2010管理学考研-从不同视角看麦当劳国际化经营策略.ppt

1、从不同视角看麦当劳的国际化经营策略,小组成员 ： 祁 晖（03081007） 赵 荣（） 田振兴（ ） 沈书扬（） 郝梓城（）,目录,一、麦当劳简介及其在中国的情况 二、自身角度看经营策略的成功 三、与竞争者对比角度看麦当劳的国际 化经营策略 四、后记 五、分工情况,一、麦当劳简介（McDonald ）,麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。,总部座落在美国伊利诺斯州 数十亿美元资产的国际性公司,1955年在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅,规模：全世界120多个 国家，三万多个餐厅,发展速度：在地球上， 每隔15小时，就有一家 麦当劳餐厅开业,/ 在中国的发展情况,/ 1

2、990年在中国深圳开设第一家分店 / 在中规模：已开设400多家分店 / 在中国发展都以合资方式。麦当劳在内地主要以购 买或租赁地产的形式与内地企业或个人合作，主要 是因为法律和市场条件的限制。,/ 麦当劳中国扩张简史,二、站在自身角度看经营策略的成功,特许经营麦当劳成功的最重要的因素之一,麦当劳特许 连锁经营,标准化 单纯化 统一化 专业化,统一商号、统一采购、 统一配送、统一管理、 统一信贷、统一核算、 统一经营方针、 统一广告宣传、 统一销售价格 统一服务规范等,表现,采取方式,低成本 高利润 顾客群庞大稳定商业网络广泛畅通、规模经济日益提高,/ 麦当劳经营连锁体系的独到之处,首先，麦当

3、劳连锁体系形成了完整的供应体制，所有的商品和原材料以及加工的提供都由总部负责，能够做到配送快捷、质量有保障，加盟店可以免除缺货之虑。通过加盟连锁经营的方式，麦当劳公司取得了很大的经营优势。 其次，麦当劳连锁体系实行联合广告战略，广告宣传活动由总部统筹负责，增强了广告的整体性效果，也大幅度地减少了广告费用。同时，麦当劳连锁体系的加盟店分散在世界各地，广泛直接地接近消费群众。有统一的标志，统一的名称，每个加盟店事实上都是一个活广告，这种效果也是单店无法相比的。这显然也有利于麦当劳扩大市场占有率。,/ 麦当劳经营连锁体系 的独到之处,第三，麦当劳的连锁体系 尽力也有效的保证了其连 锁体系成员经营的标

4、准化 和模式化，提高了经营管理的效率。世界各地的当劳 餐馆都是红白间色的建筑物，高悬金色的“M”形拱门 ，提供了统一的企业形象识别体统。,/ 麦当劳经营连锁体系的独到之处,第四，麦当劳的加盟连锁体系规模大，效益好，更容易获得银行和金融机构的信任，麦当劳加盟体系内容也可以方便地进行地区之间的资金调剂，增强了资金融通能力。 第五，麦当劳连锁体系的内部建立起完善、迅速、准确的信息交流网络。加盟店定期向总部报告经营状况。总部根据各个加盟店提供的数据，能够迅速地制定总体的营销方案和规划，从而更好地把握住了市场的敏感点。在这个信息系统中，每家加盟店都成为总部的“终端”，使总部能够把握整个商情的变动。信息的

5、快捷和准确增强了整个体系在市场竞争中取胜的几率。,严格选择海外加盟者,麦当劳在海外选取加盟店的模式是，在当地找合伙人，给他相当的股份和较美国本土加盟者更多的自主权，让他们在市场上自行发挥，他们各自在不同的国家，拥有不同的市场文化，使用不同的促销手段，但却有同一套标准化的营运系统。 加盟麦当劳的海外公司经理的共同特点： 具有企业家精神和强烈的成功欲望。 有成功的商业经验，善于管理和销售。 愿意倾注全部精力和时间，亲临餐厅进行经营管理。 愿意参加一个为期12个月或更长时间的培训。,相互制约、共存共荣的合作关系处理总部与分店关系的成功,表现在以下三个特点： 麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了

6、分店的负担 总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各 特许分店 麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利 （许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）,充分授权,海外的经营者在购置房产、确定连锁经营规 模等方面均有高度的自由权，在海外的加盟店中 始终贯彻“使加盟者从错误中不断的成长”的用人 方针。当麦当劳总部决定与各加盟店的决定发生 冲突时，作出让步的往往是麦当劳总部。,共赢原则与本土化原则,获得麦当劳特许经营权的人都是餐厅所在地 的当地人。他们经过麦当劳培训之后，全面负责 餐厅的经营管理。麦当劳奉行与海外特许经营者 共赢，让特许经营者先赢利

7、的理念。麦当劳所需 的食品原料大都在当地采购，而且，在麦当劳工 作的人员全部都是当地人，麦当劳的供应商、承 建商、审计公司及其他与麦当劳业务有关的机构 都是由当地人负责。,三、与竞争者对比看其经营策略,1、逐鹿中国的争锋落差,2、连锁经营落差之两大真相,核心对标之一：连锁餐厅的扩张速度与发展数量,麦当劳与肯德基餐厅发展速度与数量对比,除去肯德基较麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2001年，双方的差距一下子扩大到149家，而在20022004的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。,核心

8、对标之二：连锁餐厅的投资收益与发展质量,2002年麦当劳与肯德基 经营业绩对比,依照双方在2002年的经营业绩，可以说，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在25以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低盈利甚至不盈反亏的状态。,3、中国市场落差之检讨,宏观战略,肯 德 基,麦 当 劳,先知先觉，起点本土 追求卓越，先发制人 系统整合，加速扩张,后知后觉，后发制人 发展滞后，后劲不足 单兵作战，决策迟缓,先知先觉，起点本土 首先高明地先选择了新加坡作为进军中国前的试点（新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近）。并于1986年9月下旬，任命王大东

9、出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。,后知后觉，后发制人 在肯德基进入中国三年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程。之后，麦当劳干劲十足，意欲后发制人实施赶超战略，19922002的十年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。,追求卓越，先发制人 肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁、的苏敬轼先生，就为肯德基在中国设立了远景目标： 把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌。 “我们要让中国消费者真正感觉到，或许麦当劳在其他国家是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。”,发展滞后，后劲不足 在20

10、022004年的关键三年间，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅6070家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。,系统整合，加速扩张 自1996年开始，建立了相应快速的决策反应组织机制（率先将大中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），开始了稳健的“加速扩张”战略 在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略。,单兵作战，决策迟缓 在经过12年的发展之后，麦当劳才开始了“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。 决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地的决策速度。,

11、微观比较,3、中国市场落差之检讨,人群定位之毫厘之差,肯 德 基,麦 当 劳,肯德基是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母,而麦当劳在2004年之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女,产品定位之大同小异,肯德基以鸡肉类的产品为主，与麦当劳相比更适合于亚洲人尤其是中国人的口味，因此更容易为中国消费者接受。近年来在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求,而麦当劳，由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）,成本

12、价格上之据高不下,肯德基更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。,麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源,选址策略,实事求是地说，麦当劳与肯德基在选址策略上，各有各的圣经。无论是其选址的严谨流程与考量标准，均难辨其高下。但在实际执行过程中，其高下却可见一斑：肯德基的选址成功率几乎是百分之百，而麦当劳却常有难言之隐的闭店事件。,品牌之扰 胜者为王,3、中国市场落差之检讨,2002年中国人对快餐品牌认知度调查,中国的品牌和形象运营具有独特的个性：一方面中国人民族的整体荣誉感

13、很强，另一方面中国的媒体立场虽有盲从心理，但公信力很高。因此企业维持媒体以至于同政府的关系是品牌和形象运营的关键。麦当劳在中国的危机公关迟缓与不当，直接导致品牌的认同感降低，进而影响了其经营与扩张,2003年麦当劳的顾客满意度调查,调查结果分析,从上述的调查来看，麦当劳虽贵为全球快餐第一品牌，其品牌资产也屡屡傲居全球前10强，但在中国市场，却让人大跌眼镜。 麦当劳作为跨国品牌，自然“树大招风”。全球针对卖当劳的负面事件屡屡发生，国内也如此。这一切无疑直接损伤了麦当劳的品牌与形象，从而间接地影响了其餐厅的经营发展。 而肯德基，则是屡屡“化险为夷”，常有“妙手回春”之举。如在2004年1月16日，

14、肯德基借1000家店开业之际发布了其花费3年时间做出的中国肯德基健康食品政策白皮书，以期逐渐消除国人对洋快餐的不良印象,四、后 记,麦当劳发展历史悠久，规模宏大，从自身走国际化道路的总结可以看出有许多经营策略上的成功之处，是非常值得中国快餐业不断的借鉴和学习的。 基于其在中国市场整体经营绩效上的落差，2003年9月，刚刚从全球财务危机中缓过神来的麦当劳全球首席执行官和主席坎特卢波发出了“要在中国加快开店速度”的呼声。在中国市场启动了全面赶超的“制胜计划 (Plan to Win)”：一方面开始大力推行特许连锁加盟，另一方面，将总部由香港迁至上海，并宣布其在中国的快速扩张计划（1年时间从600家扩张到800家），并在全球1