计划工作789.ppt

1、,王凤彬 李东 编著 讲授 工商管理学院 罗卫华 E-mail,管理学,第六讲 计划工作（上）,一、计划的含义和特点,计划是明确组织目标，制定全局战略以实现目标，并对行动进行整合和协调组织的过程。,whats to be done-ends,how its to be done-means,首位性,普遍性,目的性,效率性,二、目标分析,组织存在着一个目标网络,行动是对组织真实目标最好的判断,目标要具有挑战性但又是可以达到的,目标设立的步骤,审视 组织使命,评估 可获资源,考虑 相关因素,书面 陈述目标,评估 实际结果,二、目标分析,三、计划类型战略计划与战术计划,What 做什么 Why 为什

2、么要这么去做 When 准备何时去做 Where 在何地做 Who 由什么人来做 How 如何做,5W1H,战略计划,战术计划,战略计划 战术计划 时间跨度 长 短 覆盖范围 宽广 狭窄 计划内容 抽象 概括 具体 明确 计划依据 模糊 明确 风险程度 高 低,战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。 战术计划是具体规定如何实现全局目标的细节的计划。,寻求组织应该从事什么事业以及希望从事什么事业。,寻求组织应该在每项事业上如何开展竞争。,寻求职能部门如何支持事业层战略。,公司层战略,事业层战略,职能层战略,三、计划类型战略计划与战术计划,战术计划中

3、的常用计划就是可以在多次行动中得到重复使用的计划。它由政策、程序、规则等构成。 战术计划中的单一用途计划就是那些只能用来指导未来的某一次行动的具体性计划。它包括规划、项目和预算。,三、计划类型战略计划与战术计划,具体计划是清晰定义的没有解释余地的计划。,指向性计划是灵活的只设立一般指导原则的计划。,三、计划类型指向性计划与具体性计划,Directional plans,Specific plans,指向性计划,具体性计划,四、计划的作用,计划指明方向,降低变化冲击,减少浪费重叠,设立控制标准,计划赶不上变化，动态的环境是难以计划的。,计划可能会造成刚性，这将降低组织的灵活性。,计划是计划部门的

4、事，而且常常是纸上谈兵。,五、计划工作的程序,收集资料，确定计划的前提条件,确定目标和实现目标的总体行动计划,分解目标，形成合理的目标结构,进行任务之间及任务与能力的综合平衡,编制具体行动计划并下达执行,第七讲 计划工作（中）,一、目标管理的含义,重视人的因素,建立目标体系,重视成果,通过让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。,目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker）在管理实践中首次提出来的。他认为：企业的目的和任务必须转化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级

5、进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标。,目标管理(MBO) Management by Objectives,目标管理的层级结构,二、目标管理的特点 （1）明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。 （2）参与管理：MBO用参与的方式制定目标，上级和下级共同参与目标的制定和对如何实现目标达成一致意见。,（3）规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。 （4）反馈绩效：MBO将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。包括正式的评估会议，上下级共同检查进展情况、面谈等。,三、目标管理的步骤 （1）制定组织的全局目标和战略 （2）在

6、事业部之间分解目标 （3）部门管理者和下属单位的管理者共同设定他们的具体目标 （4）在管理者和雇员之间就实现目标的具体行动计划达成协议 （5）实施行动计划 （6）定期检查实现目标的情况，并提供反馈 （7）对目标的成功实现给予奖励,四、目标管理的优点,目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果。 目标管理使各项工作的目的性很明确，有利于避免盲目性。 目标管理有助于改进组织结构职责分工。 目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性。 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。,案例互动,问题： 太阳家具公司的目标管理 存在什么问题？如何解决？,第八讲 计划工作

7、（下）,基本原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，利用所形成的网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力和财力的消耗去完成既定的目标和任务。,某君饮食十分简单，一饭一菜，根据下表资料，他在何时可以吃上饭？,作业 洗米 煮饭 拣菜 洗菜 切菜 炒菜 代号 A B C D E F 时间 5 20 5 2 2 5,网络计划技术,1,2,6,3,4,5,A,B,C,D,E,F,5,20,2,2,5,5,25分钟,网络图的三要素,节点工序或作业之间的连接点，用 表示。 箭线一道工序或一项作业，箭尾代表作业开始，箭头代表作业结束。 线路从始点沿箭线方

8、向通向终点的由节点和箭线所组成的序列。,王先生每天早晨必须在7点45分离家上班， 上班前的活动如下：起床后立即打开煤气烧水 （水烧开需10分钟），然后马上穿衣服，5分 钟即完，接着就去取牛奶（来回共需5分钟）。 取回牛奶后立即开始煮牛奶（10分钟即开）， 同时完成洗漱（5分钟即毕），最后是喝完牛 奶（需5分钟）出门去上班。如果王先生家只 有一个灶头（热源），他必须在什么时候起床？,1,2,3,5,6,4,穿,烧,取,煮,喝,洗,5,5,10,10,5,5,关键线路1-2-3-5-6或1-3-5-6;时间25分,绘图规则,两点一线,始终各一,切忌循环,虚线巧用,先后有序,周先生装修住宅的活动分析

9、表如下:,1,2,3,4,5,6,7,A,B,D,C,E,F,G,H,8,4,5,3,8,8,12,3,4,1,2,3,4,5,6,7,A,B,D,C,E,F,G,H,8,4,5,3,8,8,12,3,4,网络图节点的时间参数,节点最早时间以该节点为起始点的作业最早可能 开工的时间。 节点最迟时间以该节点为结束点的作业最迟必须 完工的时间。 节点时差节点最迟时间与节点最早时间的差值。,1,2,3,4,5,6,7,A,B,D,C,E,F,G,H,8,4,5,3,8,8,3,12,4,关键线路：1-3-4-5-7-8共32小时,0,0,5,8,8,16,16,28,28,19,28,32,32,5

10、,4,5,1,2,3,4,5,6,7,A,B,D,C,E,F,G,H,8,4,5,3,8,8,3,12,4,关键线路：1-3-4-5-7-8共32小时,0,0,5,8,8,16,16,28,28,19,28,32,32,5,4,5,关键节点法,作业描述 期望时间 （周） 紧前作业 A、审查设计和批准动工 10 - B 、挖地基 6 A C 、立屋架和砌墙 14 B D、建造楼板 6 C E、安装窗户 3 C F 、搭屋顶 3 C G、室内布线 5 D、E、F H、安装电梯 5 G I、铺地板和嵌墙板 4 D J、安装门和内部装饰 3 I、H K、验收和交接 1 J,1,2,3,4,5,7,6,

11、8,9,10,A,C,B,F,E,D,G,H,I,J,K,11,10,6,14,6,3,3,4,5,5,3,1,关键线路:1-2-3-4-5-7-8-9-10-11共50周,已知某项目的各项作业关系与时间如下表：,要求绘制网络图，并找出关键线路。,1,2,4,3,5,6,A,B,C,F,D,E,G,H,I,K,8,10,7,9,J,M,L,3,4,2,5,5,6,7,3,1,3,7,4,8,1,2,4,3,5,6,A,B,C,F,D,E,G,H,I,K,8,10,7,9,J,M,L,3,4,2,5,5,6,7,3,1,3,7,4,8,0,3,2,4,8,8,15,9,15,23,23,19,1

12、5,8,13,20,8,15,2,0,关键线路:1-3-6-9-10共23天.,本期五年计划（20012005） 2001 2002 2003 2004 2005 很细 较细 一般 较粗 很粗,新的期五年计划（20022006） 2002 2003 2004 2005 2006 很细 较细 一般 较粗 很粗,计划修正因素,01年差异分析,环境的变化,组织方针的变化,滚动计划技术,本期五年计划（20012005） 2001 2002 2003 2004 2005 很细 较细 一般 较粗 很粗,新的期五年计划（20022006） 2002 2003 2004 2005 2006 很细 较细 一般

13、较粗 很粗,计划修正因素,01年差异分析,环境的变化,组织方针的变化,1、使计划更加符合实际，提高了计划工作的质量。 2、使长、中和短期计划相互衔接，以便各期计划基本一致。 3、使组织计划保持弹性，有助于提高组织的应变能力。,甘特图（Gantt chart）,由亨利 甘特开发的表示整个期间计划与实际产出的横道图。,活动 编辑原稿 设计样本页 画图 打印校样 印刷页校对 设计封面,月份,1,2,3,4,计划,实际,1、某工厂决定新建一栋办公楼，由于该厂现有的办公楼紧靠车间密集的生产区，四周无空闲基地可用，所以，必须将现有办公楼拆毁之后新楼方能动工。据此，该项目的管理人员将其划分为12道作业，有关

14、数据见下表。要求绘制该项目的网络图并用关键节点法确定关键线路。,第二次作业,2、某拖拉机厂生产小四轮拖拉机，销售价格为11000元，今年销售量为25000台，固定成本总额为1375万元，变动成本总额为2亿元，要求确定盈亏平衡点产量并判别工厂经营安全状态。 3、某工厂成批生产某种产品，售价为45元，成本为30元，这种产品当天生产，当天销售。如果当天卖不出去，则只能按每个20元的价格处理。如果这个工厂每天的产量可以是1000个、1500个、2000个、2500个，这种产品每天的市场需求量及其发生的概率如下表所示。试问工厂领导如何决策？,4、根据以下数据画出BCG图。,参考答案： 第一方案净收益：1000(45-30)=15000元 第二方案净收益：1500(45-30)0.8+1000(45-30)0.2+500(20-30)0.2=20000元 第三方案净收益：2000(45-30)0.5+1500(45-30