生产计划与管理实务.ppt

1、2020/9/6,1,生产计划与管理实务PROCESS- CONTROL,VMTA-2003 PROCESS- CONTROL- team,2020/9/6,2,大綱:,第一章 生产计划与管理 第二章 生产计划排程与工作安排 第三章 生产进度控制 第四章 标准工时 第五章 生产线效率管理 第六章 生产绩效与ERP（MRP）,2020/9/6,3,第一章 生产计划与管理,一、生产计划与管理：是生产单位为配合销售计划所作之主要措施 二、管理：乃是运用全员智能、整合目标、结合组织、人员安排、权责划分、沟通协调、检讨得失、对策改善，达成PDCA之管理循环。,2020/9/6,4,2020/9/6,5,

2、生產計劃的項目, 長期生產計劃 年度生產計劃 季(半年)生產計劃 月份生產計劃 周日管理生產計劃,生產預測,銷售計劃,庫存政策,存量計劃,採購計劃,產能計劃,進度控制,成本控制,負荷計劃,業務訂單,Method & Machine,Money,Money,Material,Money,Man & Machine,物料計劃,生產作業,生產控制,績效評估,2020/9/6,6,以流程為基礎的品質管理體系模式(披薩圖),顧客(和其他相關方),顧客(和其他相關方),要 求,滿 意,産品,品質管理系統的持續改善,管理責任,資源管理,量測、分析與改善,2020/9/6,7,四、生产计划之项目 1.长期生产

3、计划分类 (1)产品之长期发展计划 (2)未来产能之扩充计划 (3)各项产品开发，生产技术研究计划 (4)长期原物料，辅助材料之来源掌握 (5)外制、自制政策之拟定与培养计划 (6)长期效率评估改进、成本降低计划(LP/TPS) (7)长期人才培训计划,2020/9/6,8,2.年度生产计划 (1)年度营业计划之预估(预估量、销售额、实际额、达标率.) (2)年度生产计划之预估(预估量、生产量、实际生产量、达标率.) (3)年度采购计划之预估(年度物料需求计划) (4)年度人力需求与培训预估 (5)年度旺季淡季之执行预估 (6)年度生产管理改善计划(QC”IE”手法、VAVE等) 3.半年(或

4、季)生产计划：依年度适当修正 4.月份生产计划：营业销售计划与实际订单计划作比较，并作成生产计划。 5.周、日生产计划管理(适用于订单管理),2020/9/6,9,6.生产管理应包括 (1)产销管理 (2)用料计划与控制 (3)委外加工管理 (4)制程管理 (5)品质管理 (6)设备保养,(7)操作标准 (8)IE改善 (9)提案管理 (10)安全卫生 (11)绩效评估,2020/9/6,10,7.产销计划 (1)产能设定： 【设备产能分析表】 (2)产销目标设定：【年度营业销售(制造)计划】【季(月)产销计划 】(淡旺季分开) (3)订单交期管理：召开产销协调会作为营业部门与生产部门及相关单

5、位沟通协调事宜。 (特殊原料之管制 )(特殊设备之管理) 预交日期(排制日产品确认日数特殊材料前置时间制程日数QC INSP 交定日数),2020/9/6,11,8.結果追蹤管制：預交日期與實際交貨日期之比較作成管理（加班完成訂單比例？）。 （附表一生產計畫之作業程序圖）,2020/9/6,12,第二章 生产计划排程与工作安排,一、生产计划、工作要领 1.明确目标：整体目标，个别目标（年度目標） 2.订定方针：集中方针，经济有效方针 3.分清阶段：计划、准备、执行、完成、确认、改善措施 4.排定步骤：优先级之工作法则(游戏规则） 5.着重原则：(人、事、物、时、地)五个原则 6.妥当把握：周密

6、、确实、协调、分工、整合、排程六把握 7.着当注意：本末、重点、先后、利害、得失、矛盾、监督七注意 8.运用方法：科学、比较、观察、反复、弹性、先易后难、密切合作、 大处着眼，小处着手八方法 9.时刻检讨：预估、意外、人、事、物、时、地、效率、综合九项检讨 10.图表管理：统计方法、运用管制图表、标示管理（验厂用）,2020/9/6,13,看板管理,目视管理 看板管理,2020/9/6,14,目视管理 看板管理,2020/9/6,15,目视管理 看板管理,2020/9/6,16,二、生产计划排程,1.以客户（业务）为导向:满足客户之需求 2.制造日程：全工厂(车间)工作负荷平衡、生产线平衡、达

7、成最大生产量。 3.影响生产排程之因素 (1)外部因素:景气、旺季、协力厂。 (2)内部因素:。,2020/9/6,17,生產計劃之安排,生產類型,計 劃 生 產,訂 單 生 產,大日程計劃,小日程計劃,年半年季,月,半年季月旬,周 三日 每日每班,計劃類型,三、工作進度安排：,2020/9/6,18,2.大日程计划、其用途（年、月、週） (1)指导小日程计划安排 (2)作为原料、物料，请(采)购依据 (3)作为人力运用与依据 (4)作为交期管理之依据 (5)作为安排加工之计划参考 (6)其它 3.小日程计划：依大日程计划，投入其生产，并确认所排定生产进度管制表计划与实际生产差异。（日計劃）,

8、2020/9/6,19,四、生产进度安排 1.设定制造流程及加工日数： 2.订单排程设定： 3.进度安排 ：生產調度 4.产销协调：制程混亂原因,2020/9/6,20,第三章 生产进度控制,2020/9/6,21,二、生产中负荷计划目的：目前的人力、设备如何做最有效的利用 （减少浪费） 三、负荷计划之步骤： 总生产进度表是综合厂商外界及内部之环境，直接及间接之因素而制定的，它指出在一特定时间内有多少产品要完成以达顾客之需要和公司之目标，如图一。,2020/9/6,22,圖一,總生產進度表制定之因素（負荷項目）,Master,Schedule,總生產,進度表,產品組合（肯德基）,Product

9、,-,line,Mix,Raw Material Available,可用原料,Material Schedule,材料日程表(外協管理）,Manufacturing or Factory,Schedule,製造日程表,Action,Machine or Factory,Capacity(,機器設備能量,),Monetary resource,資金來源,Sta,nding or,Firm orders,穩定或長期訂單,Customer Order /,Sales Forcast,顧客訂單,銷售預測,Manpower Capacity,Available,(,可用人力能量,),2020/9/6,

10、23,四.人力负荷计划： 人力的需求是依据顾客的订单或产品的销售预测，经标准工时、标准产量、效率等转换而来，人力负荷计划是在可用人力和需求人力之间的分析与调配。 分析法(Analytical Method)： 标准产量法(Standard-Volume Method) 关键作业法(Critical-Operation Method),2020/9/6,24,五.機具負荷計劃：（周、日生产计划）,机具负荷计划系事前表示具所要使用的时数或日数或周数之计划，机具负荷计划有于找寻瓶颈之所在： 甘特图(下一頁) 产品别或机种别负荷表： 余力表（最适生产条件及数量要求）,2020/9/6,25,六、负荷计

11、划安排方法：,安排负荷计划的步骤可归纳如下： 1.决定工作的每一作业所需的时间及程序性质(均由途程表而来)。（制造单one unit）(依加工日程决定张数） 2.依据各工作中心之生产能量及现在或未来可用生产能量，分派每一作业至负荷表适当之工作中心在最近可资利用的时间里。 3.找出最可能的完工日期，并找出此工作所属的作业，在各部门中完工时日最晚日期之作业，此即瓶颈作业。 4.瓶颈作业之时日与交货日期作比较，如在交货日期之前，尚可满意负荷的安排；如在交货日期之后，想方法将瓶颈作业如期完工，或与客户商议延后交货日期，必要时可修改已排过之其它工作之负荷。 5.将下一工作的作业尽可能将它安排在愈靠近本工

12、作的作业完成之日期。 6.重複 1.,2020/9/6,26,良好的负荷(日程)计划分析对于生产计划的达成有很大的助益，其重要性如下： (1)提供日期安排之依据。 (2)达成厂商工作负荷之均衡。 (3)及早提供生产情报，以及早作准备。 (4)答应顾客交货日期之依据。 (5)达成生产之安定性。 (6)充分地利用人力、设备。 (7)作为产销配合的依据。 (8)提供公司产能的长期规划。,2020/9/6,27,七、负荷计划不平衡之对策措施：,1.长期(订单不足） (1)发展新产品。 (2)发展新市场。 2.中期（淡季订单不足）（旺季订单太多） (1)扩充或缩短減少设备。 (2)增加(或减少)员工。

13、(3)员工训练：增加员工多方面能力，以适应技术变迁。 （订单不均衡）(多品种少量生产）,2020/9/6,28,3.短期：（訂單不足）（訂單太多） （訂單不均衡） (1)利用晚上或假日加班。（加班應加以控制） (2)采用二班制或三班制。 (3)增聘或解雇临时人员。 (4)减少工作天数。 (5)利用有余力单位支持能力不足的生产单位。 (6)部份托外加工。 (7)增加或减少转包。（联合接单？）,2020/9/6,29,(8)利用存货来调节需求的变动。（庫存） （國內最常見方式） (9)工作方法及流程的改善。 (10)延迟交货日期。 (11)增加或减少预防保养。（TPM） (12)增加或减少机器运转

14、速度。 (13)举办员工的（旅遊）康乐活动。 (14)将多余人力加强售后服务。,2020/9/6,30,八、制程安排功能：,传统的生产计划管理活动的格局以预测与计算、生产计划、途程计划、日程计划、工作指派、进度控制或跟催作为整个生产活动的主要部份。 一般的整体性功能如图一所示(下一頁) 优良的制程安排设计能使制程减少不当的等待浪费（停工待料）,2020/9/6,31,訂單統計,訂單分析,交單追查,生產計劃,預定時間表,應付帳款,實際盤點,接受訂單,存量管制,存量記錄,請 購,製造安排,查 料,製程安排,製造命令,製造活動,生產製造,追查進度,報 工 時,完成品入庫,交貨.存貨記錄,應收帳款,送

15、 貨,收 款,收款記錄,收款分析,技術支援,方法敲定,品 管,成本控制,人工效率分析,工時分析,產品成本,信用限度,銷 售 額,應收帳款,客戶管理,銷售目標,銷售分析,銷售預算,採 購,訂單.單價分析,訂貨追查,供應商分析,倉儲收貨,收貨記錄,應付帳款,實際盤點,九. 生產管理一般功能表,2020/9/6,32,十、途程计划在制程安排步骤：（制造單/工單/流转卡）,1.途程计划之意义：自原料加工开始至制造完成，所经路程为最短，消耗物料为最省，生产效率最高，制造成本最低。 2.途程计划之内容： 3.途程安排之原则： 4.途程安排之步驟：,2020/9/6,33,十一、日程安排在制程中,1.日程安

16、排：日程计划关系着整个生产计划之进行，如日程安排适当，则可使产品以最经济的方式如期如数完成。 (1)交货要求 (2)生产能量 (3)现有负荷 (4)前置时间 (5) 存料数量 (6)完工时间 2.日程安排之基本原則(p32) 3.日程安排之步驟(p32),2020/9/6,34,第四章 标准工时,一、目的(如下表） 二、标准作业程序 三、标准时间测定(如下表） 四、:规制时间(Tact Time)。（节拍时间） 生产线之平衡分析(启发式生产线平衡法) (The Heuristic Method Of Line Balance),2020/9/6,35,2020/9/6,36,2020/9/6,

17、37,(4)、作业编成 1.决定工程数（或人员数） 2.排定作业编成(如下表.2.） 3. 4.生产线之平衡分析,2020/9/6,38,2020/9/6,39,2020/9/6,40,第五章 生产线效率管理,一、何谓生产力: 生产力为产出(Output)与投入(Input)之比,2020/9/6,41,勞動投入,2020/9/6,42,2020/9/6,43,二、三种工时之浪费 1.产品设计上的工时浪费 .VAVE (以产品的使用目的认为不必要或不适当的内容) (1)因加工或装配困难的尺寸或构造之工时浪费 (2)因公差的要求过苛之工时浪费 (3)因切削加工可以使用冲锻方法之工时浪费 2.制造

18、方式上的工时浪费IE的方法 3.制造进行中（管理）的工时浪费PAC的方法,2020/9/6,44,三、制造上的生产力(制造方式分成下列三种)物的因素/技术因素/作业因素(管理） 四、实施效率管理（pac管理p50）(班組長管理） 五、标准时间（p53) 六、机器使用效率(p56) 七、适正人员配置（临时人员支持） 八、设定标准时间? (1)作业方法的标准化 (2)工作衡量技术的训练 (3)设定标准时间,2020/9/6,45,第六章 生产绩效与ERP,一、目的： 对制造部之各作业予以衡量生产绩效 ，为公司推动降低人工成本，提高生产力之基础。,2020/9/6,46,二、适用范围：制造部之直接人

19、工 三、基本数据 【註】日产数指扣除不良数之良品数 四、定义说明,2020/9/6,47,Performance Analysis and Control system 績 效 管 理 制 度,1.以科学的标准时间来评价作业人员的绩效 2.按责任别区分效率损失 3.第一线干部指导力的强化 4.绩效有关的分析报告 5.为每日调配适切的人员而设置的机动部门 6.可作为奖工制度的基石,2020/9/6,48,生产管理整合MRP概论(Material requirements planning, MRP),相关需求 相关需求库存理论的要素（主生产进度计划） MRP结构 物料总需求计划 物料净需求计划

20、动态的物料需求系统 总结,2020/9/6,49,一、MRP相关需求,库存：为了满足现在和将来需求而储存的物资。(WIP半成品) 库存控制模型假设对某项产品的需求，要么独立，要么依赖于对其它产品的需求。 独立需求：例如，对电冰箱的需求独立于对面包烤箱的需求。(單獨零件) 相关需求：对于面包烤箱零部件的需求却是与烤箱的生产相关的。(套件)（BOM表应显现出来） 概括地说：对任何可以排程的产品都应该使用相关需求的技术来加以控制。,2020/9/6,50,二、相关需求库存理论的要素,为有效地运用相关需求库存理论，要求ERP及所有管理人员知道： 主生产计划(生产什么、何时生产) 规格及物料清单(怎样生

21、产)； 库存的有效性(库存是什么)； 未到货的订单(订购了什么)； 确定生产周期(获得各种配件所需的时间)。,2020/9/6,51,MPS主生产进度计划 1生产进度计划(master production schedule, MPS)具体规划生产什么和何时生产。 2该计划必须与生产规划一致。 3生产规划从广义上规定了生产的总体水平 (例如，产品系列、标准小时或货币占用)。 4生产规划包含了各种讯息，其中有财务计划、客户需求、技术能力、劳动供应、库存变化、供货商表现和其它因素)。,2020/9/6,52,三、MRP系统结构 四、物料总需求计划 五、物料净需求计划 我们根据物料清单(BOM)，计

22、算各物料的总需求计划。 之后根据现有库存，制定净需求计划。讨论现有库存时，我们必须意识到库存中的许多产品包含组件或零部件。 物料净需求计划包括各类物料的总需求、现有库存、净需求、收到计划的订货和开出计划订单。 我们从产品A开始，使用物料净需求计算表格，往后讨论每个配件。中显示的是产品A的物料净需求计划。 更完整的计算还要将配置品(allocated items)纳入考虑。配置品数量的增加使得需求量增长(或现有数量减少)。完整的MRP净需求公式为 (总需求+配置品) (现有库存+计划到货) = 净需求 最终需求可用库存,2020/9/6,53,六、动态的物料需求系统,物料需求计划不是静止不变的。即使已经制定了物料清单和物料需求计划，设计、排程和生产过程中的变化也会不断发生。 任何未能按照计划进行的事件(插單)，或主生产计划出现变化时(缺料、缺員)MRP系统也会发生变化。 不论变化的起因如何，我们可以通过控制MRP模式反映这些变化。这样，就有