六西格玛管理培训讲义(ppt 52页).ppt

1、6 SIGMA盟主班,INTRODUCTION,E082,講師： 陳建雄 首席顧問,課程大綱,SPACER Six Sigma 的源起與演進 何謂 Six Sigma Six Sigma 的流程理論 導入 Six Sigma,SPACER,安全規定 學習目的 課程內容 專案規劃 期望 角色與責任 其他應注意事項,S P A C E,註：SPACER：Safety、Purpose、Agenda、Code of Conduct、Expectation、Role&Responsibility,Six Sigma 的源起與演進,Motorola 面對日本嚴峻的挑戰，要求其產品必須 在五年內 有10倍的

2、改善。 基於統計學上的原理，6 Sigma代表著品質 合格率達99.9997%或以上，即每一百萬件產品 只有3.4件不良品。,Six Sigma 源起,六標準差是一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、 衡量以顧客為重所驅動的方法，但終究還是文化產物， 需由上而下形成公司共識,Six Sigma 的演進,何謂 Six Sigma,願景,有關6 Sigma 的各種觀點,衡量尺度,衡量標竿,哲學,方法,工具,符號,目標,價值,Sigma是一個希臘字母,Sigma指的是關於製程或產品特性的變異或分佈狀況,Sigma值表示的是製程產品績效的水準,這是一種生活哲學這是一種生活方式,6 Sigma是一種有效的問

3、題解決方法,6 Sigma 是一種價值,B = f (V),表示個人或群體特徵的價值理想和標準的綜合,個人或群體反應的方式,行為,價值,行為是價值的一個函數,致力完美,系統化的解決問題,機率,穩健設計,專注於流程,重視顧客,行為價值,註：B：Behavior,V：Value,每小時丟失20000郵件 每天15分鐘不安全的飲用水 每周5000起外科手術失誤 每天大多數機場有2起超時或提前降落 每年200000件錯誤藥方 每月停電近7小時,每小時丟失7封郵件 七個月中1分鐘不安全的飲用水 每周1.7起外科手術失誤 每5年大多數機場1起超時或提前降落 每年68件錯誤藥方 每34年停電1小時,不同品質

4、水準之比較,傳統的品質觀點 99% Good(3.8,6 Sigma 的品質觀點 99.99966% Good (6,6 Sigma 的衡量標準,Sigma 水準愈高，產生缺點的機率愈低,規格界限,目標值,3,產生缺點的機率,較低的缺點發生機率,規格界限,目標值,6,s,DPMO(PPM),從3的流程到6的流程: 大約20,000倍的進步,6 Sigma 是一個目標,(分布移動了1.5 ),1 691,500 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4,註：DPMO：Defects per Million Opportunity,PPM：Part Per Mi

5、llion,Six Sigma 的活動,s,6 Sigma 的活動係從顧客觀點找出品質關鍵因素(CTQ)以及降低缺點數使其低於3.4DPMO(PPM).,顧客,公司,顧客,VOC,CTQ,3 舊標準 6 新標準,VOB,註：CTQ：Critical to Quality,顧客,公司,顧客,VOC,CTQ,3 舊標準 6 新標準,VOB,6 Sigma的活動也可以幫助公司縮小產品規格間距,s,Six Sigma 的活動(續),機會成本的比較,1.523456,Sigma:,百萬機會缺點數 (DPMO),在3水準的公司中品質失敗成本約佔銷售額的15,易於界定的品質成本,不良品質的成本(COPQ),

6、註：COPQ：Cost Of Poor Quality,不同的品質觀念,建立品質減低遠程成本,傳統品質成本概念,品質改善 , 成本增加,成本,新的品質成本概念,4,5,6,失敗,評估和預測,品質,新觀念,獲利的關鍵,降低缺點數,改善標準差,降低成本,提升顧客滿意和利潤,Six Sigma 的目標,全面消除變異與浪費 提高顧客滿意 持續的監測流程 大幅改善製程能力 降低不良 改變企業文化 建全公司體質 結合企業策略以增加收益與提高市場佔有率,以持續改善驅動獲利增加達到永續經營,追求6 Sigma 的終極目標,攻頂 為製造能力而設計,攀岩 流程描述和優化,登山 七種基本工具,遠足 邏輯的直覺,3

7、障礙, 簡單的問題解決,4 障礙, 流程改善,5 障礙, 流程條件,6,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,誰正在實行 Six Sigma,3M,Six Sigma 的效益,短期間 頭痛的問題立即解決 鎖定已經存在的問題 鑑定問

8、題對成本的影響 長期間 找出潛在問題 預防潛在問題發生 鑑別潛在的改善機會,投入階層越高 與主管的參與 越多效果越好,Six Sigma 的利益,General Electric,BeforeAfter (1988)(1993) COPQ30%7% DPMO104,0009000 Scrap $3.0M$0.3M Yield84.3%98.9% Cycle Time (Week)114 Inventory Cost$3.9M$1.1M,Texas Instruments,Six Sigma 的流程理論,若能良好的地控制X我們還需要經常檢驗和測試Y嗎,Y 因變數 輸出 結果 癥兆 監控 顧客的需

9、求,X1 . . . Xn 自變數 流程的輸入 原因 問題 控制 我們的能力,X1,X2,X3,X4,Y,Six Sigma 的焦點,製程中的兩個主要特性,準確,精確,製程能力概說,產品在製程中，受管制狀態之好壞程度，稱為製程能力 製程能力之好壞，受精確度Cp及準確度Ca之影響甚鉅,製程能力 (Cp),規格 下限,規格 上限,USL規格上限 LSL規格下限,製程能力 ( Capability of Process ),製程準確度 (Ca),規格 下限,規格 上限,製程準確度 ( Accuracy of Process ),u,製程能力指數,綜合製程能力指數（Integrated Capabil

10、ity Index）,規格 下限,規格 上限,6的目標 Cp2.0，Ca0.25Cpk1.5,CpkCp（1-Ca） 製程能力（1-偏移率）,製程能力綜合評定基準,C,D,等級,A,B,1.25Cpk 1.00,1.00Cpk,Cpk,Cpk1.5,1.5Cpk 1.25,Six Sigma 的手法,註1：DMAIC：Define、Measure、 Analyze、Improve、Control 註2：DMADV： Define、Measure、 Analyze、Design、Verify,DMAIC手法的五個步驟和統計的工具,DMADV 五個步驟和新工具,定義,量測,分析,設計,驗證,定義專

11、案,Useful Tools,企業良機 專案範圍和目標 專案計劃,確定顧客要求 需求圖 確認CTQ,設計概念 高階設計 高階設計評估,具體設計 模擬評估 控制證實計劃,設計證實 設計確認 批量生產,QFD (HOQ),MGPP,Customer Research,Scorecard,KANO,Simulation,TRIZ / Taguchi,Reliability,確認CTQ,專案績效證實,具體設計,高階設計,DMAIC及DMADV的異同,DMADV 以顧客滿意為主軸 結合品質關鍵要素 引進新流程或新產品 現有流程可能支離破碎 聚焦在預防產生不良 影響程度不易計量,DMAIC 以顧客滿意為主

12、軸 結合品質關鍵要素 重點在現有流程控制 現有流程有製程能力 聚焦在減少或預防產生不良 影響程度容易計量,Six Sigma 在整體企業的運用,把 Six sigma 充分運用在核心企業流程上將會產生極大的影響。 企業核心流程是一套相互關聯及跨功能的流程，此流程會對顧客滿意度產生極大的影響-無論是正面或是負面。,導入 Six Sigma,Six Sigma 切入點,企業轉型 當企業工作模式有了重大改變。 企業策略 改善企業的關鍵策略或營運弱點。 解決問題 企業內的成本、流程改善或問題的解決預防。,Six Sigma專案是就企業文化、基礎建設的建立與對展開計畫的支援等三個層面同時展開為主要的驅動

13、作為,Six Sigma 企業策略展開圖,執行關鍵的主題及有效行動使其成為專案,關鍵主題,動作,公司的利益/先找出公司最需要改善的要素(診斷缺失),各部門分階段執行需要的訓練並培育BB人員,在實務中執行統計分析、監控數據,專人，至少一人以上(負責人),定期發表進度，根據執行狀況及執行成果製作獎勵制度,定期檢定及控制是否在原來的理想範圍,最佳實務的成功因素,發展Big Y使其可解決企業議題進而達到企業績效的最高價值,全職BB的參與,系統化的訓練方法及鑑定,以科學基礎確認要因並進行流程績效控管,建立專案評估系統,建立快速發展Six Sigma的基礎建設,Six Sigma 的運用,6 Sigma可

14、運用於所有的經營體系,設計的 6 Sigma,製造的 6 Sigma,商業的 6 Sigma,設計品質,解決長期的製造議題,有效的流程,Mfg,R&D,Trans- action,6s,如何推動 Six Sigma,由上而下逐步建立6的觀念 成立推動組織並有效結合HR 進行一波波的綠帶訓練 建立以6工具為主的溝通方式 建立6的工作環境 培養黑帶團隊 以自己的黑帶培訓現場作業人員 以自己的黑帶持續培訓綠帶 改變企業文化成為一個6的公司,推動Six Sigma-高階主管的責任,先找到強而有力的邏輯依據，要能先說服自己。 不可推諉，規劃並積極參與執行。 營造企業願景並努力當推手。 目標明確，強力推薦

15、，共擔責任。 確實執行衡量，確保落實改善成果。 成效發表與激勵。,Six Sigma 的組織,6 Sigma 獲取成功的關鍵在於人力資源全體員工需經過系統化的培訓和教育才能使他們有能力推動創新改善的活動 .,決策主管,綠帶(GBs),盟主(Champions)/MBB,人力資源 + 資訊科技,願景,方針 目標 策略,選擇 訂定,黑 帶 (BB),黑 帶 (BB),黑 帶 (BB),綠帶(GBs),綠帶(GBs),綠帶(GBs),衡量,分析 突破,管制,6領先輔導中心,顧問師,+,+,顧問公司,Six Sigma 功能職掌,盟主(Champion) 設立改善範圍。 核准改善專案。 協助找尋資源。

16、 參與專案會議，管理推展進度。 排除小組障礙，化解跨部門紛爭。 將獲得的知識運用於日常管理上。,Six Sigma 功能職掌,黑帶大師 (Master Black Belt-MBB) 分享最佳的實作經驗 在實務的運用上發展新的工具或修正現有的工具 了解 Six Sigma和其他策略之間的關聯性 在專案工作中，指導並支援BB 參與專案審核並提供技術上的專業意見,Six Sigma 功能職掌,黑帶 (Black Belt-BB) 支援上階領導人，參與溝通。 選定改善專案，領導改善專案。 確認小組成員，尋求外部支援。 支援、激勵與執行，推展專案進度。 安排小組成員訓練，記錄推動活動情況。 執行改善措

17、施與內部行銷。,Six Sigma 功能職掌,綠帶(Green Belt-GB) 參與6課程訓練並學習6的技能與手法。 並非為如BB般為專職的6改善人員。 擔任改善專案的小組成員並收集相關資料。 將6的觀念與工具帶入日常的業務活動。 流程負責人(Process Owner) 提供並管理作業流程。,Six Sigma 培訓要點,強調實務-讓企業內人人皆能現學現賣。 案例要結合公司現況。 知識能不斷累積-先建構一個主要原則與基礎觀念，循序漸進。 多樣化趣味性學習。 學習不只是為了學習-要能創造獲利。 讓培訓成為常態工作。,Six Sigma 成功因素,建立左列要素以提供成功的種子 以上的要素必須針對各個事業部門一一 整合 這些都是通往最佳結果的必要條件 其最具有效力的成功因素是來自領導階層的承諾,Six Sigma 的成功關鍵,6以與顧客關係密切程度及