企业文化-员工-组织关系.ppt

1、企业文化管理学 课件（管理类本科教学使用）,第三章 员工组织关系（ EOR ）,员工组织关系（employee-organization relationship），也叫雇佣关系（employment relationship）。巴纳德（Barnard，1938）和西蒙（Simon，1958）认为，EOR是一种交换关系，即组织所期望员工带来的贡献与组织对员工的投资之间的交换关系。 目前对于EOR的研究，主要的研究思路在于心理契约、组织承诺、组织公民行为、工作倦怠、“投资/贡献”等问题。,第一节 心理契约（Psychological Contract）,心理契约，本是一个社会心理学的概念，20世

2、纪60年代被引入管理学领域。本义是指组织成员与组织的关系中，除了正式的雇佣契约所规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。,（一）心理契约概念的发展,1、概念引入阶段（20世纪60年代80年代） Chris Argyris（1960）的理解组织行为一书中运用这一术语描述主管领导方式与员工反应方式之间的相关性，但未对这一术语作出明确界定。 Levison（1962）认为，心理契约是组织与员工之间隐含的未公开说明的“相互期望”的总和。 Kotter（1973）将心理契约界定为存在于个人与组织之间的一份内隐协议，协议中表达了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。 S

3、chein（1980）认为心理契约是员工与组织之间的一系列不成文的期望，包括两个水平：（1）个体水平对于相互责任的期望；（2）组织水平对于相互责任的期望。,2、确定员工角度定义阶段（20世纪80年代1995） 美国学者Rousseau(1990，1995)不同意将心理契约定义于层面，认为组织不具有独立的“人格”，因此不可能有确定的“期望”可言。 认为心理契约是员工个人以雇佣关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础而形成的关于“个体组织”双方责任的各种信念。 3、实证研究阶段 Rousseau狭义定义的引入，使心理契约概念的界定更明晰化和可操作化，使研究者将研究集中于： （1）心理契约的内容构成 （

4、2）心理契约的动态发展模式 （3）心理契约的特点 （4）心理契约违背，等。,（二）心理契约的特点,1、主观性 心理契约是个体对于“责任”的主观认知和主观感受，而不是“责任”这一事实本身。 2、动态性 心理契约处于一种不断变更与修订的状态。 3、心理契约与“期望”（expectation)存在差异 “期望”未实现，个体产生失望感与沮丧；心理契约违背，则个体产生愤怒情绪。,（三）心理契约的理论模型,Rousseau :“绩效要求/时间结构”模型（PC模型）,Etzioni : “组织权力/成员参与”模型,【注】（1）组织与成员、领导与下级两对矛盾中的主导方面是组织与上级。 （2）权力类型的选择，基

5、础是组织对其成员的人性假设，选择了一定类型的权力，便会引来成员对应类型的心理参与。,Robinson：心理契约的内容构成,Robinson、Rousseau等人对心理契约的内容进行研究，通过聚类分析得出： （1）存在7个“组织的责任”项目：丰富化的工作、公平的工资、成长机会、晋升、充分的工具和资源、支持性的工作环境、有吸引力的福利。 （2）存在8个“员工的责任”项目：忠诚、加班工作、自愿做非要求的工作、接受工作调动的要求、拒绝为竞争对手提供支持、保护组织私有信息、离职前提前通告、在组织中至少工作两年。 Robinson等人对心理契约的内容归纳为两种主要成分：交易型成分、关系型成分。 研究表明，

6、交易型取向的心理契约相比关系型取向的心理契约，员工对组织的信任度更低、对组织变革更加抵制。,心理契约违背（Psychological Contract Violation）,Morrison，Robinson（1997）强调区分“契约未履行的认知”与“心理契约违背”两个概念：前者指个体对于组织未完成其在心理契约中应承担责任的认知；后者在此认知基础上的情绪体验，其核心是愤怒情绪，个体感到组织背信弃义或自己受到不公正对待。 Robinson、Rousseau（1994）发现，关系型取向的心理契约被违背后，契约中交易型成分加强、关系型成分减弱；员工对组织的情感投入减少，更关注经济利益。 Herrio

7、t（1996）发现，交易型契约违背导致明确的谈判、对自己投入的调整或终止工作。关系型契约违背，会导致强烈的情绪反应（失望、不信任感），同时契约中的交易型成分增加。,心理契约失信导致的员工行为反应模式,二、组织承诺（Organizational Commitment）,组织承诺，又译“组织承诺感”、“组织归属感”。 在组织行为学上，组织承诺是员工满意度、离职率、缺勤率的重要预测指标，近20年来日益受到学界的重视。 在企业文化管理学中，组织承诺是描述组织文化凝聚力、组织成员向心力的关键因素，也受到学者们的重视。,（一）组织承诺的概念演变,Becker H.S是最早研究组织中的员工承诺行为的学者。他

8、认为，员工的组织承诺是指员工随着对组织的单方面投入的增加而产生的一种甘愿全身心地参与组织各项工作的意愿（1960）。 Buchanan B.（1974）、Poter L.W（1976）等人则指出，员工的组织承诺更多地表现为对组织的一种感情依赖，而非Becker所说的“经济上”的算计。 Meyer J.P与Allen N.J（1983）将组织承诺归纳为两种类型： （1）持续性承诺（Continuance Commitment），其本质即“功利性承诺”。 （2）感情性承诺（ Affective Commitment ），即员工对其所属的组织与工作的一种积极的情感。表现为对组织的认同、依恋以及对工作

9、的积极参与，而且没有经济上的考虑。,1990年， Allen N.J与Meyer J.P进一步将组织承诺归纳为三种类型： （1）持续性承诺 （2）感情性承诺 （3）规范性承诺 （即员工对组织的责任感，包括组织成员个人长期所形成的责任感、社会规范的约束等。）,Porter L.M等人将“组织承诺”定义为：“个体对组织的投入与认同程度”，并认为这一概念主要由三部分组成： 其一，对组织目标强烈的信念和接受； 其二，渴望为组织发挥作用； 其三，强烈的维持组织成员资格的欲望。,（二）组织承诺的影响因素 （前因变量、中介变量）,Becker H.S认为，员工对组织投入的多少是影响员工承诺行为的主要原因，这

10、些要素包括：员工的工作年限、投资额、工作努力程度、另找工作的可能性，等。如：员工的工作年限越长，其组织承诺越高。 Becker 的理论又被称作“单方面投入理论”（Side-Bet Theory）。,Meyer J.P与Allen N.J对组织承诺影响因素的分析：,持续性承诺的影响因素包括：所掌握技术的应用范围、受教育程度、改行的可能性、个人对组织的投入状况、福利因素、在本地居住时间长短、找到别的工作的可能性，等。 感情性承诺的影响因素包括：工作挑战性、职位的明确度、目标的明确度、目标难度、管理层对创新的接纳度、同事关系的亲密度、组织可靠性、公平性、个人的重要性，等。 规范性承诺的影响因素包括：

11、组织对规范承诺的要求、员工的个性特征、受教育类型，等。,POS（Perceived Organizational Support）理论,Eisenberger等人（1997）认为，影响员工承诺的关键在于员工所感受到的来自组织方面的支持，如员工感到组织对其很关心、支持、认同时，员工会表现出较高的组织承诺。 Shore L.M 与Wayne S.J 对感情性承诺、持续性承诺与POS进行了实证研究，发现： （1）员工感觉到组织的支持越大，感情性承诺越高； （2）越是利他主义者，感情性承诺越高； （3）越是利己主义者，持续性承诺越高； （4）越是顺从的员工，越容易偏向感情性承诺； （5）越是不顺从的员

12、工，越容易形成持续性承诺。,刘小平“组织承诺形成模型”,（三）组织承诺的结果变量,与组织承诺存在相关的变量：,离职意向 工作满意度 组织绩效 组织公民行为 其他,Porter L.M等人发现承诺高的员工明显表现为以下三个特点： 其一，信赖并乐于接受组织目标与价值观； 其二，对组织的各项工作乐于投入尽可能多的精力； 其三，对保持该组织的成员身份具有自豪感。,Allen N.J、Meyer J.P对不同承诺类型的员工的行为特征作了研究： （1）持续性承诺型员工，可能时刻准备着“跳槽”，有时也可能积极工作，但常常表现出斤斤计较，或者只是敷衍应该完成的工作。 （2）感情性承诺型员工，常常表现出十足的干

13、劲，对组织的任何工作都全身心投入，满怀热情地工作，极高的满意度。 （3）规范性承诺型员工 ，常常以责任与义务作为行事的准则，在应尽的义务方面，他们表现非常突出，但不会表现出太多的热情。,三、组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior）,组织公民行为概念的来源可以追溯到Barnard在1938年提出的“想要合作的意愿”( willingness to cooperate）。 Barnard 指出:对整个组织系统而言，组织中个体的合作意愿是不可或缺的。古典组织管理理论假定组织的大多数参与者一并不具有自觉合作的倾向和个性，组织只能凭管理所规定和强调的正式结构

14、进行控制。 Barnard则认为，员工的合作意愿对正式结构而言，是一个关键因素，否则组织就成了一个空壳。,（一）组织公民行为的概念演变,Katz和Kahn在1966年提出“组织公民”的概念。Katz和Kahn认为有效的组织应该有三种基本功能：（1）必须吸引并留住员工；（2）确保员工以可信赖的方式符合组织特定角色的要求；（3）员工具有超越角色规范的创新和自发行为，包括：主动保护组织与资产、提出建设性意见、自我训练、营造良好的组织氛围、与同事合作，等。 Berteman等人将第三种行为称之为“组织公民行为”，并把它定义为职务外行为,主要指对帮助同事和对组织的责任感。,【案例】“迟到扣钱”与“合理怠

15、工” 某家国营老字号商业企业，在员工政治思想工作中曾经是全国的典范。1997年上任的董事长兼总经理发现，该公司员工劳动纪律松散，上班迟到现象普遍。常务副总经理在总经理的支持下，相信严格管理是不讲情面的，主张实行“严格考勤，迟到罚款”的办法，规定员工迟到一分钟，不论何种原因，一律罚款50元。实行该制度后，迟到现象大为减少，但过了一段时间，员工不满情绪越来越大，出现了“合理怠工”的现象。如一位仓库管理员因特殊原因迟到而被罚款后，开始对上下班时间斤斤计较。一天上午，他正在配货，下班时间到了，本来还有十分钟就可以配完货方便客户提走货。但他以下班时间到了为由拒绝“加班” ，客户无奈只得等到下午来提货。

16、（资料来源：欧阳润平：企业伦理学，长沙：湖南人民出版社，2003，P130）,Organ将“组织公民行为”（OCB）定义为：自发的、在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接的确认，但从整体上有利于提高组织功能和运作成效的行为总和。这种行为不是工作描述或角色所强迫要求的，和员工与企业签订的合同的精确描述不同，它是出于个人选择，它是出于个人选择，没有表现出来，也不会被惩罚。（Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome，1988）,（二）组织公民行为的内容,关于“组织公民行为”的研究文献，发现已被确认的行为种类有三十多

17、种，而其中有部分概念互相重叠，经过归纳大致可以包涵37个维度: 助人行为(helping behavior) 运动员精神(sportsmanship) 组织忠诚(organizational loyalty) 组织遵从(organizational compliance) 个人首创(individual initiative) 公民道德(civic virtue) 自我发展(self development),（三）组织公民行为的影响因素,影响组织公民行为的因素归结起来可以分为四类： 1、工作任务特征 Podsakoff与Mackenzie发现：三种形式的任务特征（任务反馈、任务常规化、任务的

18、内在激励性）与利他、礼貌、责任意识、运动员精神和公民道德之间具有联系。其中“任务反馈”和“任务的内在激励性”与OCB呈正相关；而“任务常规化”与OCB呈负相关。,2、领导风格,研究表明，“变革型领导”行为（魅力型领导、明确表达愿景、提供合适工作模式、鼓励组织目标的接受、高绩效期望和智力启发）与利他行为、礼貌、责任意识、运动员精神和公民道德有显著正相关。 “交易型领导”行为与利他行为、礼貌、责任意识、运动员精神和公民道德也有显著相关，其中奖励行为与OCB正相关，惩罚与OCB负相关。 研究表明，领导行为对OCB的影响很大，几乎所有的领导行为维度都与OCB有显著相关。,3、组织特征,组织特征变量与O

19、CB的关系比较复杂。 研究表明,组织的正规化、组织僵化、顾问员工支持(advisory-staff support)、领导权力距离与组织公民行为都存在显著相关。 群体凝聚力与OCB的各个维度都有显著正相关。 知觉到的组织支持与利他行为有显著正相关。,4、个体变量,（1）工作满意感 （2）公平认知 （3）角色认知 （4）组织承诺 （5）个人主义与集体主义 （6）其他个性特征,（资料来源：吴志明，武欣：基于社会交换理论的组织公民行为影响因素研究，载人类功效学2006年第2期，8页、9页）,【例】关于OCB的前因调节变量实证研究,（四）组织公民行为的应用研究,1、OCB与组织绩效的关系 研究者大都假

20、设OCB可以增强组织绩效,增进组织管理效能，但对这一假设进行直接验证却比较困难。 已有的研究发现，OCB与组织的工作绩效、产品质量、小组的工作量都存在显著相关；OCB与组织中的浪费行为、操作效率、客户抱怨、客户满意感、工作质量等变量也有密切关系。在OCB各个维度中，以助人行为对组织总体绩效的贡献最为显著。 这些研究支持了Organ关于OCB影响组织绩效和组织管理效能的假设。,2、组织公民行为与员工绩效的关系,关于OCB与员工绩效的观点包括以下三种： （1）OCB本身就是周边绩效的一种。 （2）OCB影响员工工作绩效。 （3）OCB与员工绩效的因果关系难以确定。,3、OCB的跨文化研究（樊景立）

21、,四、徐淑英“投资贡献”模型,徐淑英等人（1995）在巴纳德理论的基础上建立了一个投资（Investment）/贡献（Contribution）模型，从组织角度定义了四种EOR，进行了一系列的实证研究。 巴纳德（Barnard）组织内部平衡关系式：诱引贡献 （1）“诱引”，指组织给成员个人的报酬，这种报酬可以是物质的也可以是精神的。 （2）“贡献”，指个人为组织目标的实现而作出的贡献和牺牲。 （3）巴纳德认为，只有当组织给个人的报酬大于或等于个人为组织所作出的贡献时，个人才可能愿意为组织目标的实现而作出个人的努力和贡献。,（一）“投资贡献”模型（I/C模型）,1、徐淑英I/C模型的操作定义：

22、（1）投资：指组织对员工的各种投入，包括薪酬、福利、职业保障、培训、晋升机会，等。 （2）贡献：指组织期望员工为组织发展所作的贡献。 2、徐淑英将EOR归纳为两大类： （1）工作导向（Job-focused）的EOR 。组织主要关注员工任内的工作表现，任务定义的非常具体。 （2）组织导向（Organizational-focused）的EOR 。组织对工作任务的定义宽泛，不仅看职务内还要看职务外的表现。 （3）工作导向的EOR基础上的组织成员交换关系主要是经济性的交换；而组织导向的EOR基础上的组织成员交换关系则经济性与社会性交换交织在一起。 3、 I/C模型的四种EOR策略，见下图：,徐淑英

23、I/C 模型,（二）EOR策略对员工绩效和态度的影响,员工绩效水平在“相互投资EOR”中最高，在“过度投资EOR”中次之，在“投资不足EOR”中再次，“临时合同EOR”中最低。 组织公民行为在“相互投资EOR”中最高，明显高于“投资不足EOR”和“临时合同EOR”，但与“过度投资EOR”相比差别不大。 员工雇佣稳定性在“相互投资EOR”中最高，“过度投资EOR”次之，“投资不足EOR”再次之，“临时合同EOR”最低。 出勤率在“相互投资EOR”中最高，在“过度投资EOR”中次之，在“投资不足EOR”中再次，“临时合同EOR”中最低。 员工的情感承诺在“过度投资EOR”和“相互投资EOR”中明显比其他两种关系高。 员工的公平感在“过度投资EOR”和“相互投资EOR”中明显比其他两种关系高。 同事之间的信任度在“相互投资EOR”中较高。,（三）EOR策略对组织绩效的影响,王端旭、徐淑英、张一弛等人（2003）对EOR和公司绩效的关系进行了实证研究。 研究限定假设：在一个组织内部，组织对所有中层经理采用一致的EOR。 结论：对中层管理人员使用“相互投资”和“过度投资”的EOR策略的公司，会比使用“投资