要解决公司定员定编问题 人员补充规划 人员补充规划是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充 教育培训规划 教育培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员 人力分配规划等 人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员,公司人力规划,人力资源管理之组织架构设计,直线制 职能制 直线职能参谋制 矩阵式 事业部制,组织架构设计,管理层次与管理成本 管理流程设计 授权与管理幅度 组织结构的权利优化 组织目标的实现,组织架构设计需考虑的原则,受个体 差异调节,

6、我应该做什么 怎样做 我向谁汇报工作 如果我有问题，去找谁来帮我？,组织结构决定要素和结果,有效的招聘管理吕守升,人力资源管理研讨会-中国杭州,倘若缺乏有效的招聘制度，或者选才失误，公司将会有哪些损失？,招聘失误的代价,练习：“招聘失误的代价” 以一个月薪4000元、入司两个月内被辞退的员工为例，算一算招聘成本。 在你的公司内，每年因为试用期不合格需要解聘的人员有多少？在试用期间辞职的有多少？占新聘员工的比例是多少？,招聘失误的代价,招聘体制不完善，缺少规范体系 应聘者对招聘过程印象欠佳 选拔手段单一 以偏概全 重复面试相同问题 忽视应聘者的工作动力 面试官凭个人偏见及定型看法 笔记欠缺或不够

7、完整 过早下结论,招聘中的常见问题,准确：能准确地评价应聘者的能力和业务技能 能保证得到足够信息 信息真实、有效 能提供明确的分析和决策意见 公平：机会均等，标准一致 程序和内容是标准化的，对任何人都一样 是基于工作本身的理由淘汰应聘者而非其他原因,何谓有效的招聘？,经济：节省人力和物力 缩短入职时间，尽快入职 最短的时间内获得最有效的应聘者信息，消除不必要的重复 节省经费 品牌：提高公司口碑 规范有序，让人信服，减少应聘者不舒服的感觉 提高公司知名度,何谓有效的招聘？,HR,总经理,填写 ,签字 确认,签字 备案 并 实施 招聘,部门 主管,确定 招聘 渠道,收集 筛选 应 聘 资料,应聘人

8、,面试 并 填写 评估 表,合适,不合适,填写 ,入司,发 聘 用 信,办理 相关 手续,招聘流程,我们需要招什么样的人？需求分析,是否可以采用多种用工形式？ 正式工/兼职人员（part time）/临时工（temporary） 人才的蓄水池：在校生/任务外包/兼职顾问/ 如何辨析岗位要求？ 问现有雇员 找专家（Mentor）或其他公司的任职者咨询 性别搭配 来源搭配,招聘前的准备,确定招聘标准,人力申请表的应用 作用 内容 依据 招聘审批权限,招聘前的准备,内部招聘 外部招聘 招聘会 招聘网站 报纸广告 杂志广告 猎头 偷猎 学校推荐 员工/朋友举荐 中介结构推荐 广告传单,选择招聘渠道,简

9、历收集和筛选 小技巧：图章的妙用） 小技巧：如何分类保存 小技巧：扩大HR圈子 小技巧：简历的回复与处理 小技巧：伯乐奖 组织招聘会的技巧 展台选择与布置 时机选择 参加人员 招聘联系卡 面试通知单 如何做记号,招聘组织中的技巧,筛选简历,考察基本要求： 学历、专业技能、工作经验、年龄、性别等 与工作有关： 做类似工作的时间长度、时间远近、变换工作的频率、变换单位的频率、原就职公司的文化和管理水平 考察个人的岗位职责 是协助还是主责？究竟担任何种角色？有哪些成绩？ 不要想当然地或匆忙地下结论 留心模糊的字眼和含混的叙述，如“参与”、“帮助”、“建议”、“熟悉”、“检查”、“擅长方面”,招聘前的

10、准备,筛选简历,工作变动是否合情合理？ 留心简历中的空白时间和矛盾之处； 简历的外观与及布局是否适宜？是否有语法错误？ 简历分拣中注意同行信息 注意简历的时效性 快速行动,招聘前的准备,分析应聘者的工作动力,为什么有的人精神高昂，而有的人却死气沉沉？ 工作动力：Motivation，期望与满足程度之比 工作动力关系到： 工作稳定性 工作绩效 抱怨较多，影响士气,工作动力分析,工作动力分析,工作动力分析,工作动力的配合,工作的配合 工作的性质及责任, 能否给予个人满足感,工作性质本身是否让员工感到快慰。 机构的配合 指机构的运作模式及价值观,是否能提供适当的工作环境,使员工获得个人满足感，如：鼓

11、励员工参与、鼓励创意、要求不断学习、重视团队合作、要求卓越表现等。 工作环境的配合 是指工作环境和它的特点,是否让员工感到满意或配合他的个人需要，如：工作地点等。,工作动力分析,如何考察工作动力？,工作动力常用的考察要素 收入 个人兴趣/特长 公司文化 人文环境/办公环境 社会和个人价值观 个人发展 技能提升/地位提升/名声 如何得到动力资料 流览简历 电话交谈或面试,工作动力分析,面 试 长处 短处 业务考试 长处 短处,选拔方法,性格测验 主要包括应聘者的态度、情绪、气质、价值观等方面。方法分两类： 投射法：运用图形和未完成的语句等，通过被试者对材料知觉和解释来测定其个性品质倾向的测验。常

12、用的主要有：社会知觉测验、营销测验中的句子完成测验。 个性品质问卷调查法：采用自陈式问卷调查量表方式进行，通常包括行为、态度、感觉等陈述试问题。常用的有卡特尔十六种人格测验（16PF）、心理类型测验（MBTI）、明尼苏达多项个性调查表（MMPI）、加利福尼亚州心理调查表（CPI）、爱德华兹个人偏爱顺序表（EPPS）等。 职业兴趣测验 常用的为：霍兰德职业爱好调查表,选拔方法心理测验,理论依据 在一种模拟真实的管理情境中，面试人所表现出来的能力（行为特征），也会在其将来的实际工作中体现出来。 适用于： 在面谈中难以评核的能力( 撰写能力或演讲的能力) 补充关键的资料 ( 关键能力) 征者缺乏工作

13、经验 ( 刚毕业的大学生 ) 转职的应征者 目前常用的方法有： 文件筐练习、 资料分析练习、 小组讨论等。,选拔方法情景模拟,执行者： 时间： 关注内容 现状（工作单位、职务、户口）是否符合公司要求 期望值是否在公司承受范围之内 工作动力是否与该职位匹配 是否具备岗位基本要求 如果可能，安排面试时间 程序：,电话问询,常问问题,你是否还在XX公司上班？ 你理想的工作环境是怎样的？ 在求职时你最看重哪些因素？ 工作中有哪些让你感到高兴/不痛快的地方？ 你在待遇/工作职位/工作职责方面的期望是什么？,电话问询,准备问题,定义企业价值观/核心能力（Core Competencies） 岗位主要的能力

14、（Competencies） 例：8项能力要求 列出相应的行为指标 建立相应的题库 （能力题库/情景模拟题库/技能考察题库） 结构化面试,准备面试问题,需要哪些人面试？,人力资源部： 公司特性能力、基础能力、品性等 一线经理： 专业知识、专业能力等 一线经理的上司（副总经理或总经理）： 综合考察 其他人：同事、外部专家,安排面试,要： 保持安静，避免打扰； 避免强光直射；室温适宜； 提供茶水；提供公司简介； 着装整齐 不要： 让应聘者看到记录/问题； 摆放或悬挂分散注意力的物品； 注意：座位的安排；,安排面试,开场白 寒暄 迎应征者/互相介绍 解释面谈的目的 描述面谈的过程,开始面试,小技巧：

15、如何做公司介绍,开始面试,原理 从过往的资料中发现完整的行为事例，预测应聘者未来的工作表现（能力） 。 依据行为事例选材的好处： 减少对应征者工作经验的误解 避免受主观影响你对应征者的评价 避免应征者提供含糊空泛的资料,行为事例分析法,行为事例的重要元素( STAR ),情况( Situation )或任务( Task ),即S、T 为什么会发生? 行动( Action )，即A 怎样应付？作出了什么实际行动？ 结果( Result )，即R 行动的成效,行为事例分析法,无效的行为事例 假行为事例( False STAR ),含糊的叙述： 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 个人主观看法

16、： 应征者个人的信念、判断或观点 理论性或不切实际的叙述： 应征者打算但未办到的事情,行为事例分析法,无效的行为事例 不完整的行为事例,练习：跟进还是继续？,行为事例分析法,分析评估面试结果,找出面谈所得的完整行为事例 将所有的行为事例适当地归纳在有关能力之下 选用最重要的行为事例，对每项能力作出适当评分 在各项能力评分表格上，填上你个人的评分 共同商讨，资料齐全，评分一致,行为事例分析法,评分方法,评分准则：15分，代表的含义 辅助符号： N 无行为事例 W 没有足够资料支持判断( 如3W,代表暂时性的判断 ) 5H 行为过分出色 号 行为事例有效 号 行为事例无效,行为事例分析法,能力评价

17、决策注意事项,衡量行为事例的有效性（与职位的相关性、时间远近） 同一事例，可说明两项或多项能力 能力的相对重要性主导能力与基础能力 可否通过训练培养能力可培养性能力 不同能力之间的关系能力的互补性,行为事例分析法,提问方法,开放式问题/封闭式问题 引导式问题/非引导式问题 直接式问题/间接式问题 漏斗式提问法,行为事例分析法,注意应聘者的面部表情：例 面红耳赤、鼻尖出汗 目光躲闪 双眉紧皱 咬嘴唇 嘴角变化,身体语言,姿态/身体动作：例 手势 身体姿势,身体语言,1、让应征者知道你在做笔记 2、只记下适当的资料（背景资料和行为事例等） 3、记下面谈中观察到的行为 4、小心敏感或负面的资料做笔记

18、 5、写下主要词汇 6、可以用个人速记的方法,做笔记,建立良好气氛 维护自尊，增强自信 细心聆听，善意回应 小礼品 调节面谈的节奏 会议守则 其他技巧,控制面谈气氛和节奏,鼓励应聘者提问 面谈结束 当已搜集到足够的决策依据后,就应结束面谈 审阅笔记,看是否遗漏重要信息 （延时技巧） 如有需要,进行模拟测验 回答应征者的问题，如工作职责、薪酬福利原则等 解释选拔程序和随后的步骤, 包括背景调查 多谢应征者,结束面谈,结束面谈,感谢落选者 说服应聘者加入公司 聘用信（Offer-letter）,录 用,入司前的通知 入司流程-Check list 试用期目标与评估 内部导师制度,试用期管理,人力资

19、源管理研讨会,职位管理,吕守升,企业战略规划,职位评价,目标管理、绩效考核,薪酬福利政策,人力资源培训开发,管理流程设计,职位描述,职能分析、组织设计,人力资源管理模式剖析,什么是职位说明书？,职位说明书又称职位描述、岗位说明（Job Description 或 Position Clarification）,简称JD。 职位说明书就是客观地给职位（岗位）画像 职位说明书描述职位本身，与从事或将从事此工作的人无关。,职位说明书,为什么要制定职位说明书？,何时编制职位说明书？,谁负责制定职位说明书？,职位说明书,谁负责保存职位说明书？,人力资源部在编制职位说明书时的工作,职位说明书-各要素定义,

20、职位名称 部门名称 分部门 直接主管 直接主管签字、任职人签字 任职时间 任职条件 下属人数,职位说明书,沟通关系 说明在工作中相互影响的网络。,内部 对职位有决定和影响关系的部门 如：同部门的协助者、合作者 机构内其他部门的受影响者 机构内其他部门协作单位,外部 指公司外部的影响对象。 如：政府机构、供应商、客户 合作、协作单位,职位说明书,职位设置目的/目标（可选） 说明职位存在的理由、限度和目标。例如： 为了,要做（说明目标） 通过,（在方针/条件/政策等下） 达到目的（说明限制条件、背景、目标） 工作内容与职责 概括说明该职位的主要工作内容，按重要顺序排列，最多不超过9项，最少不少于3

21、项，尽可能采用无歧义的关键字概括说明。,职位说明书,描述岗位职责的注意要点,使用简短、明确的词语。如果可能，请使用只有一种含义的词。 要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。 在描述时，要将具有相同特征的事项归类总结为一项工作。 避免使用不必要的词语。 尽量用通用语言以替代独特名词。 着重强调能带来某一最终结果的行动。最好能便利衡量。 建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。例如：“在计划的费用内，领导、控制销售活动以取得预期的销售额。” 要包括应做的和希望它做的工作。 不要迁就现在的任职者。,职位说明书,全责/部分/支持责任 指在该项职责上，是承担全部责

22、任，还是其中的一部分，或仅仅是一个协助者 衡量岗位职责的标准之一,职位说明书,衡量标准 包括数量和质量两个方面。要求： 尽量用客观性词语。如果难于表述可以用概括性的词语。 常用的标准有：准确数字、比率、价值程度、一般原则。 关于成本方面：单位成本；预算与实际之比；人工成本与销售额之比等。,职位说明书,关于时限方面：按时交货；投放市场时间；单位产量；客户响应时间等。 关于数量：利润率；产量；收入增长；增长率；市场占有率；顾客保有率；新顾客数；新产品比例；投资回报率；每股收益等； 关于质量：准确率（错误率，次品率）；预算；可靠性等; 关于反应：投诉；称赞；反馈（满意度）；员工流失率等;,职位说明书

23、,职位评估是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具有的特性进行比较和评价，以确定职位等级的过程。 工作分析和职位描述（撰写职位说明书）是职位评估的前提和基础，是收集工作资料的过程 衡量的对象是职位，而不是工作者。即“对岗不对人”原则。评价的是一个职位的相对价值，而不是绝对价值,职位评估,职位评估的概念,明确分出职位的级别 是确定薪酬分配的基础 是进行薪酬市场比较手段 便于宏观了解职位之间的相互关系 便于确定职业发展和晋升的路径,职位评估,职位评估的目的,职位等级,不同的等级是通过评估而来，不是概念上的职务大小决定 不清晰的职位等级（职务）,清晰的职位等级,职位评估

24、,职位评估的方法,排序法,因素评估法,职位评估,做法：是将某职位与组织内其它职位相互比较，根据相对重要性而排位 例一：委员会排列法 例二：成对排列法,职位评估,职位评估的方法（1）对比排序法,做法：找出影响职位价值的共同因素，并对每一因素设置不同的权重，通过打分，确定职位的相对价值。 因素的比重反映了不同因素的重要性 每一因素都有一分数范围,职位评估的方法（2）因素评分法,职位评估,利 准确，公平性强 判据具有客观性、一致性 提供理论基础 弊 成本和时间消耗大 需要对人员进行全面培训,职位评估的方法（2）因素评分法,职位评估,国际著名的职位评估模式分析 CRG模式,职位评估的方法案例分析,职位

25、评估,职位评估系统七个因素的构成,职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理,职责范围 3 责任范围 4 沟通技巧,职责范围 5 任职资格6 解决问题难度7 环境条件,职位评估,职位评估步骤,建立评估委员会,选择标准职位进行描述,职位评估,评估结果确认及应用,职位评估,人力资源管理研讨会,薪酬管理,吕守升,相互认识与提出研讨目标,相互认识，结成研讨伙伴 提出你的期望： 你最关心的问题 工作中的常见难题 你有哪些好的经验可与大家分享,本次研讨会的目标,薪酬管理理念篇 1. 何为薪酬 2. 薪资管理的目标 3. 薪酬管理的原则 4. 薪酬策略 5. 薪酬管理模式与设计流程 薪酬调查技术篇 薪酬管理技

26、巧篇 1.基本薪酬的设计 2.激励性薪酬设计 3.福利体系设计 4.薪资预算与控制技巧 5.薪酬支付的艺术,薪酬管理 理念篇,人力资源管理研讨会,何为薪酬 薪酬管理的目标 薪酬管理的原则 薪酬策略 薪酬管理模式与设计流程,理念篇 内容,何为薪酬,报酬 （Employee Reward） 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。 经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等； 非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。 薪酬（Employee Compensation） 是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。也叫薪酬。 主要包括工资、奖金、福利等类型。,报酬与薪酬的区别,报酬体系

27、,现金,福利,激励性 报酬,基本薪资,奖金、 个人团体、 利润分享、 股票期权、 增益分享,工 作 本 位,能 力 本 位,市 场 本 位,特别表彰,证书 仪式 感谢信 旅游 奖杯,何为薪酬,思考： 你所在组织的薪酬管理目标是什么？,薪酬管理的目标,薪酬管理的目标,1、帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力 和热情的员工。 2、按照行业领导者的水平来支付。 3、反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。 4、公开容易理解。 5、保证公平对待。 6、不断创新，提高竞争力和公平感。,案例：惠普公司的薪酬政策目标,薪酬管理的原则,公平性原则 遵守法律原则 效率优先原则 激励限度原则 适应需求原

28、则,为达到薪酬管理的上述目标，必须遵循以下原则：,薪酬策略,薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成。 在确定薪酬策略时，重点考虑：,影响薪酬水平的因素有哪些？ （薪酬定位） 公司该采取何种薪酬市场定位策略？ （领先/跟随/居后？） 公司该选用何种薪酬确定模式？,如果从宏观到微观进行分析，影响因素有： 外部因素,影响薪酬水平的因素,薪酬策略,公司因素,影响薪酬水平的因素,薪酬策略,职位的因素（工作性质影响因素）,影响薪酬水平的因素,薪酬策略,任职者个人因素,影响薪酬水平的因素,薪酬策略,薪酬策略的选择,薪酬策略,薪酬策略与企业发展阶段的关系,薪酬策略,薪酬管理模式决定了薪酬设计的方法和流程 如何

29、选择薪酬模式,薪酬管理模式与设计流程,CRG模式 CRG Human Resources Management Model,CRG：全球最大的人力资源管理顾问公司。 现已与 William Mercer 公司合并。,薪酬管理模式与设计流程,薪酬管理模式与设计流程,薪酬管理模式与设计流程,通常的薪酬设计流程,薪酬管理模式与设计流程,薪酬调查 技术篇,人力资源管理研讨会,薪酬调查,薪酬调查,委托专业的薪酬调查公司 CRG（Willamm Mercer） Watson Wyatt Hewitt Hay AmCham 上海交大正源 西三角,薪酬调查,自行调查 适用于 对调查结果要求不严格 与调查对象容

30、易达成合作,薪 酬 调 查方式,相同行业/竞争类公司 上下游产品类公司 人员从哪来？到哪去？ 人员技能/资源/运营方式相近的公司 领导性公司/规范化公司 注意区分：通用类人才/专门人才,薪酬调查,如何选择调查对象,工作内容比较稳定 许多公司都有这种工作/职位 承担这种工作的员工规模很大 较难招聘或是离职率高的工作/职位,薪酬调查,如何选择调查职位,公司属性：经营项目、公司规模、员工数、营业额等； 人事状况：离职率、每项职位的人数、薪酬结构（包括 构成项目和比例）、调新措施、平均工作 年限等； 固定薪酬：基本工资的最高、中间、最低数； 浮动工资：种类、数额、发放方式； 福 利：保险、事病假、假日

31、、休假、认股等,薪酬调查,收集调查资料,薪酬调查,薪酬调查资料的分析,薪酬调查,薪酬调查资料的分析,某公司的薪酬趋势线,市场薪酬趋势线,职位等级,薪酬额,薪酬调查,薪酬调查资料的分析,薪酬调查,薪 酬 等 级,薪酬调查,薪 酬 幅 度,1、公平反映市场现行的薪酬水平2、可以为所有职位订立起薪点3、显示出不同职级之间的薪酬差异4、比较公司现行的薪酬与市场差异5、可作为调整公司薪酬水平依据，增加对外竞争力6、可以清楚地将调查结果向员工解释，说明公司薪酬政策是公平合理,薪酬调查,薪酬调查报告的应用,薪酬管理 技巧篇,人力资源管理研讨会,基本薪酬的设计 激励性薪酬设计 福利体系设计 薪资预算与控制技巧

32、 薪酬支付艺术 小结：薪酬体系诊断,薪酬管理技巧篇 内容,基本薪酬是构成薪酬结构的最核心部分 通常分为以下模式 以职位为基础的薪酬 以技能为基础的薪酬 职位+技能式的确定方法,基本薪酬设计,基本薪酬的设计,依据： 特点： 优点： 缺点,基本薪酬设计,以技能基础,以职位为基础,上述两种模式的比较,基本薪酬设计,例： 国内做法：岗位技能工资制 外企做法：3P原则,基本薪酬设计,职位 + 技能,激励性薪酬设计,薪酬的作用 保健性因素 激励性因素 讨论：如何充分发挥薪酬的激励作用？,薪酬激励理论,固定与浮动比例设计,激励性薪酬设计,固定与浮动比例设计 高弹性模式,激励性薪酬设计,固定与浮动比例设计 高

33、稳定性模式,激励性薪酬设计,销售人员的奖酬设计,激励性薪酬设计,讨论：如果个别员工影响了项目的整体进度，是否会影响到其他优秀开发人员的奖金？,如何给技术人员发项目奖金,激励性薪酬设计,讨论：项目非正常终止时，是否发放奖金？ 比如有的项目正在进行中，但市场上已经出现了同类的产品，公司最终决定撤销正在开发中的这个项目。那么，这时是否需要对开发人员发奖金？,如何给技术人员发项目奖金,激励性薪酬设计,讨论：项目组长的奖金如何发放？ 为了便于项目组长管理，项目组长有权建议项目组成员的奖金分配。当然，他不能够给自己分配奖金，那么他的奖金由谁来分配？标准是什么？如果将他的奖金完全与项目的进度挂钩，那么他就会

34、想方设法将公司的资源投入到他的项目组中， 如果有多个项目并存，就会出现竞相争夺资源的情况。然而公司的资源永远是稀缺的，这种争夺无疑会造成公司资源的浪费，并且使资源更加紧缺。这个问题如何解决？,如何给技术人员发项目奖金,激励性薪酬设计,激励性薪酬设计,讨论：部门的业绩是否等于部门经理的业绩？ 高层管理人员的奖酬设计 一般管理人员的薪酬设计,管理人员的奖酬设计,法定福利 公司专项福利 可选择的商业保险 菜单式福利,福利体系设计,福利体系设计,薪酬增长率“两低于”原则 企业工资总额的增长率不超过企业经济效益增长率 员工实际平均工资增长率不超过劳动生产率增长率 其他常见的薪酬控制措施,薪酬控制技巧,薪

35、酬预算与控制技巧,案例： 某公司由于需要实施一个项目，急需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准，公司已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程人员的能力相当，但起薪却要求高出1倍。公司能否答应应聘者的起薪要求？,薪酬支付艺术,薪酬支付艺术,讨论：薪酬保密还是薪酬透明？,人力资源管理研讨会,绩效考核,吕守升,推动个人在组织中的成长及其价值的实现,组织 意义,与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和价值观，实现对个人的激励,赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任,提供客观、公正衡量 个人贡献的标准,通过强化、分解战略， 明确个人使命,通过个人

36、发展计划与业 绩指导，帮助个人进步,长 远 发 展 意 义,战 略 意 义,绩效管理的意义,目标发展确定未来目标及行动计划 解决问题工作成果检讨与辅导改善意见沟通提供互相沟通、回馈与建言的机会前程规划员工潜能与发展评估论功行赏奖惩与调薪重要依据人力发展换岗、升迁与培训需求激励士气创造提振士气的机会,绩效管理的意义,绩效考核比较烦，比较烦！,雇员没机会评论他们的得分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 评估工具未建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,绩效考核的常见问题,绩效评

37、估与人力资源管理,职位描述,员工选聘,人力资源开发,绩效评估,薪酬管理,目标计划,职位评估,组织分析,绩效管理概念,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,角色分工,获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统,大流程,绩效考核流程,制定标准 记录绩效 根据标准进行考评 （反馈） 结果运用,小流程,

38、绩效考核流程,绩效考核方法,1，雇员比较系统-排序法(Ranking Method),绩效考核方法,1，雇员比较系统-平行比较法 (Paired Comparison Method),比较对象甲乙丙丁戊 甲+- 乙- 丙-+- 丁+- 戊+-+ 根据每一个特定指标空格内所得“+” 的个数排序 乙为最好 注：+： 好于； -：差于,绩效考核方法,1，雇员比较系统-硬性分布法(Forced Distribution Method),要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀5% 良好15% 中50% 中下15% 差5%,B,C,D,绩效考核方法,雇员比较系统的优缺

39、点,优点 成本低 好学 评定所花费的时间及精力少 避免了宽厚性误差（不能给每个雇员均评优秀） 容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）,缺点 判定绩效的评分标准模糊 主观性过大 未说明员工需做什么才能得到好的评价 不能公平地对不同部门的员工做比较,绩效考核方法,2, 尺度评价表法(Rating Scale Method),绩效考核方法,尺度评价表法的优缺点,优点 实用 成本低 HR能很快开发出这种形式 实用于组织中全部或大部分工作,缺点 判定绩效的准确性不够 不能有效地指导行为，未说明员工需做什么才能得到好的评价 不利于负面反馈,绩效考核方法,3, 关键事件法(Critical Incident Me

40、thod),美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键”性事实 该考评一般不单独使用,优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具,绩效考核方法,4,行为定位等级评价法(BARS）,定义 通过一张行为等级定位评价表将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。,绩效考核方法,4,行为定位等级评价法(BARS-举例：客户关系,绩效考核方法,4,行为定位等级评价法(BARS）-5个步骤,获取关键事件 建立绩效评价等级 关键事件重新分配 关键要素评定 简略工作绩效考评体系

41、,绩效考核方法,4,行为定位等级评价法(BARS）-优缺点,优点 有效指导雇员行为 有利于雇员的反馈 各工作要素较独立，不互相依赖 较好的连贯性和可靠性 等级的标准较具体，明确,缺点 花大量精力和时间 成本大 被评估者行为可能处于量表的两端,绩效考核方法,5, 行为观察量表（BOS）,定义 包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为。 同BARS：收集关键事件并由维度分类 不同BARS：每种行为均由评估者评定,绩效考核方法,5, 行为观察量表（BOS）,优点 有效指导雇员行为 有利于监控雇员行为 有利于反馈,缺点 花大量精力和时间开发 每一种工作需要一种单独的工具 除非一项工作有许多任职者

42、，否则将成本很大且不实际,绩效考核方法,6，目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年彼得 徳鲁克管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年道格拉斯 麦格雷戈在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标 1961年爱德华 施来成果管理 “自上而下制定目标管理” 后来乔治 奥迪奥恩管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,绩效考

43、核方法,6，目标管理（MBO）-步骤,目标确定 执行计划 检查 自我调节 评价,绩效考核方法,6，目标管理（MBO）-举例：技术支持,绩效考核方法,6，目标管理的优点（MBO）,有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致,绩效考核方法,6，目标管理的缺点（MBO）,运气？ 不可控制因素？ 短期行为？ 绩效标准因雇员不同而不同 经常不被使用者接纳,绩效考核方法,工作目标设定原则,S 具体明确的 M 可衡量

44、的 A 有行动措施的 R 符合现实的 T 时效力,目标设定,工作目标设计的原则（举例）,制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划 引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程， 并达到90%的满意度 及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告 明确具体？ 可衡量？ 可实现？ 与企业成功紧密相关？,目标设定,特殊项目目标举例,在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。 在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。 在年底前完成A项目的

45、第一阶段。,目标设定,工作目标设定（举例）,财务类指标： 地区公司投资资本回报率（百分比） 地区公司自由现金流（万元） 地区公司税息前利润（万元） 营运类指标： HSE达标率（百分比） 部门管理费用（万元）,职位：储运安全处长,工作目标设定： 保证健康安全环保制度得到全面执行（在规定时间内下达符合监管规定的HSE指标体系及实施方案；每X天内完成对Y个部门的HSE实施情况检查） 保证质量达到规定的统一标准（在规定时间内下达符合企业生产需要的质量指标体系，每X天对Y个质量指标给予检查并作出评价及意见） 提高全员HSE意识在当年内采取A，B，C（如宣传、培训）等措施，使X%比例的员工了解HSE体系,

46、目标设定,目标设定窍门,目标设定,目标设定练习,1，销售 2，HR 3， 财务主管 4，总经理秘书 5，生产部门主管 ,目标设定,绩效辅导,在职辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。是指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。 在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。所以辅导应贯穿全年，是一个持续的过程。,绩效辅导,工作反馈,反馈是绩效管理过程中的重要手段，是指部属在完成目标计划过程中，管理者将工作行为（正面或负面）及时告诉下属，有效的反馈应是： 目

47、标导向 持续的 具体相关的 富有成效的,绩效辅导,反馈内容,行为描述：客观、具体，只对行为而非性格、动机 表达情感：表述你的感受或反映，以及此行为给别人带来 的影响 寻求信息/建议行动：询问对方意见，征求对方改进的建议 （具体针对个人行为的改变） 探讨下一步的步骤/结果：共同讨采用何方法与具体步骤， 达到什么结果,绩效辅导,员工问题行为之纠正步骤,清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问部属原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯，并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议定具体行动及追踪日期,绩效辅导,绩效评估中的热点问题,？ 除了业绩之外，还评估什么

48、,？工作不太容易量化的员工，如行政、管理人 员的业绩如何评估,？由谁来给员工做评估,？评估结果除了为薪酬给付提供依据外，还能 干什么,？评估的周期，多长时间做评估,绩效评估,除了业绩之外，还评估什么?,绩效评估的内容,业 绩,能 力,绩效评估,工作不太容易量化的员工，如何评估?,业绩衡量的标准,数量指标 数字和比率,时限指标,顾客或下道 工序的反应,主管认可或接受,通过标准 或检验,符合工作程序 或制度,绩效评估,由谁来给员工做评估?,员工本人,内部同事,客户,下属,直接主管,绩效评估,评估结果除了为薪酬给付提供 依据外，还能干什么?,（对被评估者本人） 加深了解自己的工作职责，明确工作目标

49、成就和能力获得认可，满足员工的成就心理 说明进度与困难，减少工作中误会 了解与自己有关的公司各项政策的推行要求 自我SWOT分析及在公司的发展前程 在评估过程中获得参与感，有提供建议和工作改善的机会,绩效评估,评估结果除了为薪酬给付提供 依据外，还能干什么?,（对直接主管即评估人） 帮助建立与属下间的职业工作（绩效伙伴）关系 借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向 了解下属对其职责与目标任务的看法 取得下属对主管、公司的看法和建议 提供向下属解释薪资等人事行动的机会 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 探讨未来工作计划，改善工作,绩效评估,？评估的周期，多长时间做评估,评估无定期，庸

50、人自忧之,绩效评估,评绩效面谈是不是必须? 怎么去做面谈?,面谈是肯定必须的 关键是怎么去做,绩效评估,要问，不要告诉 Ask, dont tell 要描述，不要判断 Describe, dont judge 侧重表现，而非性格 Behaviour not personality 要有所特指 Be specific,给予反馈时,绩效反馈,不太好的消息,好消息,绩效反馈,给予反馈 Giving Feedback,两种类型 Two types1. 积极的 Positive 2. 建设性的 Constructive 建设性反馈时的“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，

51、给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,绩效反馈,BEST 反馈,Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来）,STOP 停！,绩效反馈,BEST反馈例子,B：MARY，这是第二次应收帐出错， E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。 S：你觉得应该怎么改进呢？ STOP ！ T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要,绩效反馈,BEST 练习,N

52、othing succeeds like success. 没有比成功更算成功的了。 Nothing fails like failure. 没有比失败更叫做失败。,绩效反馈,小心，这是地雷！, 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向,绩效评估中的陷阱,培训管理系统吕守升,人力资源管理研讨会-中国杭州,将来唯一持久的竞争优势，是比你的竞争对手学习得更快,美国著名管理学家 彼得 德鲁克,管理大师如是说,使员工获得工作所需的知识和技能 使员工了解如何用最佳的方法完成其工作 使员工养成正确的工作习惯，培养良好的工作态度 提高员工的素质，以尽量发挥其潜能 提

53、高市场竞争能力，增加利润 企业培训的最终目的是提高员工绩效，除此之外别无所求。,企业培训的目的,目标 主体 范 围 领域 时间 功 能 价值,获得工作所需技能 以工作（企业）为主 较狭窄 专门技能 断续，每次时间较短 配合工作需要培训人才 未来间接需要,教 育,培 训,获得一般学识、知识 以个人为主体 广泛 基本自然、科学知识 连续很长时间 提高国民素质 未来间接需要,教育与培训的区别, 明显的企图心 成人总是出于某种动机而学习，这种动机可能是积极的，也可能是 消极的，可能是为了消遣，也可能是为了生存。 人们总是被激发起兴趣而学习的，因此如何激发学习兴趣在成人培训过程中发挥着重要作用。 学而时

54、忘之 过去的经验影响学习 现学现卖 耐久性差，没有大块时间,成人学习的特点,非 学 历 短 期 性 针 对 性 实 战 性 培 训 师 培训机构,企业培训的特点,有效的培训管理模式,有效的培训管理模式,有效的培训管理模式,有效的培训管理模式,学 员 的 反 应 学员学习成效 学员行为改变 组织绩效提高,有效的培训管理模式,培训效果评估,必须有课程体系。 没有课程体系的培训是没有用的。,企业培训管理的原则(一),培训管理课程体系 - 通用类课程,职 员,中层管理人员,高层管理人员,- - -,- - -,- - -,通用课程,- - -,企业培训管理的原则(一),培训管理课程体系 - 部门类课程(销售类）,初级销售代表,高级销售代表,销售经理,- - -,- - -,- - -,通用课程,- - -,企业培训管理的原则(一),培训管理课