人力资源管理讲义

1、第一章 人力资源管理与传统人事管理的区别第一节 人力资源管理的含义一、 人力资源的含义所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设的、尚未投入建设的人口的能力。在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的，在微观意义上的概念则是以部门和企、事业单位进行划分和计量的。二、 人力资源管理的含义指运用现代化的科学方法，对与一定物力想结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。第二节 人力资源管理的兴

2、起人力资源管理是跟随着企业管理的发展而发展起来的。企业管理经历了从经验管理到科学管理，再到文化管理的两次飞跃，而人力资源管理则分为雇佣管理、劳动人事管理和人力资源开发与管理三个阶段。第三节 人力资源管理与传统人事管理的区别传统人事管理现代人事管理管理理念视人力为成本人事部属于非生产和非效益部门不讲投入产出，成本意识淡薄视人力为资源，是一切资源最宝贵的资源经过开发人力资源可以增值，能给企业带来巨大效益，成为效益部门讲究投入产出，生产的产品是合格人才，人与事匹配，人才效益、经济效益与社会效益统一，近期与远期效益相统一传统人事管理现代人事管理管理内容以事为中心主要工作是管理档案、人员调配、职务职称变

3、动工资调整等具体事务性工作以人为中心将人作为一种资源加以开发、利用和管理重点开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性地工作管理形式制度控制和物质刺激动态管理、强调整体开发，即对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计、不断培训、不断进行横向或纵向的岗位或职务调整在管理策略侧重近期人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远规划，属于战术管理不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测和规划管理技术照章办事，机械呆板追求科学性艺术性，不断采用新的技术与方法，完善考核系统，测评系统管理体制被动反应型，按部就班强调按领导意图办事，整天忙于具体事实

4、工作自主性小主动开发型根据组织的现状，未来有计划目标地开展工作主动地提供各种方案如：人力资源规划、人才引进、人才培养、薪资改动等工作主动性较大管理手段以人工为主日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，浪费人力、物力、财力，且难以保证及时、准确智能系统、信息检索、报表制作、核算、测评等等均由计算机自动生成结果管理层次定位低、只是领导的执行部门，很少参与决策属于决策层，直接参与企业的计划与决策，为企业的高层决策部门之一当然，现代人力资源管理与传统的人力资源管理有着本质区别，但同时他们又是相互联系上，现代人力资源管理是在传统的基础上发展和演变过来的。第四节 印刷企业人力资源管理现状根据新闻出

5、版署人事司对印刷企业的人才（具有中专以上学历，从事技术或管理工作）状况进行统计与问卷调查研究表明：1. 印刷企业现备人才年龄结构分布较合理：30岁以下占44%，但高学历人才比例偏低，硕士和博士不到1%。2. 人才的岗位分布差，生产管理人才数少于4.6%，行政管理偏多，占21%。3. 培训工作不能满足需求，要求接受培训的员工占70%。4. 收入水平、住房条件整体偏低，满意度较差及很差占40%以上。5. 在人力资源管理制度及改革方面相对行业的整体发展态势相对滞后。对用人单位用人制度改革力度的评价：力度不够，成效不显著及改革滞后，跟不上形势等消极评价占92%。综上所述，几乎95%以上的印刷企业的人事

6、管理处于传统人事管理，具有了以上所描述的传统人事管理的种种特征。极少数的大型印刷企业也仅是在观念上，有些具体做法上逐步向现代人事管理靠拢，但从整体上看并不具备现代人事管理的特征。印刷企业的人力资源管理一方面任重道远，另一方面为我们有志于投身于其中的企业高级管理人员提供了巨大的发展空间。第二章 人力资源规划 人力资源规划是围绕企业的战略目标出发，在短、中、长期内采用针对性的组织机构为企业配备适当数量和类型的人员，以使机构和人员能够为实现企业的目标进行有效工作的过程第一节 企业组织机构的设置组织结构类型1. 直线制：是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直关系建立，不设立

7、专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。2. 直线职能制：是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是一种集权和分权相结合的组织结构形式。3. 事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。4. 矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。优点缺点适用企业直线制指挥系统清晰统一，责权关系明确，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高缺乏专业化分工，经营管理事务依赖少数几人，要求企业领导人必须是经营管理全才，企业规模扩大时，

8、管理工作会超过个人能力所承受的限度规模较小或业务活动简单、稳定的企业直线职能制高效率，稳定性高在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化缺乏信息交流和全局观刚性大，分工细、手续复杂、反映慢、不易许素适应新的环境，不易从内部培养熟悉全面情况的管理人员广泛应用于现代企业中，但不适宜多品种生产和规模较大的企业，也不适宜创新性企业事业部制最高管理部门成为坚强有力的决策机构，事业部发挥经营管理的主动性。稳定性和适应性并存。还是培养管理人材的最好组织形式之一。扩大有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加对事业部一级的管理人员水平要求较高。集权和分权关系比较敏感，处理不当会削弱组织的协

9、调一致。管理人员增多，管理成本较高经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大，要求较强适应性的企业矩阵制具有双道命令系统，组建方便，适应性强，机动灵活，容易接受新观念新方法，责任感强组织关系比较复杂，缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性第二节 工作分析和职务说明书一、工作分析1. 工作分析含义：是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是人力资源管理的基本工具，提供了关于工作本身的内容、要求以及相关的信息。通过它，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。2. 工作分析意义：2.1作为企业战略规划的一部分，人力资源计划对于企业的持续性发展有着重要的影响，工

10、作分析对人力资源计划的指定所起的作用确实根本性的；2.2招聘是一个能即使、足够多的吸引具备资格的个人加入组织中工作的过程，职位说明书能够为招聘人员提供一个清楚的指导性文件来对申请人进行招聘和甄选；2.3培训的目的在于提高员工的绩效，而职位说明书中描述了衡量员工绩效的基本内容，工作分析在培训与员工绩效改进之间，提供了一个可行的方向和道路；2.4工作分析的一个很重要的用途在于建立组织中各种工作的相对重要性的排序，并通过量化的形式来帮助组织确定每个职位的报酬水平；2.5考核的过程就是将员工的实际工作业绩同要求达到工作绩效标准进行比较的过程，工作分析为设计合理的绩效考核标准提供了科学的依据；2.6工作

11、说明书能提供一个比较各人才干的标准，从而有助于组织进行客观的人事决策。3. 工作信息收集的方法3.1问卷调查法：分析人员把标准化问卷发给员工，员工通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务、职责、环境特征等方面的信息。3.1.1优点：快速高效地从一群员工中获取大量的关于工作的信息，尤其对于规模很大的组织。3.1.2缺点：设计好的问卷需要花费很多时间和精力，员工个人素质的高低回影响问卷填写的效果。3.2访谈法：通过与员工和管理者的访谈，可以获取更多的细节和更准确的信息。3.2.1优点：方便和准确性，并为组织提供了一个良好的机会与员工进行直接沟通。3.2.2不足：需要花费大量的时间和精力，访谈得到信息

12、的质量很大程度上依赖于访谈对象对工作分析目的的了解程度以及访谈双方所建立关系的融洽程度。3.3观察法：实地观察，获取一手信息。3.3.1优点：能够对工作有一个感性认识。3.3.2不足：对分析人员的时间和精力要求高。3.4工作日志法：按时间顺序详细记录工作内容和工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。3.4.1优点：可靠性高3.4.2不足：费时费力4. 工作分析的实施过程成立工作分析的工作组收集与工作相关的背景信息收集工作分析的信息整理和分析所得到的工作信息编写职位说明书二、 职务说明书职位说明书的内容包括职位基本信息、工作目标与职责、工作内容、工作的时间特征、工作完成结

13、果及建议考核标准、教育背景、工作经历、专业技能、证书与其他能力、专门培训、体能要求第三节 人力资源计划一、 岗位职务规划：解决企业定员问题。二、 人员补充 规划：在中、长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理和及时的补充。三、 教育培训规划：依据企业发展需要，培养当前和未来所需要的各级合格人员。第三章 招聘与配置第一节 招聘准备及流程一、 招聘准备：1. 招聘信息的收集2. 招聘需求信息的整理二、 招聘流程人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率第二节 招聘实施一、 招聘渠道的选择 内部

14、外部优点1. 了解全面，准确性高2. 鼓舞士气，激励员工进取3. 应聘者可更快适应工作4. 使组织培训投资得到回报5. 选择费用低1. 人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才2. 新雇员能带来新思想、新方法3. 当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾4. 人才现成，节省培训投资缺点1. 来源局限于企业内部，水平有限2. 容易造成“近亲繁殖”3. 可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾1. 不了解企业情况，进入角色慢2. 对应聘者了解少，可能招错人3. 内部员工得不到机会，积极性可能受到影响内部招聘主要方法：推荐法、查阅档案资料、发布招募

15、广告 外部：发布招聘广告、借助中介机构（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司等）、上门招募/校园招聘、熟人推荐法二、初步筛选：是对应聘者是否符合职位的基本要的一种审查，目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选法的人员。1.筛选简历的方法（应聘简历是应聘者自带的个人介绍材料）：分析简历的结构、重点看客观内容、判断是否符合职位技术和经验要求、审查建立中的逻辑性、对简历的整体印象。2.筛选申请表的方法（申请表是公司准备的标准表格）：判断应聘者的态度、关注与职业相关的问题、注明可疑之处。三、选拔方式1. 笔试：主要来测试应聘者的知识和能力。2. 面试

16、：是一种操作难度较大、随意性较大的测评形式，但也是组织中最常用的。从所达到的效果看，分为初步面试和诊断面试；从结构化程度看，分为结构化面试和非结构化面试。3. 情景模拟测试法：根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。4. 心理测试法：通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的能力特征和发展潜力的一种评价。5. 背景调查和体检第三节 招聘活动的评估方法一、 信度信度主要是指评估结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的评估

17、总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。信度主要有四类：重测信度、复本信度、内部一致性信度、评分者信度。1、 重测信度又称稳定性系数，它是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。一致性可以用两次结果之间的相关系数来测定，重测信度的高低既与测试方法本身有关，也跟测试因素有关。2、 复本信度又称等值性系数，它是指用两个测验复本（功能相同但题目内容不同）来测验同一群体，被试人在这两个测验上得分的相关性。复本信度的高低反映这两个测验复本在内容上的等值性程度。3、 内部一致性信度。这一信度主要反映同一测试内容不同题目的测试结果是否具有一致性。4、 评分者信度

18、，这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。二、 效度效度即有效性或精确度，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。分以下三类：1. 内容效度即测试方法能真正测出想测的内容。考虑内容效度时，主要考虑所用的方法是否与想测试的特性有关。多用于知识测试与实际操作测试，而不适用于能力和潜力的测试。2. 预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。3. 同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。简言之，信度和效度是告诉你必须对测试方法本身进行评估。信度是测试方法本身用在被测对象后评估结果一致性程

19、度的问题。 效度是衡量测试方法使用后的评估与被测对象以后的实际表现的一致性程度的问题。第四章 培训和开发第一节 培训原则和培训制度三、 制定培训的基本原则1. 战略原则2. 长期性原则3. 按需施教、学以致用原则4. 全员教育培训和重点提高相结合原则5. 主动参与原则6. 严格考核和择优奖励原则7. 投资效益原则四、 培训制度的内容1. 培训服务制度2. 入职培训制度3. 培训激励制度4. 培训考核评估制度5. 培训奖惩制度6. 培训风险管理制度第二节 培训管理一、 培训需求信息收集信息收集的主要方法有面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷法等，只有真正了解企业里需要什么样的

20、培训，才能有的放矢地开展培训，起到事半功倍的效果。 二、 培训经费预算培训经费是进行培训的物质基础，能否确保培训经费的来源和能否合理地分配及使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。三、 培训机构的选择现在的企业常常利用外部资源来弥补内部缺乏培训的不足。在选择培训机构的时候，要注意的问题有：1. 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验2. 该公司的人员构成及对员工的任职资格要求3. 曾经开发过的培训项目或拥有的客户4. 为所提供服务的客户提供的参考资料5. 可说明其提供的培训项目是卓有成效的证据6. 该公司对本行业、本企业发展状

21、况的了解程度7. 咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜8. 培训项目的开发时间9. 该公司以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价四、 培训的具体实施1、 前期准备工作，包括确认并通知受训者、确认培训时间、教材准备等2、 培训实施阶段，包括培训上课前的措施，培训开始的介绍工作、培训器材的维护和保管等3、 知识或技能的传授4、 对学习进行回顾和评价五、 培训内容1、 企业文化培训2、 管理知识培训3、 沟通技能培训4、 新员工培训5、 潜能开发培训6、 营销技能培训7、 技术知识培训第三节 员工开发计划一、 分析影响员工职业发展的因素二、 明确员工职业发展的途径三、 收集员工发展规划信息

22、的内容四、 收集员工职业发展信息的方法五、 制定员工发展计划的两种模式第四节 印刷企业员工培训和开发的形式第五章 绩效管理第一节 绩效考核的意义和原则一、 绩效考核在人员培训与开发、劳动工资与报酬、工作岗位的调配、员工提升与晋级、人力资源管理的专题研究、基础管理的健全与完善中都发挥着重要作用。二、 对于企业来说，绩效考核有诊断、监测、导向、竞争功能；对于员工而言，具有激励、规范、发展、控制、沟通功能三、 绩效考核应遵循以下原则：1. 公开与开放的原则2. 反馈与修改的原则3. 定期化和制度化原则4. 可靠性与正确性原则5. 可行性与实用性原则第二节 绩效管理制度的实施一、 绩效考核的内容1.

23、业绩考评：对行为的结果进行绩效考评和评价，是对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估计。2. 能力考评：根据工作说明书规定的岗位要求，对应于员工所担任的工作，对其能力所作出的评定过程。3. 态度考评：是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是，即使态度不错，能力未必全能发挥出来，并转换为业绩。态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，忠于职守，是否服从命令等。二、 绩效考核的实施1. 员工的考评程序一般是从基层员工开始，进而对中层人员，形成由下而上的过程1.1以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评1.2在基层考评的基础上，进行中层部门的考评，内容既包括

24、中层负责人的个人工作行为与绩效，也包括该部门总体的工作绩效。1.3最后，完成逐级考评之后，由企业的上级机构对企业高层次人员进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如任务完成率、市场占有率等）2. 考评步骤2.1科学地确定考评的基础：确定工作要项和确定绩效标准2.2评价实施2.3绩效面谈2.4制定绩效改进计划2.5改进绩效的指导三、 绩效考评类型1. 品质主导型：着眼于“他这个人怎么样？”考评内容以考评员工在工作中表现出来的品质。这种考评需要使用定性的形容词，所以很难具体操作，并且操作性与效度较差。适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。2. 行为主导型：考评内容以考评员工

25、的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干”，重在工作过程，而非工作结果。考评标准较容易确定，操作性较强。适合于对管理性、事务性工作进行考评。3. 效果主导型：考评内容以工作效果为主，着眼于“干出了什么”。重点在于产出和贡献，而不关心行动和过程。它考核标准容易制定，也容易操作，具有短期性和表现性的缺点，适合具体生产操作的员工，但对事务性工作的人员不太合适。四、 绩效考评的方法1. 按具体形式区分1.1量表评定法：要求考评者就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定，评定一般分为5个等级。使用描述性评定定量表法，事先要规定好指标评定等级的意义及指标的定义。当尺度（等级）和标准被精确定义后，主观偏见

26、产生的可能性就会大大降低。1.2混合标准尺度法：考评者可以从多个方面描述各种特征，随机排列这些描述，从而形成多重标准尺度。然后以员工的行为是否高于、等于或低于标准来评价每个员工。1.3书面法：要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。2. 以员工行为为对象进行考评2.1关键事件法：某些工作领域内，员工在完成任务过程中有效或无效的工作行为导致了不同的结果：成功或失败。这些有效或无效的工作行为被称为“关键事件”。考评者要记录和观察这些关键事件，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为衡量的尺度。2.2行为观察量表法：是在关键事件法的基础上发展起来的，它要求评定者根据某一工作新闻发生频

27、率或次数的多少来对评定者打分。对不同工作行为的评定分数可以相加得到一个总分数，也可以按照工作行为对工作绩效的重要性程度赋予不同的权重，经过加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。 2.3行为定点量表法：选择确定可以区分员工的关键工作作为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表。2.4硬性分配法：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好、差的极少。2.5排队法：按照员工行为或业绩的好坏把员工从最好到最坏排队，并将排队

28、结果作为人事决策及诊断不良工作行为的依据。3. 按照员工的工作成果进行考评3.1生产能力衡量法：每一个衡量标准都直接与员工的工作结果是否对企业有利相联系。3.2目标管理法：由员工与上司共同协商指定个人目标，以制定的目标作为对员工考核的依据。第六章 薪酬福利管理第一节 薪酬福利制度一、 薪酬的含义和内容薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬即福利。二、 影响薪酬水平的主要因素1. 影响员工个人薪酬水平的因素劳动绩效、职务（岗位）、技术和培训水平、工作条件、年龄与工龄2. 影响企业整体薪酬水平的因素生活费用与物价

29、水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略3. 影响印刷企业薪酬水平的主要因素 所在区域行业的水平 企业实力 职务（岗位） 劳动绩效 劳动力市场供求状况 竞争策略 政府法规三、 进行有效薪酬管理的原则1. 对外具有竞争力2. 对内具有公正性3. 对员工具有激励性4. 薪酬成本控制原则第二节 薪酬管理一、 岗位评价1. 岗位评价是对企业所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。2. 岗位评价的方法2.1岗位排列法：分为定限排列法和成对排列法。定限排列法是将企业相对价值中最高和

30、最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后将所有岗位，按其性质与难易程度主义排列。成对排列法是将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。2.2岗位分类法的工作程序：2.2.1确定岗位类别的数目2.2.2对各岗位类别的各个级别进行明确定义2.2.3将被评价岗位与设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中合适的级别上2.2.4当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级2.3要素比较法的工作程序为“2.3.1根据工作说明书收集岗位评价的相关信息2.3.2确定薪酬评价要素2.3.3选择1525个关键基准岗位2.3.4根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序2.3.5对每个岗位分别

31、分配各评价因素所占权重，然后按权重对岗位进行排序2.3.6确立各岗位每个评价因素所对应的薪酬2.3.7将其他非关键岗位与关键岗位按照评价要素进行比较2.4要素计点法2.4.1确定要评价的岗位系列2.4.2搜集岗位信息2.2.3选择薪酬要素2.4.4界定薪酬要素2.4.5确定要素等级2.4.6确定要素的相对价值2.4.7确定各要素及各要素等级的点值二、 国内现有的几种工资制度1. 技术等级工资制：根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定工资标准的一种制度。2. 职务等级工资制：政府机关、企事业单位的行政人员和技术人员所实行的按职务等级规定工资的制度。3. 结构工资制：根据决定工资的不同因素和工作的不同作用，而将工资划分为几个部分，通过对各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的全部报酬。4. 岗位技能工资制：按照工人的实际操作岗位及技术水平来规定工资标准。三、 薪酬的给付方式：1. 计时工资制：以劳动时间计量报酬，分为小时、日、月工资制。2. 计件工资制：依据工人