项目整体管理培训课件(PPT 52页).ppt

1、项目整体管理,知识点,项目经理作为项目的整体管理者 项目章程(Project Charter) 项目范围说明(Project Scope Statement) 监控项目工作 项目收尾 项目计划执行 整体变更控制 制定项目管理计划,知识点,项目计划(Project Plan) 纠正措施(Corrective Action) 历史信息 项目计划更新 经验教训 制约因素(Constraints) 基准(Baseline) 变更控制系统,知识点,变更控制委员会 开工会议(Kickoff Meeting) 项目计划批准(Project Plan Approval) 工作授权系统(Work Authori

2、zation System) 变更请求 配置管理(CM) 项目管理信息系统 项目规划方法,项目管理的宏观视角,项目整体管理的概念项目整体管理要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。为满足或超越项目参与者的需要和愿望，它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。为了能成功地完成一个项目，整体管理必须把项目管理各个领域的成果有机地结合在一起，发挥项目管理的综合优势。而且，通过项目整体管理把项目的具体工作同项目执行组织正在进行的具体操作结合起来。,项目管理的宏观视角,项目整体管理包括7方面的内容-制定正式核准项目的项目章程-编制从高层次说明范围的项目初步范围说明书-制定项目管理计划。-指导与管

3、理项目计划的执行。-监测和控制项目工作-整体变更控制-项目收尾,项目管理的宏观视角,项目经理作为项目的整体管理者在项目执行的过程中，项目团队成员的责任是集中精力完成他们所负责的工作。项目发起人或者项目高级管理层的责任是防止项目的资源变化和流失。而项目经理的责任则是将项目中的每一个相对独立的项目单元合成一个有机整体，服务于不同的项目范围。项目经理是惟一对项目执行情况负全面责任的人，所以项目经理对大多数项目决策负责。作为一位整体管理者(Integrator)，项目经理必须控制每个计划编制、执行绩效监控和解决项目管理计划执行过程中的问题。在进行决策的时候，项目经理必须收集项目的所有信息权衡得失，做出

4、正确的决策。,项目管理的宏观视角,框架式横观纵览-项目启动阶段-项目计划阶段-项目实施阶段-项目控制阶段-项目收尾阶段,项目管理的宏观视角,滚动式循序渐进,项目管理的宏观视角,领域间的互动关系整体管理的宏观视角，还意味着关注各领域间的互动关系。整个项目的进展过程，不可避免地渗透着诸多要素的互动影响。工期的变化会影响到成本和质量，成本预算的变化也会影响到质量和工期；质量标准的变化会影响工期和成本。三条约束边界的变动置换，可能是被动的，也可以是主动的；更重要的是不同要素的相互影响力之比在不同情况下是不同的，这一切构成了项目管理知识体系中最具挑战性的内容。,项目管理的宏观视角,角色的定位转换项目经理

5、作为整体管理者，必须具有宏观视角，这意味着角色的准确定位和灵活转换。 时空的两维优化-资源供应的时间步骤-资源配置的空间布局,项目管理的宏观视角,项目管理的宏观视角,管理科学的思路,项目管理的宏观视角,项目的环境因素事业环境因素是PMBOK-2004版提出的一个新概念，指的是在项目计划编制之前就已经形成的背景因素，它们是客观存在的，不以项目经理和项目团队的意志为转移。因此在项目规划中，它们常常作为前提条件输入项目的计划编制流程。-自然环境-市场行情-法规和标准-社会文化背景-基础设施条件-技术发展程度-现行管理体制-外部信息资料-刚性约束条件,项目管理的宏观视角,组织过程资产指一个学习型组织在

6、项目操作过程中所积累的无形资产。如：-项目组织在项目管理过程中制定的规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则、工具方法等。-项目组织在项目操作过程中形成的所有文档，包括知识资料库、各类文档模板、标准化的表格、风险清单等。-项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息。,项目启动与决策立项,决策立项三件事-确立并优化目标-协调项目利害关系人利益-权衡利弊及优劣,项目启动与决策立项,项目启动与决策立项,确定项目的目标,项目启动与决策立项,SMART-Simple:简单易懂，太复杂的目标无法凝聚项目团队人心-Measurable:结果可测，即可以用量化的标准去检验成败-Achiev

7、able:力所能及，即达到目标的途径必须是可行的-Relevant:符合利益，当然是符合利害相关者共同的相关利益-Time Frame:阶段性的，可以分阶段实现，积小胜为大胜。,项目启动与决策立项,目标优化矩阵表,项目启动与决策立项,项目启动与决策立项,协调利害关系者利益-首先列出所有利害关系者的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础-其次对所有利害关系者的利益关切点进行分析，以提取最大公约数的方法求同存异-归纳利害关系者的利益共同点，作为确立项目目标的基础。筛出利害关系者利益分歧点，进行沟通协调-目标确定之后，须对不同的利害关系者的合力和分力进行力道分析，通过协调，尽量增加合力减少分力，使力场

8、重心向目标方向偏移。-不同的利害关系者对项目的影响力是不同的，需要对主要利害相关者的重要性进行排序，以便给予不同力度的关注。用80%的精力花在20%的主要利害关系者身上。,项目启动与决策立项,SWOT优劣分析,项目启动与决策立项,双指标评估模型,项目启动与决策立项,项目启动与决策立项,刘易斯决策模型确定目标、协调利害关系者的利益、权衡利弊与优劣，是决策中需要考虑的三个问题。决策过程本身也需要程序和方法。刘易斯决策模型，是项目管理中经常使用的决策程序；,项目启动与决策立项,项目启动与决策立项,六顶帽子的思维,项目管理计划的衔接,项目的计划框架-范围管理计划是项目管理的基础计划，没有这个基础，其它

9、的管理根本无从谈起。-时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划三者构成了项目管理的核心部分，也是技术含金量最高的部分。-信息沟通计划与风险管理计划是项目管理的辅助计划，作为工具程序甚至要先于范围管理计划形成，因为设定工作范围，在很大程度上取决于利害关系者之间的沟通协调，同时范围取舍。在很大程度上取决于对风险的评估。另外，在其它所有计划的制定过程中，这两个辅助性计划将始终贯穿。,项目管理计划的衔接,-采购供应计划是质量管理、费用管理、时间管理的支持性计划。-人力资源管理计划也是相对独立的支持性计划，如果采购管理计划关注的是物质资源的获得、交易和外加工，那么人力资源管理计划的关注点就是人力资源的获

10、得、授权和激励培养。而人力资源是项目实施的源动力，没有这个支持性动力，所有的计划都是纸上谈兵。,项目管理计划的衔接,计划衔接的要点-A代表影响的主动方，为计划衔接中的变量-V代表影响的被动方，为计划衔接中的因变量-X代表相互影响的关系，在计划衔接中互为变量和因变量,项目管理计划的衔接,项目管理计划的衔接,项目管理计划,制定计划的计划-滚动式计划编制法-制定计划之前必须先定义目标。-不让具体实施计划的人员参与制定计划无疑是错误的，但是只让他们参与制定计划也是错误的。因此在做计划时，各利害关系者的参与程度越广泛越好，不但要包括高层领导和团队成员，同时也应充分了解客户和供应商意见。-计划一旦形成，尽

11、量避免轻易变动。-制定计划不能一厢情愿，需要有风险意识，因此任何计划都须准备两个以上备选方案。,项目管理计划,协调实施与互动控制-以质量保证为中心-以人力资源为桶底-范围变更影响全局-沟通是管理润滑剂-时间成本相互置换-最佳组合原则-以柔就刚原则-风险意识常备不懈-风险信息系统常备不懈-风险防范的制度不可或缺-分险防范的预案不可忽视-黑帽子思维角度不受歧视,项目管理计划,计划变更控制原则-不轻易变更计划-随时为变更计划作好准备-变更计划必须书面申请-预先制定计划变更程序-对变更临界点作出规定-控制变更后果的蔓延,指导和管理项目执行,指导和管理项目执行过程需要项目经理和项目团队做许多工作去执行项

12、目管理计划，完成项目范围描述中定义的工作。 项目经理的责任就是要是项目团队和其他利害关系者始终保持对于项目管理计划的关注，按照项目管理计划开展工作。 项目经理还必须花费精力对于每一个项目团队成员的工作进行检查。,计划实施的管理方法和工具,一般管理的管理方法和工具 相关专业技术知识和方法 工作授权系统 项目进度情况评审会议 项目信息管理系统,监控项目工作,建立有关项目产品及有关的文件的准确和及时的信息库，并保持到项目的完成 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持 为更新当前的费用和进度信息提供预测 在执行批准的变更时，进行监控,项目控制的基本原理,项目控制的基本原理,红色曲线为基准计划，也就是项

13、目组织在投标书或协议书中，承诺客户的完工期限和成本估算，这个计划一般是对外承诺的目标计划，它构成了项目的约束边界 蓝色曲线为实施计划，在时间管理中体现为由里程碑构成的工期计划，在费用管理中体现为成本开支预算。这个计划是内部计划，是指导实施的执行计划。 黑色虚曲线是项目实施的实际绩效，在时间管理中体现为实际进度，在费用管理中体现为实际开支。一般情况下它是围绕实施计划上下波动。,项目控制的基本原理,实际绩效与实施计划之间的偏差，被称为实际偏差。引起这个偏差的原因一般在执行层面，是实施过程出了问题 实施计划与基准计划之间的偏差，被称为计划偏差，这个偏差如果是负值，属于正常现象，如果出现正值，说明实施

14、计划将超出约束曲线，项目可能面临失败。引起这个偏差的原因在管理层面，是计划制定得不合理。 实际绩效与基准计划之间的偏差，被称为目标偏差，这个偏差如果是负值，属于正常现象；如果出现正值，说明实施绩效已经超出约束曲线，项目已经失败。引起这个偏差的原因在决策层面，显然是基准计划估计得不现实。,项目控制的基本原理,一般情况下，项目的控制都是以实施计划为尺度的，具体目标是要将计划与绩效之间的偏差控制在可以容忍的范围之内。而这个可容忍的范围，是通过临界值的上限和下限确定的。计划与绩效之间的偏差也有三种情况，需要分别采取不同措施：,项目控制的基本原理,偏差不大，围绕计划曲线比较均匀地上下波动，这是正常现象，

15、被称为随机偏差，可以忽略，无须采取行动 偏差比较大，而且偏在计划曲线一边，但是没有超出临界值。这种情况属于非随机偏差，说明实施过程出了问题，需要采取纠偏措施。 绩效指标严重偏离计划指标，并且超出临界值，说明不是实施问题而是计划本身的问题。要么计划过于乐观，要么过于悲观，需要修改计划,整体变更控制,建立一种方法始终如一地识别与提出对既定基准的变更，并估计这些变更的价值与有效性，保证项目过程与项目控制基准相一致 通过考虑每一项变更的影响，不断地改进项目 为项目管理团队提供将所有的变更始终如一地通知项目利害相关者的机制，协调项目管理知识领域之间的变化,管理变更,项目经理必须关心：-影响变更的因素-确认对项目有益的变更-检查那些变更已经发生-检查变更是否是必须的-寻求变更的替代方案-控制对于项目产生不利影响的变更-通知项目利害关系者变更对于项目的影响-在变更发生的时候管理变更项目经理的责任是确认有可能引起变更的各种因素，然后利用他的影响力防止没有必要的变更发生。同时，要尽可能早地发现项目可能要发生的变更。,项目管理计划更新,整体变更控制的一