将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”

1、将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”21 世纪经济报道戴秀珍绘普华永道并购安达信周年“裁员”动力：将“纺锤型”人力结构切回“金字塔”见习记者茅以宁广州报道6 月，正值普华永道与安达信中国区业务合并一周年之际，一则关于普华永道正在大裁员的消息透过互联网四处传递。据知情人士电话中向记者证实，此次普华永道的“秘密裁员”，以中国内地为主，涉及香港、 澳门在内的数十家中国区分公司，裁员对象包括从底层初级会计师到高级经理，整个计划将在6 月底前完成。目前为止，已有近200 人去职，裁员比例将近10，但不排除力度会进一步增大，绝大多数员工是以“个人提出辞呈”的方式离开普华永道。该知情人士说，裁员并无任何先兆，

2、但一切似乎都早有“谋划”。他曾亲眼目睹一位同事在毫无准备的情况下，被勒令在3 小时内离开瑞安广场普华永道上海分公司所在地。不过，普华永道提出了完全相反的说法。 广州分公司的合伙人杜源申先生面对记者的疑问，态度坚决地表示： “我们注意到网上有人在散布流言，但实际情况是公司只有正常的人员流动，裁员是绝对不可能的。 ”广州普华的高级人力资源主任任国洪先生还给出了一个准确的数字： “目前离开我们公司的员工只有十几位，相比广东地区的 600 名员工，这个比率只有 2.3，微不足道。 ”记者联系广州普华内部的一位熟人， 被对方小心翼翼地告知， 现在气氛非常紧张， 公司上下对裁员一事讳莫如深。合并一周年：逼

3、退？五六月通常是会计行业的淡季，公司的财务年度也是在每年的6 月底结束， 然后发放当年度数额不菲的红利。一位不愿意透露姓名的北京普华永道的高级经理接受了记者电话采访，但他避开了裁员话题，告诉记者： “今年形势非常不好，由于受美对伊战争和国内非典的双重影响，ipo 业务几乎完全停顿，而会计行业的人力成本非常高昂。”而杜源申认为： “公司业务并没有明显的下降，幸运的是，非典对公司影响不大。6 月是正常的对员工进行培训、调整、休假的时段。”“现在发生裁员是正常的，当初的公司合并，他们只是想要安达信的业务，并非人员。现在业务十分不景气，僧多粥少，公司也试图降低人力成本，但主要是手段太恶劣了，想逼你辞职

4、。这种裁员方式使留下的同仁都产生心理阴影，士气低落，是公司的大败笔。”一位业内人士在电话中抱怨。他说，从 5 月底开始， 普华永道的各分公司开始找被精简的员工谈话，要求被精简的员工自己“主动”提出辞职，并在6 月底以前到人力资源部门办理辞职手续。管理层的用意是想隐瞒这个重大事实：公司因为提前解除劳动合同而对员工负有经济补偿责任。“会 是典型的高收入、高 度 。一名具有四五年工作 的 工，月收入通常在万元以上，通 迫使 工自 辞，普 永道此次秘密裁 至少可以少 付几百万，甚至上千万元。 ”他告 者。在 中，他 气 烈地指 公司： “作 一家声名 赫的大公司，管理 授意人力 源部 的口径居然是 蒙

5、 吓。 ”他以自己 身 告 者， 公司提出， 如果被精 的 工 在主 辞 ， 公司可以 予一个月的 冲 ， senior 的可以“ 惠”再 得一个月的工 作 ，但是拿不到今年的 金 ，似乎条件 算 惠。但事 是：公司若非因 工 失而解除合同，本就 提前一个月通知 工。 senior 工本来就享有相当于一个月工 的 。公司的所 “ 惠”完全是欺 性的。另外，普 永道人力 源部 度 硬地告 工， 主 辞比被公司炒的形式要好看很多，否 工个人 展不利。 公司解雇会 明在 工个人的档案上， 而且如果 工以后的雇主向人力 源部 个人 信情况，会如 明是被“解雇” 。但如果是 工主 提出个人辞 ， 可以做

6、出“ 极 价” 。所以，最 大多数 工都被迫 了自 辞。 劣汰 是区 待？不 ，普 永道正面回 者的 法却截然相反。据任国洪介 ， 普 永道 工的考核非常慎重。通常在 工工作 40 小 后， 行一次 定，并反 意 ，提出建 希望 方改 ， 然后在半年内 其再 行一次考 ， 如果人力 源部 得 方并不适合从事会 工作，会直接找 方 ， 其离开公司。“任何公司 展都必 有 劣汰的机制。 我 是真正 工 前途考 ， 并不是每个人都适合从事会 行 ，我 会多次 予机会，帮助他 提高。另外，公司不但会 予离 工足 的 金， 会帮助他 向客 推荐，一般都能找到 意的工作。”任 。但一些原安达信 工自建的一

7、个网站 普 永道裁 提出 烈的 疑来自原安达信的 工似乎是此次裁 的 牲品。 网站意味深 地命名 “生命的故事” 安达信 。当初普 永道承 ，合并后一年半内，普 不得解雇原安达信的 工，可是 次离开普 永道仍旧是原安达信 工居多。更 重要的是， 大部分离开的 工，因 是“自 辞” ，所以他 只能拿到一个月的 金，如果根据 合同和国家法 定的 准，计算方法 是，公司按 工的服 年限，每服 一年， 一个月的工 。合并 一年的原安达信 工并不受合并影响，因 当初双方 的 合同，有 定：“乙方原在安达信公司的工作年限将与在甲方的工作年限合并 算。”一些激烈的言辞，把矛 指向了当初公司合并 的“天然不公

8、”。“然而事 竟是事 ，我 的收入比普 永道的低一 ，安达信的客 必 要有普 永道的人参与（但干活的都是安达信的）；安达信客 的 告在 字 被 疑而延 ：aa （即安达信 者注）和pwc（即普 永道 者注）的 力 弱是 而易 的，而 pwc 合并 aa 的政策也是明确的： it sclientbase，notaa sstaffthat simportant 。（客 至上，安达信的 工并不重要 者注）。 就是我 整个与pwc 合并 程的 了，当中可能有很多 漏或 ，也有些 是听来的消息，不知是否准确。但有一种 烈的感 是不 的：人 刀俎，我 肉。 或 是被兼并企 工不可避免的命运，然而，作 aa

9、 的 工，曾 以 simplythebest （ 得在 pwc 培 的 候， pwc 的一个教官 此嗤之以鼻） 豪的企 精神， 未免是一种沉重的打 和 刺。 ”一名自称原上海安达信的 工在 上写道。杜在接受采访时也承认注意到了这个细节。 在记者追问下， 他并不否认许多消息是来自内部人士。他说道： “我也上网看过这些消息，但是网上散布的裁员消息不是真实的。事实上公司很平静，在合并过程中，出现一些对普华永道心怀不满的员工很正常。”“公司合并中人员的安排，文化的融合确实是个难题。像安达信这样的原来行业老大，收入相对较高，拥有极其强势的文化，冲动而自信，合并一年来，新旧员工确实有过一些不和谐音符。但是

10、，借裁员机会向原安达信员工开刀也是言过其实。”一位原安达信员工对记者坦言。任更是直接否定了公司内部的冲突问题。“举个例子，我们广州公司的不少员工都是来自中大和暨大。无论是安达信还是普华永道，在学校他们其实都相互熟悉。我们也绝对没有采取歧视态度，在公司内部的履历中，不准写明原来是安达信的还是普华永道的。”事实是，也有分公司遭遇精简的大部分是原来普华永道的员工。普华永道本身就是由coopers lybrand 和 pricewaterhouse 两家公司合并而来， “在人力资源整合方面我们具备了丰富经验。这也是安达信为何同意与我们合作的一个重要原因。”杜说。不过，他承认，这次合并没有针对安达信与普

11、华永道不同的企业文化特点“特别做点啥”，“会计师这个职业具有自身特点，员工通用性强， 我们只是把员工均匀地派到了各个部门”。向纺锤型结构开刀？和君创业总裁、 人力资源专家彭剑锋接受记者采访时指出，合伙制的企业中，一般是将极有能力的人组合在一起，形成一个个的利益群体，但从某种意义上说，只能是“个体户集中营”。与消费品行业不同的是，这些企业并不太强调整体文化和企业忠诚，只有个体文化，缺乏组织文化。前年安然危机案例，以及不断发生在美国跨国大公司的一些财务丑闻，恰恰说明了审计、咨询行业的危机，缺乏正确企业文化的危机。不过，无法否认的是原安达信员工的加入改变了普华永道的员工组织结构。“对于我们行业来说， 最理想的组织架构是金字塔型。”杜在纸面上比划着， “上面是尖的， 管理层很人少，下面很大，具体做事的人多。但是现在中间太粗，像是纺锤型。”另一种未经证实的说法是，原先安达信的员工收入普遍较高，“难以伺候” ，普华这次趁机裁员，一方面削减成本，一方面大量招收新人，加宽“金字塔”的底层，调整组织架构。面对普华的众说纷纭，彭指出， 对于企业收购案中的人力资源整合，普华永道兼并安达信可谓极具典型意义。他认为去年3 至 6 月，普华永道与安达信在财务与