人力资源管理----第五章--人员绩效考评.ppt

1、第五章 绩效管理与绩效考核,第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理的实施过程 第三节 绩效考核的方法,Do You Know？,由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。 以人为本固然重要，但是归根结底，业绩才是公司运作的核心。,第一节 绩效管理概述,一、绩效（Performance） （一）定义 绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。 “绩”业绩，即员工的工作结果； “效”效率，即员工的工作过程。 绩效(Performance)=结果（做了什么）+过程（如何完成） 表现形式

2、： （1）工作效率 （2）工作数量和质量 （3）工作效益,激励,技能,机会,环境,绩效,（客观性） 外 因,（主观性） 内 因,（二）绩效的性质 1、绩效的多因性 工作绩效模型：P=F（S、O、M、E）,2、绩效的多维性（多指标考核）,须沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效 （工作态度、工作能力、工作业绩） 3、绩效的动态性 员工的绩效是一个动态的变化过程,二、绩效管理,（一）绩效管理的含义 绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出考核和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。,绩效计划,绩效沟通,绩效反馈,绩效考核,（二

3、）绩效管理的过程,组织目标分解 工作岗位职责,绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始,绩效沟通（绩效监控）： 活动：在计划实施期间随时保持联系，追踪计划进展，排除障碍，必要时修订计划 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期结束时,绩效考核： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时,绩效 管理 循环,考评结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；人事变动；,（三）绩效管理的意义,1、有助于提升企业绩效 企业绩效是以员工个人绩效为基础的,绩效管理对企业绩效的影响,2、有助于保证员工行为和企业目标的一致,绩效考

4、核指标对员工行为具有导向作用,员工工作努力程度 高 低,努力方向与企业目标的一致性,高 低,企业绩效与员工努力程度的关系,绩效管理,人员 任用,人员 培训,薪酬 确定,人员 激励,3、有助于提高员工的满意度 4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理,是人力资源管理系统中各环节的重要依据,三、绩效考评（Performance Appraisal）绩效评估、绩效评价、绩效考核,绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况。 绩效考评：组织为了有效激励员工，以实现其管理目标，采用科学方法对员工在一个既定时间内对

5、组织所做贡献的评价过程。 Performance appraisal is the evaluation of an employees current or past performance relative to his or her performance standards.,The Performance Appraisal Process,The appraisal process involves:,Setting Work Standards,Assessing the Employees Actual Performance Relative to These Standar

6、ds,Providing Feedback to the Employee with the Aim of Motivating That Person to Eliminate Performance Deficiencies or to Continue to Perform above Par,3,绩效管理 是一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 注重能力的培养 贯穿整个过程的沟通与承诺 注重事先的信息沟通和绩效提高,绩效考评 管理过程中的局部环节 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 只注重成绩的大小 只是考核的一个手段 偏重事后的评价,绩效管理与绩效考评

7、,案例：IBM公司“通透的绩效管理”,IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。在IBM公司里，谈起业绩考核，人们经常说的一句话是：“让业绩说话”（Performance Says）。,案例：IBM公司“通透的绩效管理”,IBM的绩效考核体系是一个被称为“个人业务承诺”（PBC，Personal Business Commitments）的业绩管理系统。,案例：IBM公司“通透的绩效管理”,每个员工都要在充分理解公司业绩目标的基础上，根据部门经理的指导制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合

8、同。,案例：IBM公司“通透的绩效管理”,PBC的结果不仅在员工的奖金分配、薪资调整上有直接的影响，还影响到其未来职业生涯的发展，如职位晋升等。,案例：IBM公司“通透的绩效管理”,根据考核和评价的结果，PBC结果不同的人会有不同的待遇： 级员工（PBC1） 超出所有的要求，出色完成任务，并对公司目标的达成做出重大贡献。 将会拿到金额最多的奖金和下一年度大幅度的工资调整。,案例：IBM公司“通透的绩效管理”,级员工（PBC2） 顺利完成任务，达到所有的要求。 按正常标准获得奖金和调整工资。,案例：IBM公司“通透的绩效管理”,级员工（PBC3） 员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验

9、并改善其原有的结果。 将扣除一定的奖金和暂缓调整工资。,案例：IBM公司“通透的绩效管理”,D级员工（PBC4） 员工离既定目标相去甚远。 须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。,第二节 绩效管理的实施过程,一、绩效计划 1、绩效计划的基本过程 （1）计划准备阶段 （2）计划沟通阶段 明确四个问题： 该完成什么工作？ 按照什么程序完成工作？ 何时完成工作？ 需要哪些资源与支持？ （3）计划的审定与确认阶段 绩效计划的结果绩效合同,2、绩效目标,绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，是对员工进行绩效考核的参照系。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。 绩效

10、内容 界定了员工的工作任务，即员工在绩效考核期间应当做什么事情。 绩效标准 明确了员工的工作要求，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。,3、绩效目标的“明智”原则SMART原则,SSpecific MMeasurable AAttainable RRealistic（Relevant） TTime-bound（Time-based）,为什么需要有效沟通,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,沟通,漏斗,二、绩效沟通,是指在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必

11、要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。 管理人员应重点关注的内容： 工作的进展情况如何，是否在正确的轨道上？ 哪些工作进行得好，哪些工作遇到了困难与障碍，需要对工作进行哪些调整？ 员工还需要哪些资源与支持？ 员工应重点关注的内容： 工作进展是否达到要求，方向是否与期望的一致？ 是否需要对我的绩效计划进行调整？ 管理人员需要从我这里获得哪些信息？ 我还需要哪些资源与支持？,三、绩效考核,（一）考核主体 考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。 合格的考核主体的条件： 了解被考评者的工作 熟悉被考评者的工作表现 公正客观 1、员工的直接上级（The immediate supervisor）

12、 2、员工的同事（Peers） 3、员工的自我评价（Self-ratings） 4、员工的下属（Subordinates ） 5、外界考级专家或顾问（Rating committees） 6、客户评估（Customer-rating）,（二）360度绩效评价（ 360度考核、360度反馈评价法）,1、概念 员工的工作绩效评价由其上级、下级、顾客、合作者、供应商等所有与被评价者有关联的人以及自己做出，并由专业人员向被评价者提供反馈，帮助被评价者提高工作绩效的评估方法。 结合上级、同事、下级、员工自己、客户、专家等多方面的意见，从不同的角度对员工进行考核和评价。,过程图示,个体,顾客,上级,自己,

13、下属,合作者,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度 工作态度 行为结果,2、优点 更能够发现员工工作中的问题和成绩 评估结果更让人信服，也容易被员工接受 3、缺点 评估信息收集和处理的成本较高,（三）绩效考核的误差,1、绩效考评标准不明（Unclear Performance Standards) 2、晕轮效应（Halo Effect），魔角效应 3、趋中倾向（居中趋势）（Central Tendency） 4、近因效应 5、偏松或偏紧倾向（ Leniency or Strictness） 6、考评者的偏见（ Bias） 7、类己效应 8、群体定见 9、第一印象 10、感情效应 11、暗示效

14、应 12、外界压力 13、对照效应,误区一：像我（类己） 跟我是一个学校毕业的；都不爱做家务事；都爱上网聊天；都爱打篮球等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。 在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，类己效应让你不能用比较客观的方法去考评。,案例：绩效考评的误区,误区二：晕轮效应 一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。从一见面，对她就有一个感觉，具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，就慢慢晕染，变成了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了。也许她英语不太好，打字也不快，计算机技巧也不熟练。但这一系列的事实都掩盖在这个光晕的

15、后面了，这就叫晕轮效应。,案例：绩效考评的误区,误区三：外界压力 上司派过来的亲戚；或者为了维护住这个客户，照顾客户的亲戚在公司里工作。给他们打考评，你自己的感觉会下不了手。,案例：绩效考评的误区,误区四：宽厚性误差与严厉性误差（趋中趋势 ） 在考评的过程中，A部门经理手下的人全是分，表现都很好；另一个B部门经理手下的人都得2分，全不达标。A经理：手松，心太软，专业名词即宽厚性误差。B经理：手紧，心太硬，专业名词即严厉性误差。,案例：绩效考评的误区,误区五：相比错误 部门中的某一个表现的特别好、特别优秀，绩效考评时所有人都不如他，形成一个标杆，而影响了所有其他人的成绩。有可能在你部门里考评分很

16、低的员工，在别的部门里是最好的。不要因为部门里有个最好、最光彩的人，而扼杀了其他所有的人。,案例：绩效考评的误区,误区六：盲点 我有这个缺点，如果我的员工也有同样的缺点我就会把这个缺点淡化，甚至忽视。（如粗心、不守时、技能欠缺等）,案例：绩效考评的误区,误区七：近期行为偏见 如果是个特别老练的员工，离考评期越近的时候，他在经理面前出现的频率越多。在走廊上看到他，在食堂里看到他，而且还经常推门去汇报工作。这时候当经理要警惕一些，这个员工有可能是在突击表现自己，因为他知道，离考评期越近，他近期的表现经理记得越清楚。,案例：绩效考评的误区,误区八：从众心理 在考评中部门经理觉得某个员工表现很好，想给

17、他打高分，但该员工人际关系不好，周围的人都说这人不行。所以如果给他高分，在别人眼里我就另类了，就与众不同了。这种从众心理直接影响到你判断员工的公平性。,案例：绩效考评的误区,（四）绩效考核中误差的控制,1、确定恰当的考评标准（Clear Performance Standards） 2、选择正确的考评方法（Choose the right appraisal tool） 3、选择适当的考评时间（Choose the appropriate appraisal time） 4、对考评者进行相关的培训（Train supervisors to eliminate rating errors suc

18、h as halo, leniency, and central tendency）,四、绩效反馈,根据考核结果实施考评面谈 根据绩效面谈制定绩效改进计划 根据绩效改进计划进行绩效改进辅导 （一）反馈方法 1、正面反馈 真诚 、具体 、定期 、及时、建设性 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 2、负面反馈 （1）“汉堡”原则 （2）BEST反馈,（1）“汉堡”原则,Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息

19、,（2）BEST反馈,A、Behavior description（描述行为） 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断 B、Express consequence（表达后果） 客观，准确，不指责 C、Solicit input（征求意见） 聆听，从员工的角度看问题 D、Talk about positive outcomes（着眼未来） 提出建议及这种建议的好处,BEST反馈具体表现,：小王，这是你第二次应收账出错， ：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。 ：你觉得应该怎么改进呢？ ：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。,说给他听； 做给

20、他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。,Three Types of Appraisal Interviews and Their Objectives,Appraisal Interview Type,(1) Performance is satisfactory Employee is promotable (2) SatisfactoryNot promotable (3) UnsatisfactoryCorrectable,Appraisal Interview Objective,(1) Make development plans Maintai

21、n performance (3) Plan correction,10,（二）绩效考评面谈原则,1、对事不对人 2、谈具体、避一般 3、找出缺陷，诊断原因 4、保持双向沟通 5、落实改进计划 明确改进目标 改进绩效的具体方法 达到改进绩效的时间期限 6、不同员工采取灵活的面谈技巧,典型绩效面谈情况的处理,第三节 绩效考核方法一、比较法,比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较从而得出考核结果。 1、排序法 是指按被考评者绩效相对优劣程度，通过比较，确定每位考评者的相对等级或名次的方法。 （1）直接排序法（简单排序法） 是指考评者将所有被考评的员工从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者

22、到最差者）排出一个顺序来。,（2）间接排序法（交替排序法）（Alternative Ranking Method）,是指考评者首先在被考评的员工中找出最优者，然后再找出对比最鲜明的最劣者；下一步接着找出次优者、次劣者；如此循环由易到难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别直到全部排完为止。 2、两两比较法（配对比较法）（Paired Comparison Method） 是指考评者将每一位员工与工作群体中的其他每位员工逐一比较，按照配对比较中被评价为较优的总次数来确定等级名次。,绩效考评配对比较表,说明：将表中的纵行与横行比，纵行比横行优，记为+，否则记为-,评定结果：B的工作绩效最高,绩效考评强

23、制分配表,3、强制分布法（强制比例法、等级分配法）（Forced Distribution Method）,是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。,对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效进行区分,Vitality CurveDifferentiation,二、量表法量表法就是将绩效考核的指标和标准制成量表，依次对员工的绩效进行考核。,1、评级量表法（量表评等法、图尺度评价法）（Graphic Rating Scale Method） 是根据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。 选定一定的维度，沿各

24、维度划分等级，设置量表（尺度）实行量化考评。 具体方法： （1）先设计等级考评量表，列出考评的绩效指标 （2）将每个指标的标准划分为不同的等级，每个等级对应一个分数 （3）考评者根据员工的表现，对照每一绩效指标，给出被考评者的等级和相应的分数 （3）最后把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分,工作绩效评价表 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他 员工到现职时间 最后一次评价时间 正式评价日期时间 说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标

25、明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出 评价等级说明 O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多,V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此 G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求 I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进 U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩

26、效水平总的来说无法让人接受，必 须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资 N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 1：质量：所完成工作的 精确度彻底性和接受性,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,分数,2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率 3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息 4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度,一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语,O 10090

27、 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,分数,分数,分数,5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率 6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语,分数,分数,姓名 职位 评价期间 评价者

28、姓名 评价者职位 部门,一、 评价尺度定义 1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求 3、全部达到工作要求 4、很好地达到了工作要求 5、超过了工作要求,案例：行政秘书职位的工作绩效评价表,被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价,A、打字速写 权重：30%,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,B、 接待 权重：25%,D、文件与资料管理 权重：15%,C、计划安排 权重：20%,E、办公室一般管理 权重：10%,第二部分：工作内容的评价尺度,员工是否能够按要求报告工作

29、并坚持在工作岗位上？是的 不是 如果 不是，请予以解释 听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释 在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是 如果不是，请予以解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释 请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效 请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平,第三部分：工作绩效评价表,第四部分：签名,此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论,评价者姓名

30、日期,审查者姓名 日期,员工姓名 日期,华中农业大学课程教学质量学生测评表,2、行为锚定评价量表法（行为锚定评价法、行为锚定等级评价法）(Behaviorally Anchored Rating Scales),利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法 是一种基于关键行为的评级量表法。 通过一种行为的评价量表，将特别优良或特别恶劣的关键行为加以等级性量化，从而将评价量表法与关键事件法结合起来。,1.6一老年妇女要求更换刚购买的围巾，说原以为是天然羊毛的，回家后发现混有大量人造毛，保温不良。对此始则不理，继则粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。,2.7当一顾客要求退换一在

31、本店购买的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退。,3.6在顾客要求将已购商品更换为另一颜色货品时，予以拒绝，态度粗暴，令顾客悻悻而去。,4.6一顾客要求将一件背心退款。未见瑕疵，起先拒退。后在顾客坚持下，终于接受其退货，付还货款。,5.7用理性的方式处理了几位持春节前购物高潮中购买的商品，现在又要求退货的顾客。,百货店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评用行为锚定评分表,1,6.7一顾客说本周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大码的。能礼貌为其退换。,7.4一顾客称购自本店的一件男式大衣，时间不长衬里已磨损，要求更换。能友好接待，并同意为其更换衬里

32、。,9,8.7一女顾客持在本公司另一分店所购的衬衣，要求退换，能圆满予以退换，使顾客大受感动，当场又另购三件衬衣。,3、行为观察量表法（Behavioral Observation Scale BOS）,指在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。 考核项目工作的可靠性 有效地管理工作时间 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 能够符合项目的截止期限要求 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 必要时情愿推迟下班和周末加班工作 几乎没有 1 2

33、3 4 5 几乎总是 预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 结果的等级划分：013分为很差；1416分为差；1719分为一般；2022分为好；2325分很好,三、描述法是指考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作态度、工作能力和工作业绩方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。,包括业绩记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法等 关键事件法（关键事件记录法 Critical Incident Method） 是主管对下属与工作相关的优秀事件和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。 当一个员工与工

34、作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。,负有的职责,目标,关键事件,安排工厂的生产计划,监督原材料采购和库存控制,监督机器的维修保养,充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令,在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小,不出现因机器故障而造成的停产,为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%,上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了,为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损

35、坏,工厂助理管理人员的工作绩效评价,优点,对员工的考核以具体事实为依据，避免了考核者的主观片面性 解释绩效结果的事实证明，易为被考核者所接受 使被考核者清楚看到自己的长处与不足，有利于改进工作 确保绩效考评是依据员工整个年度的表现而不是最近一段时间的表现 缺点 关键事件的定义因人而异 经常记录比较费时，增加管理人员的负担 成为员工恐惧的“小黑本”,四、目标管理法（绩效目标评估法）（The Management by Objectives MBO ）,是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。 MBO实施的六步骤 （1）确定组织目标 （2）确定部

36、门目标 （3）讨论部门目标 （4）确定个人目标 （5）工作绩效评价 （6）提供反馈,五、平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）（了解）,发明者：罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿 平衡计分卡是一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个方面来衡量企业： （1）财务角度 （2）客户角度 （3）内部流程角度 （4）学习与创新角度,平衡计分卡的四个维度,战略性的平衡计分卡 战略与设想,内部经营过程 我们应对哪些业务过程进行改进？如何使内部经营过程能够有效地满足目标客户的需求，提高客户满意度？ 目标 评估 指标 计划,财务 在以客户需求为导向的今天，要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什

37、么？ 目标 评估 指标 计划,学习与成长 要想实现公司战略目标，我们将如何保持公司团队的应变能力？ 目标 评估 指标 计划,客户 要想实现公司的战略目标，首先要明确目标市场是什么？应如何争取目标客户？ 目标 评估 指标 计划,平衡计分卡,指标间的相互关系,财务指标,客户指标,内部流程指标,创新与发展指标,建立良好的品牌形象,更多的收益,培训一流的员工,建立企业文化,提高信息技术使用率,提高利润率,提高销售收入,提高按时交货率,提供个性化产品,推出创新性产品,低成本结构,降低单位成本,加强预算管理,发展供应商合作,缩短开发周期,开发创新性产品,推销新产品,实施BSC的七个步骤,（1）建立公司的远

38、景与战略 （2）成立平衡计分卡委员会解释公司的远景及战略，并建立四类具体的目标。 （3）为四类目标找出恰当的衡量指标。 （4）加强企业内部的沟通和教育。 （5）确定每年、每季、每月的业绩衡量指标数字，并与公司的计划和预算相结合。 （6）将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。 （7）采纳员工意见，积极修正平衡计分卡衡量指标。,本章知识要点,1、绩效的含义及其特点。 2、绩效管理的含义及其内容。 3、绩效目标及其内容。 4、制定绩效目标的“SMART”原则。 5、绩效面谈中应注意的问题。 6、绩效考核的误差及其控制。 7、绩效考核的方法。,8020法则,80的人,20的人,富人,穷人,80的人,2

39、0的人,掌握世上20的财富,掌握世上80的财富,80的人,20的人,用脖子以下赚钱,用脖子以上赚钱,80的人,20的人,负面思考者,正面思考者,80的人,20的人,卖时间,买时间,80的人,20的人,找一份好工作,找一个好员工,80的人,20的人,受人支配,支配别人,80的人,20的人,做事情,做事业,80的人,20的人,知识就是力量,行动才有结果,80的人,20的人,我要是有钱我就怎么样怎么样做,我要是怎么样怎么样做我就有钱,80的人,20的人,爱购物,爱投资,80的人,20的人,爱瞎想,有目标,80的人,20的人,在乎眼前,放眼长远,80的人,20的人,错失机会,把握机会,80的人,20的

40、人,早上才想今天干吗,计划未来,80的人,20的人,按自己的意愿行事,按成功的经验行事,80的人,20的人,不愿做简单的事,重复做简单的事,80的人,20的人,今天的事明天做,明天的事今天做,80的人,20的人,不可能办到,如何能办到,80的人,20的人,受失败人的影响,受成功人的影响,80的人,20的人,受以前失败的影响,相信以后会成功,80的人,20的人,改变别人,改变自己,80的人,20的人,批评和漫骂,鼓励和赞美,80的人,20的人,爱放弃,会坚持,青蛙的故事 -生活启迪,从前，有一群青蛙组织了一场攀爬比赛 比赛的终点是： 一个非常高的铁塔的塔顶,一大群青蛙围着铁塔看比赛，给它们加油

41、比赛开始了,老 实 说： 群蛙中没有谁相信这些小小的青蛙会到达塔顶，他们都在议论 ： “这太难了！它们肯定到不了塔顶！” “他们绝不可能成功的，塔太高了！” 听到这些，一只接一只的青蛙开始泄气了,除了那些情绪高涨的几只还在往上爬。 群蛙继续喊着： “这太难了！没有谁能爬上顶的！”,越来越多的青蛙累坏了，退出了比赛。但，有一只却还在越爬越高，一点没有放弃的意思。 最后，其他所有的青蛙都退出了比赛，除了一只，它费了很大的劲，终于成为唯一一只到达塔顶的胜利者。 很自然， 其他所有的青蛙都想知道它是怎么成功的 有一只青蛙跑上前去问那只胜利者它哪来那么大的力气跑完全程？,它发现 这只青蛙是个聋子！ 这个

42、故事的寓意： 永远不要听信那些习惯消极悲观看问题的人因为他们只会粉碎你内心最美好的 梦想与希望！,总是记住你听到的充满力量的话语，因为所有你听到的或读到的话语都会影响你的行为。 所以，总是要保持 积极、乐观！,而且，最重要的是： 当有人告诉你你的梦想不可能成真时，你要变成“聋子”，对此充耳不闻！ 要总是想着： 我一定能做到！ 将这个故事告诉5个你关心的“小青蛙”，以此激励他们！,祝各位早日成为 永久的成功人士！,案例分析,1996年10月10日下午，一起21名科技人员“集体大跳槽”案件终于在邯郸市中级人民法院审结，判决跳槽人员提供技术成果给其他单位为侵权。 1992 年7月18日，中国船舶工业

43、总公司第七研究院第718研究所以副总工许俊明为首的一批科技人员集体出走。他于夜深人静之际，将“手头资料” 转移至718研究所外指定地点，而后装入卡车运抵苏州，在当年10月成立的苏氢公司任职。 这就是轰动一时的邯郸 “七一八大跳槽”事件。 一、“集体跳槽”此起彼伏 “集体跳槽” 并非个别现象。 1996年10月11日，一起我国外贸系统涉及人才流动的首例“集体跳槽侵权案”在青岛市南区法院审结，山东抽纱公司业务五部经理等四人与同案被告山东省机械进出口公司，因不当使用原告的客户和经营渠道从事,集体跳槽需要一说法,经营活动，被判决赔偿原告经济损失190万元。1994年11月8日，广东格力电器公司经理及1

44、0余名业务员集体出走，加盟汇丰空调厂销售公司，并从格力电器厂订货会拉走客户近300个。1995年初，中国青年旅行社总社欧美部10多名业务人员未经批准，擅自离社，致使该社减少计划收入2000 万元，利润损失353万元。北京服装进出口股份有限公司一个科室全员流动，带走客户档案和出口渠道，致使该公司损失2000万美元的出口量，占公司出口总量的1/10；1996年3月，北京市中级人民法院受理的北京市首例实行证据保全的“200万元专利纠纷案”，也是由少数职工集体跳槽引起的 二、悄然出现的集体收编市场 值得注意的是，当中国人的人均职业流动率远低于美国人一生平均流动6.5次和日本人4.2次时，国内“集体跳槽

45、“的密度与频率却相对较高。,何以至此？中国人事与人才科学研究所有关专家认为，集体跳槽现象是在市场经济发育期集中出现的一种偏离于人才市场正常运作的人才流动方式。“集体收编”已成为时下人才争夺战中的“杀手锏”。通常“公开招聘”的人才一般需要通过程序阶段、结合阶段、调整阶段，才能进入效益创造过程，因而时效性差；而“集体收编”引进的则是一个完整的人才系统，其功能的相互匹配在引进之前就已经有了良好的效益表现，一经引进，即可产生整体效益，迅速击垮对方。（2）随各类经济成分逐渐成熟壮大，进入“二次创业” 阶段，企业经营者内部也开始瓦解分化，纷纷拉出人马，另立山头，集体出走现象随之发生。（3）外部制约的作用过

46、于脆弱，社会转型期各项法规尚不严密，给集体流动带来可乘之机。 三、“集体流动”的是与非 集体跳槽，是正常的人才流动方式，还是侵犯原单位技术权益的不正当竞争行为？邯郸市科技人员“七一八大跳槽”,事件具有一定的代表性。当时新闻、舆论见仁见智：有的比喻大跳槽为“胜利大逃亡”，有的对技术经济权益如何维护表示担忧，有的则称之为“ 一股影响人才市场正常运作的暗流”。 一些综合经济部门的管理者和地方政府官员认为，应该鼓励人才流动，科技人才更应该流动，只要不偷窃技术资料，科技人才在新单位继续做贡献是理所当然的。集体出走人员怎么看呢？策划这次出走的副总工许俊明认为：“我们带走的是自己的本事和手头资料。”“大家是

47、同一条船上的人，要走一起走。” 四通集团公司人事部负责人在接受采访时说：“集体流动是人才市场发展过程中的正常现象。伴随着人才市场发展，人才流动的产量、流向和人才流动方式也会发生变化。集体跳槽不过是人才流动的一种方式。四通就有不只一拨人集体辞职，后来成为我们的竞争与合作伙伴，共同推动高科技产业的发展。”,而另外一些法律界、科技界专家以及技术成果管理方面的学者则不这样看。他们认为 ：科技人才在集体流动时，容易引起知识产权的纠纷，所以对侵犯与否应有明确界定。 北京大学知识产权学院研究人员认为，从人才市场运作方式上看，集体流动一般规模较大，流向往往是相同或相关行业的竞争对手，流动方式具有突发性、复杂性

48、、涉及面广、经济损失大等特点，不符合公开、平等、互利的竞争原则，因此集体跳槽行为都不同程度地含有不正当竞争成分。 资料显示，集体跳槽行为往往具有这样的特点：其一，集体流动，不单单是“ 走几个人”的问题，随着这种跳槽，一个企业的管理方法、生产技术、营销策略、供应渠道、客 户关系也都随之跳到别的企业的“槽”里；其二，企业集体收编的人才系统，往往是同业竞争对手的优势系统，这种策略一旦成功，则将给予竞争对手以很大的“杀伤力”；,其三，从市场运作上看，导演集体跳槽的过程都是在幕后进行的，是一种带有“黑市”色彩的交易。收编方和跳槽方都是秘密的接洽，一旦条件谈妥，突发事当即发生，而受损害的企业则完全蒙在鼓里

49、，临到事发，往往措手不及，造成了同业竞争与人才流动工的无序化，也干扰了正常的人才市场运作。 四、开法制之渠，导市场之流 如何遏制集体跳槽，北京乾坤律师事务所主任姜俊禄指出，严密法规是关键，人才流动时，不仅是技术资料等实物属于原单位所有，生产工艺、技术诀窍、配方、贸易联系、 购销渠道、客户网络等商业秘密属原单位所有，科技人员脑中记下的发明成果也归原单位所有。中国人民大学劳动法专家指出，可参照国外通行的办法，即在若干年内不许职工从事同类产品的生产。北京大学知识产权学院的专家提出，企业可在一个合理的期限内要求员工负保密义务。这个保密期,限依照秘密的价值与生命周期而定，并以劳动契约形式确定下一，需要补充的是，企业在要求员工离开后继续尽保密义务，并因此而使员工自身利益受到损害时，企业应适当给