HR三级第一章人力资源规划(2010).ppt

1、第一章 人力资源规划,安徽农业大学 Email: ,“企”子为上下结构, 上面是“人”, 下面是“止” 。,企,人,止,企业组织既具有形态、生态、又具有风骨神采。,企业如人 骨骼、神经、血液、躯体、思想 思考个体、群体、团体、组织的不同区别,企业、人、制度,“止” 者， 禁止也。 看来， 老祖先造字的时候已经明确告诉我们: 企业离不开人和制度； 但人比制度更重要，企业必须以人为上 (本) 。,第一节 工作岗位分析与设计 第二节 企业劳动定员管理 第三节 人力资源管理制度规划 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制,第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 第二单元 工作岗位设计,一

2、、人力资源规划的基本概念 二、工作岗位分析,第一单元 工作岗位分析,（一）什么是企业人力资源规划,基本涵义： 又称人力资源计划，是企业总体规划的重要组成部分，并起决定性作用；是各项具体人力资源管理活动的起点、依据和纽带，具有先导性和战略性。,纳 贤,人力资源规划,录入,合格的优秀人才,人力资源的漏斗理论,主要类型 广义： 是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成）、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划（重点）。,人力资源规划

3、的概念,狭义的人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。,人力资源规划的总目标是:确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争优势。,期限： 一年及一年以内为短期计划； 一年至五年（含五年）为中期计划； 五年以上为长期规划。,人力资源规划的内容,人力资源规划的内容P1-2 人力资源

4、规划按照规划的用途与时间幅度分为： 1、战略层（战术规划） 5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各种人力资源计划的核心。 2、战术层（组织规划） 25年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。 3、作业层（制度规划、人员规划、费用规划） 对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。,人力资源规划与企业规划的关系P2,人力资源规划和企业其他规划的关系,企业总体发

5、展规划,人力资源规划,技术设备规划,市场营销规划,资金财务规划,企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物）彼此协调并实现内部供求平衡。由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定作用的规划。p18,二、工作岗位分析概述,（一）工作岗位分析的概念 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 这是一个收集岗位信息的程序，对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。,岗位是: 一个组织结构的基本单位

6、。 它属于组织，而不属于岗位任职者。 以职责为导向 动态的，而又是相对稳定的。,岗位都有他们的相对价值 每一个岗位有一个相对价值 组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一 为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。,（二）工作岗位分析的内容p2 （名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象、工作资料） 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作出必要的总结和概括； 2、根据岗位岗位 自身的特点，明确岗位的素质要求； 3、按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最

7、终制出工作说明书。,A. 岗位名称的分析（如工种、职务、职称、等级等） B. 岗位任务的分析 C. 岗位职责的分析（定性与定量相结合） D. 岗位关系的分析（“工作族”法） E. 岗位劳动强度和劳动环境的分析 F. 岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析 其中，第A-E项构成岗位描述（一般性说明），第F项则为岗位要求（具体、动态）。,（三）工作岗位分析的作用P3 （科学化、规范化） 1、为企业选拔、任用合格员工奠定了基础（通过人事考核、员工素质测评）； 2、为企业员工的考核、晋升提供了依据； 3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件； 4、是企业制定有效的劳动人事计划，

8、进行人才预测的重要前提 ； 5、是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。,三、工作岗位分析信息的主要来源P4,书面资料各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明； 任职者的报告通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告； 同事的报告从同事处获得资料以弥补其他报告的不足； 直接观察到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息,四、岗位规范和工作说明书,岗位规范的概念,岗位规范的内容P4-5,岗位规范的模式P5,对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定,岗位劳动规则 定员定额标准 岗位培训规范 岗位员工规范,管理岗位知识能力规范 管理

9、岗位能力规范 生产岗位技术业务能力规范 生产岗位操作规范,（一）,（二）工作说明书P6,工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类：岗位 、部门、公司 工作说明书的内容：,基本资料 工作时间 岗位职责 资力 监督与岗位关系 身体条件 工作内容与要求 心理品质要求 工作权限 专业知识和技能 劳动条件和环境 绩效考评,（三）岗位规范与工作说明书的区别,从内容 从主题 从结构,P7,岗位分析的程序包括: 考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。 工作方式，方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的 和职责是岗位的特征

10、。 岗位独立于岗位任职者而存在。,（四）工作岗位分析的程序,岗 位 分 析,岗 位 的 内 涵,岗 位 对 员 工 的 要 求,名称的分析,任务的分析,职责的分析,关系的分析,工作强度,工作条件和环境,知识水平的分析,工作经历要求分析,能力要求分析,身体素质要求分析,1、准备阶段,2、调查阶段,决定好采集资料信息的来源和方法；设计调查表格和抽样方法；实地调查，一般集中针对工作和人员两个方面展开。 关于工作的调查分析要围绕针对工作本身来进行的。对某项职务应承担的工作的各个构成因素进行调查、分析，确定和描述该职务的工作性质、内容、任务和环境条件；同时还要研究一个职务的具体工作活动，考察与这个工作有

11、关的所有方面，明确此职务工作本身的特点。 关于人员的调查分析，要研究每一职务的任职者所应该具有的基本任职条件。它是在工作描述的基础上，分析、研究和确定担任该项职务的人员应具备的工作能力、知识结构、经验、生理特征和心理特征等方面，它解决的问题是什么样的人可以从事这项工作。 应当说明的是人员的调查分析只是分析了解从事工作的人员的最低要求，而不是从事工作的最佳人选的要求。,3、总结分析阶段,该阶段的主要任务是对前阶段围绕工作和人员所作的调查分析的结果进行深入全面的总结分析。整理分析调查资料；写出调研报告。 具体工作如下： 1根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作说明书”与“岗位规范”； 2将

12、草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比； 3根据对比结果决定是否修正和如何修正，甚至是否需要进行再次调查研究； 4若需要，则重复23步工作，尤其是特别重要的岗位，可能对“两书”作多次修订； 5形成最终的职务分析的“职务描述书”与“任职说明书”； 6将“两书”运用于实际工作中，并收集运用的反馈信息，以不断完善“两书”； 7对工作分析的工作本身进行总结评估，并将“两书”归档运用现今的信息技术加以动态的保存，为今后的工作分析提供借鉴和信息基础。,案例分析工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝招待理由是任职说明

13、书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工一责任之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。,案例分析工作职责分歧,有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之牌可操作的状态，但并未提及清扫地板，服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如禽

14、原料和工具随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工作下班以后开始。,思考题： 1对于服务工的投诉，你认为应如何解决？为什么？ 2造成本案例无人打扫洒落液体的原因是什么？如何防止重复发生？ 3针对上述分析找出相应解决问题的措施，你认为该公司在管理上有何需改进之处？,一、决定工作岗位存在的前提,第二单元 工作岗位设计,直线制机构图,厂 长,组长,员 工,组长,组长,员 工,员 工,总经理,总经办,财务部,战略委员会,技术服务部,开发部,销售部,产 品 测 试,客 户 咨 询,技 术 培 训,客 户 档 案,职能制图示,总经理

15、,总经办,战略发展委员会,事业部A,研 发,制 造,销 售,事业部B,事业部C,研 发,研 发,制 造,制 造,销 售,销 售,事业部制图示,总经理,职能部门1,职能部门2,职能部门3,职能部门4,项目1,项目2,项目3,矩阵制图示,请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的“功能”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。,一、岗位设计的基本原则p15,（一）明确任务目标的原则 （二）合理分工协作的原则 （三）责权利相对应的原则,因事设岗、数量最低、有效配合、发挥效应,岗位设计的基本原则p15 岗位设计的目标就是最大限

16、度地提高工作岗位的效率，同时又能适当地满足个人的发展要求。科学管理原理是系统设计工作的最早方法之一。,二、改进岗位设计的基本内容p16 目标： 满足企业劳动分工与协作的需要； 满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要； 满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节）。,岗位工作设计的改进,（一）扩大工作范围 1、工作扩大化，包括横向扩大工作与纵向扩大工作两种形式） 2、丰富工作内容（又称工作丰富化，含多样化、任务的整体性、任务的意义、自主权以及反馈等方面），合理安排工作任务。16-17,岗位工作设计的改进,（二） 工作满负荷,2008

17、年6月3日，华为坂田基地员工猝死出租屋。三个月前的3月6日，深圳员工张立国从食堂三层跃下自杀，那一事件距成都员工李栋兵自杀不到10天。短短一年多，华为已有至少7人非正常死亡。为何总是华为？这一条条年轻生命，让我们感受着难以承受之重,岗位工作设计的改进,（三） 岗位的工时制度P18 （四）劳动环境的优化P18 劳动环境的优化（包括影响劳动环境的物质因素的优化，如工作地的组织、照明与色彩、设备仪表及操纵器的配置等；影响劳动环境的自然因素的优化）建立人-机-环境的最优系统,四、改进工作岗位设计的意义,位得其人 人尽其才 适才适所 人事相宜,第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法

18、第二单元 定员标准编写格式和要求,一、企业定员的基本概念 二、企业定员管理的作用 三、企业定员的原则 四、核定用人数量的基本方法,第一单元 企业定员人数的核算方法,一、企业定员的基本概念,劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。,三、企业定员的原则p27-28,1定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。 2定员必须以精简、高效、节约的为目标为此，应做好以下工作： (1)产品方案设计要科学 (2)提倡兼职 (3)工作应又明确的分工和责任划分 3各类人员的比例关系要协调 4要做到人尽其才，人事相宜。 5、要创造一个贯彻

19、执行定员标准的良好内外环境,四、核定用人数量的基本方法,1、按劳动效率定员P28-29 2、按设备定员P30 3、按岗位定员P30-31 4、按比例定员P31-32 5、按组织机构职责范围和业务分工确定定员人数P32 6、企业定员的新方法P32-36,例,某学院在2000年有博士研究生1500人，在2003年招生计划中，计划招生150人，目前每个教师平均承担15名研究生的工作量不变，那么在2003年该学院需要教师多少人。 【答案】： 据计划期末需要的员工数量= （目前的业务量+计划期业务的增长量 ）/(目前人均业务量（1+生产率的增长率）) = (1500+150 )/15= 110（人）,一

20、、定员标准的概念 二、企业定员标准的分级分类 三、企业定员标准的内容 四、编制定员标准的原则,第二单元 定员标准编写格式和要求,第三节 人力资源管理制度规划,第三节 人力资源管理制度规划p42,一、制度化管理的基本理论 制度化管理的概念 制度化管理的特征 制度化管理的优点,二、制度规范的类型,企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范,三、企业人力资源管理制度化体系的构成p44,基础性管理制度 员工管理制度,四、企业人力资源管理制度化体系的特点p45,（一）企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能 （二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一,五、人力资源管理制度

21、规划的原则 共同发展原则 适合企业特点 学习与创新并重 符合法律规定 与集体合同协调一致 保持动态性 六、制定人力资源管理制度的基本要求,第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 第二单元 人力资源费用支出的控制,第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制,1、人力资源成本 2、人力资源费用预算 3、人力资源费用核算 人力资源费用审核 人力资源费用控制,人力资源管理成本核算的运作程序：,（1）建立成本核算帐目：人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两部分构成。 （2）确定具体项目的核算办法。企业根据需要来规定本企业的人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、

22、核算形式和计算方法等。 （3）制定本企业的人力资源管理标准成本。制定标准成本的依据为本企业人力资源管理历史成本。标准成本分为人力资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三大类。 （4）审核评估人力资源管理实际成本支出。审核和评估的目的在于确定人力资源管理实际支出的合理性。通过将实际支出与标准成本进行分类比较，可发现二者之间的差距，对实际成本支出的合理性作出评价，并确定减少成本和提高效益的行动方案。,HRP成本核算程序： 建立成本核算帐目；确定具体项目核算方法；制定本企业的人力资源管理标准成本；审核和评估人力资源管理实际成本支出。,案 例,某特大型企业19901999年间人才

23、需求平均年增长6.73%，1999年拥有各类人才8.7万人。问2005年： 依据过去平均年增长率，2005年需要多少人？,制度化管理的主要特征p42-43,在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化 按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来 以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式途径来挑选组织中所有的成员 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位 管理人员在实施

24、管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。 管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。,制度化管理的优点p43,与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性： (1)个人与权力相分离 (2)是理性精神合理化的体现 (3)适合现代大型企业组织管理的需要,制度规范的类型p43-44,1、企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。 2、管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架

25、，调节集体协作行为的制度。 3、技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。 4、业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。 5、个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。,制定人力资源管理制度的基本要求,1、从实际出发 2、根据需要制定 3、建立在法律和社会道德规范基础上 4、系统和配套 5、合情合理 6、先进性,人力资源制度规划和企业其他规划的关系,人力资源规划,战略规划,企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物）彼此协调并实现内部供求

26、平衡。由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定作用的规划。45-49,组织规划,人员规划,费用规划,制度规划,岗位研究,供求平衡,录用 保持 发展 考评 调整,企业的发展,员工的发展,制定人力资源管理制度的基本要求,从企业具体情况出发; 满足企业的实际需求; 符合法律和道德规范; 注重系统性和配套性; 保持合理性和先进性49 程序50-51,审核人力资源费用预算的基本要求,确保费用预算的合理性; 确保费用预算的准确性; 确保费用预算的可比性;,人工成本预算过程图,下一年度预算,当年费用预算,当年已发生费用结算,上一年度预算,上一年度费用结算,预算与结算比较 分析费用使用趋

27、势,生产经营状况,生产经营状况,预算与结算比较 分析费用使用趋势,预测下一年度生产经营状况,人力资源费用支出的控制,人力资源费用支出控制的作用 人力资源费用支出控制的原则 及时性、节约性、适应性、权责利相结合,案例分析,某食品公司是一家生产方便面的外商独资企业。由于在开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场。随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到12条，人员也增至上千人，但随之而来的是管理上暴露出种种问题。最为突出的是员工报酬问题。各部门人员都觉得自己的付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以都认为报酬不平衡，戏称这是“资本主义”的大锅饭。生

28、产部门的人员也强调自己的劳动强度大，而工资水平却很低。事实也确实如此，例如在炎热的夏季，生产人员要在温度高达摄氏40多度的车间里作业持续工作8个小时，其劳动强度可想而知。经营部门的人员强调他们整天在外面跑，既辛苦又承受着很大的压力。还有人员强调自己的工作责任大、高风险，等等。大家各执一词，怨声载道。现在一年行将结束，新的年度又快开始了，公司究竟应该怎样做才能改变目前这种被动分配局面呢？公司总经理决定聘请企业外的专家协助解决，重新构建一套更加确实可行的薪酬方案。专家们经过一番调查研究，决定从工作岗位分析开始。,（1）绘制该公司的组织结构图。 （2）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。,请回答以下问题：,案例分析,某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源