管理学--组织工作讲义(PPT 34页).ppt

1、第四章,组织工作,学习任务一 设计组织结构 学习任务二 职权分配 学习任务三 人员配备,刘备与摩西,一、组织与组织设计,（一）组织的概念: 静态来讲：组织代表一个实体，指人们按照一定目的、任务和形式编制起来的有一定结构和功能的社会团体，是为了达到一定目的而有意识地建立起来的人群体系。 动态来讲：指人们为了达到目标而创造组织结构，为适应环境的变化而维持或变革组织结构，并使组织结构发挥作用的活动过程。 。,组织的特征：特定的目标； 分工与协作； 利益共同体,组织的分类 正式组织：为了完成组织所规定的目标与特定工作而产生的法定组织结构。 非正式组织：人们在交往或工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪

2、为基础的、松散的、没有没有正式规定的群体。,非正式组织的优点： 容易促进工作的完成 弥补组织成员之间能力与成就的差异 有利于组织的稳定 作为正式的沟通工具 提高组织成员的士气,非正式组织的缺点： 影响工作效率 阻碍企业决策的贯彻 容易传播流言蜚语 滋生小团体倾向，影响企业内部稳定,（二）组织设计,概念:管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织的过程。 组织设计的前提： 新成立的组织 组织出现较大问题或组织目标发生变化，对原有组织重新设计 组织进行局部的调整和完善,组织设计的步骤： 确定组织目标 划分业务工作 形成组织结构的基本框架 确定职责和权限 设计组织的运作方式 人员配备

3、形成组织结构 调整组织结构,（三）组织设计的原则及影响因素 原则：目标导向原则 统一指挥原则 权责对等原则 适度管理幅度原则 稳定性与适应性相结合原则,影响因素： 环境 战略 科技 组织规模,环境,可以通过以下几种方法提高组织 对环境的应变性： 1、对传统的职位和职能部门进行相应调整： 2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构： 3、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 4、通过组织间合作，减小组织资源对环境的过度依赖性,战略,战略发展阶段与组织结构 战略发展有4个阶段，每个阶段有与之相适应的组织结构： 1、数量扩大阶段： 比较单一地执行制造或销售等职能简单的组织结构； 2、地区开

4、拓阶段： 向各地区开拓业务要求建立新的组织结构即职能部门； 3、纵向联合发展阶段： 在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展； 4、产品多样化阶段： 为了在原产品市场开始衰落的时候、更好地利用和组织现有的资源而转向新行业。,科技,1、伍德沃德的理论：限于制造业 技术的分类： 根据制造业技术的复杂程度，技术可以分为3类 （1）单件小批量生产技术 （2）大批量生产技术 （3）流程生产技术,组织规模,1.组织规模的影响 大型组织： 规范化程度、复杂程度比较高，集权化程度一般较低而分权化程度提高，管理层级较多； 小型组织： 规范化程度和复杂程度较低，集权化程度较高，管理层级较少。,2、组织的生命周期的

5、影响： 创业、集合、规范化和精细4个阶段 创业阶段： 组织是是小规模、非官僚制、非规范化的；组织的主要精力放在生存和单一产品的生产服务上。 集合阶段： 组织的成长期，某些职能部门已建立或调整，但组织结构仍然欠规范合理。高层主管往往居功自傲，迟迟不肯放权。,规范化阶段： 组织进入成熟期，日益规范化、程序化。组织的主要目标：稳定内部、扩大市场。 精细阶段： 规模巨大和官僚化，可能会进入僵化的衰退期。往往通过跨越部门界限组建团队，来提高组织的效率，阻止进一步官僚化。,二 、 组织的部门化,组织的部门化： 按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内

6、，再配备专职的管理人员来协调领导、统一指挥。,划分部门的基本方法,1、按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备和工具等。 优点： （1）确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动； （2）符合专业化分工的要求； （3）强化了控制，避免了机构重叠。 缺点： （1）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协调配合，并因而导致组织对外界环境反应较慢； （2）对责任和绩效较难检查； (3)不利于高级管理人才的培养。,适应范围：,适应于： 外部环境较稳定，采用常规型技术的中小规模的企业。

7、当规模扩大、产品种类增加、环境变化大时，这种组织结构就不适应了。,总经理,公关、法律,人事,营销,生产,财务,市场调查,营销计划,广告与促销,销售管理,销售,采购,生产工艺,生产计划,设备安装,生产,质量管理,财务计划,统计,成本会计,财务会计,按产品部（或事业部）划分的组织结构。 适用于： 大型的和多元化经营的企业 优点： （1）将多元化经营与专业化经营结合起来； （2）各个部门成为一个利润中心，便于评估其绩效，从而及时限制、淘汰或扩大某种产品的生产，使产品结构更合理；也有利于部门间的竞争； （3）有关产品的活动较易结合和协调，提高了决策速度和时效； （4）有利于高层管理者的培养。,2、按产

8、品部门划分,缺点 （1）需要有更多的“多面手”人才； （2）职能机构重叠导致管理费用增加； （3）各产品部的负责人拥有较大的决策权，增加了总部对其的监督成本。 为了避免失控，总部应掌握足够的决策权和控制权。,3、按照区域划分部门,区域化的原因： A、空间分布很广，交通和信息沟通困难，总部难以及时了解各地区情况，合理指挥； B、各地不同的文化环境、风俗习惯，造成了跨文化管理的难度。,优点 （1）分权给地区管理者，可以调动其积极性； （2）可以充分利用当地人员，实行本土化生产经营，对当地市场和存在问题反应灵敏；也减少了差旅费 （3）增加当地的就业机会，得到当地政府的支持，并树立良好的信誉； （4）

9、为培养高级管理人才提供了良好的培训场所。 缺点 与按照产品划分部门的缺点类似。,4、按照顾客需求划分部门,根据不同的目标顾客来划分部门。 优点 （1）有助于集中用户的需求，能更好地满足顾客的不同需求，从而也能获得顾客真诚的意见反馈； （2）易发挥在特定用户领域里的行家的专长。 缺点 （1）需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的人员； （2）企业可能无法时刻明确顾客需求的正确分类。,5、按照流程划分部门,按照工作或业务流程来划分部门。 适用于：人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密。 优点：能够发挥人员集中的技术优势。 缺点：部门间也会产生利益冲突； 与职能结构一样，只有最高层对企业的利润

10、负责； 不利于培养“多面手”。,三 、 组织的层级化,（一）组织的层级化与管理幅度 P107-108 影响管理幅度的因素 1、管理主体：管理者的能力 2、管理的客体： 管理工作的内容和性质 管理对象：下属人员的空间分布 3、管理环境： 组织变革的速度；信息沟通的情况 （二）二者的关系 高长式结果；扁平式结构,四、组织结构的类型,直线性组织结构 职能型组织结构 直线职能型组织结构 事业部型组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构,矩阵型组织结构,实质： 把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。 由2套管理系统组成的矩阵型组织结构： 除了设有负责职能工作的职能经理、有一套纵向的职能管理系统外，还设有负责若干最终产品（或项目）的项目经理，从而形成一个横向项目系统。 打破了“一个员工只向一个上司负责”的传统管理原则，它有多重指挥线，每个员工同时属于2个甚至2个以上的部门。,优点,1、有效地使用人力资源，并激发创造性。 2、信息传递快，增强了组织的对外适应性。 3、责权更对等，增强责任感。 4、有利于