《计划与计划实施》PPT课件.ppt

1、第五章 计划与计划实施,第一节 计划的概念及其性质 第二节 计划的类型 第三节 计划编制过程 第四节 计划实施,有关计划的名言,“计划是一座桥梁，它把我们所处的这岸和要去的对岸连接起来，以克服这一天堑” 哈罗德.孔茨 “会做计划是人与动物的主要差别之一” “做计划是管理者与一般人的主要差别之一” “计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一”,第一节 计划的概念及其性质,一、计划的概念 二、计划与决策 三、计划的性质,一、计划的概念,名词意义上用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件 动词意义上为了实现决策所确定的目标，

2、预先进行的行动安排,计划工作的内容与任务可归纳为六个方面：5 W 1 H,What 做什么 明确具体任务、要求、中心工作、重点 Why 为什么做 明确宗旨、目标、战略、可行性 When 何时做 开始时间、完成进度 Where 何地做 实施的场所、地点、环境条件，限制因素 Who 谁去做 哪个部门负责，哪个部门协助 How 怎么做 制定措施、政策和规则，资源分配使用、 协调、平衡,计划与决策的区别： 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排 计划与决策的联系： 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 在实际工作中，决策与计划是

3、相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的,6,二、计划与决策,7,三、计划的性质（续）,第二节 计划的类型,长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求,10,计划的类型（续）,业务计划、财务计划和人事计划 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证,11,计划的类型（续）,战备性计划与战术性计划

4、 战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案,12,计划的类型（续）,具体性计划与指导性计划 具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可 指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但并不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上,13,计划的类型（续）,程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类例行活动与非例行活动 程序计划 非程序计划 纽曼：常规计划与专用计划 常规计

5、划用来处理常发性问题的 专用计划处理一次性的而非重复性的问题,14,计划的类型（续）,计划的层次体系： 哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系,15,计划的类型（续）,马克（宝洁的CEO）关于愿景陈述的思想,当它将每个员工召集到公司的旗帜之下时，重要的是在全球树立统一的形象，而不是在不同的文化中传达不同的信息。其奥妙在于要使公司的愿景或使命简明而远大：“我们制造世界上速度最快的计算机”或“面对每一个人的电话服务”。你不要指望仅仅靠财务目标就能使每个人都冲锋陷阵。你必须提供一些使人们感觉更好，感到自已是某种事业的一部分的东西。,1、目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的

6、作用和所出的地位。 2、目标：目的及宗旨的具体化，是活动的终点及结果。 3、战略或策略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划 4、政策：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 5、程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。 6、规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动 7、规划：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等 8、预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的,核心价值观 Merck公司 诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优势 利润，但是利润应来自有益于人类的工作 Sony公司 弘扬日本文化，

7、提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力 Walt Disney公司 不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致入微，持之以恒 永远保持迪斯尼公司的神奇形象,18,核心目标 Merck公司 我们的工作是维持和改善人类的生活 Sony公司 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣 Walt Disney公司 给千百万人带来快乐,19,20,10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标 Merck公司 进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司 Sony公司 成为改变日本产品质量

8、低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代） Walt Disney公司 建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）,21,生动逼真的描述 表6-1 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述,使命陈述9要素,使命陈述9要素,愿景陈述与任务陈述范例（3）,戴尔计算机公司的任务陈述 戴尔计算机的任务是做世界上最成功的计算机销售商。为此，我们将满足用户在如下各方面的期望：最好的质量、领先的技术、有竞争力的价格、个人和公司的可信赖、最好的服务与支持、灵活的用户定制能力、良好的公司声誉、财务的稳定性。,Dell公司2002年2006年的收入目标,单位：（10

9、亿美元）,愿景 实现并提升在中国提供通信产品和网络解决方案的领航地位,使命 建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴,价值观 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越,某通信公司愿景、使命及战略目标,Mission,Goal,Objectives,Strategies,Action,所有者价值观和期望 一致的前提,对目的和结果的一般 说法,目标的量化（若可能） 或更精确的描述,根据目标和环境变化配 置好关键战略性资源,战略实施的各个步骤,努力成为航空业最佳、 最成功的企业,全球领导者、保证全球

10、最 大份额，重要地位重要份额,保持增长率、更好的快速 反应、利润每年20亿英镑,控制成本的能力，营销联盟， 扩张核心业务，质量革新服务,与联合航空结成行销联盟， 投资3.5亿收购世界航空70%,使命、目标、战略、行动之间的关系,计划表现形式 对应的决策层次 目的或宗旨 目标 战略层的战略决策 战略或策略 政策 政策层的管理决策 战术 程序 操作层的业务决策 规则 规划 战略决策、管理决策 预算 业务决策,第三节 计划编制过程,一、确定目标 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准 二、认清现在 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径

11、，也即实现目标的途径 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神 三、研究过去 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律 演绎法、归纳法,30,计划编制过程,四、预测并有效地确定计划的重要前提条件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件 五、拟定和选择可行性行动计划 拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划 评估计划 选定计划,31,计划编制过程（续）,六、制定主要计划 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件 清楚地确定和描述5W1H的内容 七、制定派生计划 如业务

12、计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等 八、制定预算，用预算使计划数字化 一方面是为了使计划的指标体系更加明确 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制,32,计划编制过程（续）,第四节 计划实施,一、目标管理 二、滚动计划法 三、网络计划技术,一、目标管理,目标管理是美国管理学家彼得德鲁克(Peter F. Drucker)1954年提出的 我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效,目标管理基本思想,（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并一次保证企业总目标的实现。 （2）目标管理是一种程序，是每个人一同来制定共同的目标。 （3）分目标

13、是总目标对他的要求，也是个人的贡献 （4）管理人员和工人靠目标来管理 （5）考核和奖惩依据目标,企业目标展开示意图,企业整体目标,部门目标,保证实施整体目标,保证措施,班组 目标,保证措施施,个人目标,个人措施,自上而下地逐层展开,自下而上地逐层保证,细分化,细分化,细分化,具体化,具体化,目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络 目标具有如下的特征：,37,目标的性质,目标的层次性 组织目标形成一个有层次的体系 这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务 目标网络 目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作

14、目标网络的内涵 目标的多样性 企业任务的主要目标，通常是多种多样的 在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的,38,目标的性质（续）,目标的可考核性 目标考核的途径是将目标量化 目标的可接受性 工作积极性效价期望值（维克多弗鲁姆） 效价是对目标有性性的评价 期望值是对目标顺利完成可能性的评价 目标的挑战性 弗鲁姆 的期望理论 目标的伴随信息反馈性 把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况,39,目标的性质（续）,40,目标管理的过程（续）,基本思想： 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来

15、的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来 可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果,41,滚动计划法,滚动计划法应用举例：,42,二 滚动计划法（续）,滚动计划法的评价 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力,43,滚动计划法(续）,网络计划技术的原理： 把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通

16、过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作 网络计划技术的步骤（见下页）,44,网络计划技术,网络计划技术的原理： 把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作 网络计划技术的步骤（见下页）,45,网络计划技术,网络计划技术（续）,有夫妇二人星期天做家务，从早上九点起，至中午11点半停止，后一起出门办事。 事情有： A 洗衣 3小时 B 烧饭 1小时 C 吃饭 0.5小时 问如何安排？,A,B,C,3,7,1,0.5,关键路线时间：4.5,A,B,C,3,1,0.5,关键路线时间：3.5,A1,B,C,1,1,0.5,A2,1,A3,1,关键路线时间：2.5,网络图： “”表示工序 “”表示事项 路线：网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。如： ,51,网络计划技术（续）,11,12,用带箭头的线段表示每项作业或任务，标有数字