《管理学》之组织篇课件

1、模块三 组 织,1,为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 哈罗德孔茨,2,引例： “阿波罗登月计划”的成功 1961年美国组织的规模巨大的 “阿波罗登月计划”，它发射的火箭“土星5”有560万个零件，先后参加这项计划的研制人员有400万，最多时一次就动员了42万人。200家公司、120所大学分工协作，奋战八年，用去300亿美元。这么浩大、复杂的工程，终于获得成功。是什么使它们成功的？ “阿波罗登月计划”的总负责人韦伯博士也说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织。”,3,4,组织从何而来？,分工,头脑是计划职能,躯体

2、是组织职能,神经是控制职能,血脉是领导职能,6,一、组织的含义,二、组织的分类,(一)按组织的性质划分 1. 经济组织 2. 政治组织 3. 文化组织 4. 群众组织 5. 宗教组织 (二)按组织的形成方式划分 1. 正式组织 2. 非正式组织,7,二、组织的分类,(三)按组织的形态划分 1. 实体组织 2. 虚拟组织 (四)按组织的原理划分 1. 机械型组织 2. 有机型组织,8,三、组织的作用(补充）,组织的基本作用可以概括为以下两个方面：,社会中单个人对于自然来说，力量是渺小的。于是人们联合起来，互相协作，共同从事某项活动,譬如农民起义-，登月计划-。 这种联合与协作是以各种组织的形式完

3、成的，它实际上是个人力量的一种汇集，把分散的个人汇集成集体，进而借助集体的力量，人们才能在复杂的环境中实现个人存在的价值。,人力汇集起来的力量绝不等于个体力量的算术和，即“整体大于各个部分之和”。用简单的数学公式表示就是：“1+12”。从这个意义上说，组织具有放大人力的作用，即对汇集起来的个体力量的放大。 当然一个组织是否具有上述功能，还要看具体的组织职能发挥的如何。实际的社会生活中既有“三个臭皮匠顶一个诸葛亮” 的现象，也有“三个和尚设水吃”的状况。,四、组织工作,(一)组织工作的含义 是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程；即设计一种组织结构，并使之运转的过程。

4、,11,(二)组织工作的特点 1. 组织工作是一个过程 2. 组织工作是动态的 3. 组织工作要充分考虑非正式组织的影响,12,1.根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统； 2.确定职权关系，从而把组织上下左右联系来； 3.与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转； 4.根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构,(三)组织工作的原则（权威划分）,13,组织设计的原则之,专业化分工的原则,“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过

5、18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” （亚当斯密 国富论）,统一指挥原则 统一指挥：一个下属人员只应接受一个领导人的命令。,组织设计的原则之,手表定理,当上级根据下属反映的意见决策造成失误时，这位下属是否应承担责任？,上级能否越级向下属的下属发号施令？,下级能否越级向上级

6、反映问题？,为确保统一指挥应注意：,1、指挥链不能中断 2、切忌多头领导 3、不能越级指挥 上对下不能越级指挥，但可越级检查工作； 下对上不能越级请示，但可越级反映情况；,在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况： （1）越区指挥； （2）越级指挥。,黄海海战（1894）失利主要原因之一：丁汝昌（定远）指挥无能，海战前没有明令指定代理旗舰（管理的弹性）。,有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进去，说这是他的顶头上官的严格命令，严禁任何人自后门出入。拿破仑问道：“你知道我是谁吗？”卫兵回答说：“我对您十分熟悉。”拿破仑问道

7、：“我是你顶头长官的上司的上司的司令官，你敢不让我过去吗？”士兵回答说：“是的，我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了。” 拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非但没有处罚他们，反而奖励他们“很有原则”，大大鼓励和褒扬了一番。 思考：你是如何理解命令的统一性的？这个故事对你有何启发？,控制幅度原则 管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。,组织设计的原则之,小故事：摩西和管理幅度的故事 第一次有文献记载的管理幅度制度,摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他

8、面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。 乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。” 然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。 从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。 （圣经旧约第二章“出埃及记” ）,组织设计的原则之,责权对等的原则,权力:支配资源的能力 责任:对后果应承受的义务 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应

9、有多大的责任 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊,历史上过分集权的惨痛教训,职、权、责、利对等,【印加效应】1532年，印加帝国20万军队被西班牙征服者比查罗的168人分遣队打败。 【启示】无权不揽，有事必废。,举例 运犯人的船,18 世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。当时运送犯人的船只多是由破旧的货船改装的，条件十分恶劣。而船主为了牟取暴利，上船前尽可能多装犯人，一旦按人数拿到了钱，就对这些犯人的死活不管不问。3 年间，从英国运到澳洲的犯人在船上的死亡率高达12% 不论在英国上船装多少人，到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。一个制度的改变把所有问

10、题都解决了。 责任与利益的统一,委员会制度 公平了，粥凉了；,真正好制度 仍然轮流分，分者最后取。,推选好人 权力导致腐败，绝对 权力导致绝对腐败；,【管理寓言】七人分粥,七人轮流 一天饱、六天饥；,柔性经济原则 柔性是指组织的各个部门、各个人员是可以根据组织内外部环境的变化而进行灵活调整和变化的。 经济是说，要以较少的人员，较少的层次，较少的时间达到管理的效果。 层次多，则人员多，管理费用增加，内耗、矛盾增大；层次少，人员少，内耗少，沟通效果好，决策迅速。 但层次不是越少越好，层次太少，必然增加管理幅度，使领导工作不深入，不具体，指挥无力。,怎样才能少花钱多办事呀,组织设计的原则之,组织理论

11、,组织理论包括：传统组织理论、行为组织理论、现代组织理论。这里重点介绍“学习型组织”理论。（P117）,24,25,26,27,28,29,30,管理学,31,系统思考训练案例：,关上你的窗帘 据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现了裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。 最初大家认为损害建筑物的表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有腐蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙辟上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多的鸟粪？因为大厦周围聚集了很多的燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多

12、燕子爱吃的蜘蛛。为什么有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖得特别快。而飞虫在这里繁殖得特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖 由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。 在日常工作中，我们也会遇到许多错综复杂的疑难问题，若能透过重重迷雾，多问几个“为什么”，追本溯源，抓住问题发生的根源，找到“根本解”，往往能收到四两拨千斤的功效。,趣味阅读: 差别,两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪

13、水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。 终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。” 布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。,“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎

14、么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。 此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”,案例分析：美国西点军校的考试,美国西点军校是一所世界著名的培养军官的学校。由于是培养军官，学员在考试时就必然会遇到管理方面的考题。该学校有

15、一次出了这样一道考题： “假如近日要在学校的广场上集会，需要在明天上午在广场的中央树立起一跟旗杆。现在给大家的资源是，5名士兵，铁铸旗杆，旗帜，绳子、滑轮，锤子、镐头、铁锹等工具。请问：如何做才能保证完成任务？” 许多人非常认真地回答这道题目，他们仔细地分析了各种应该做的工作，利用网络技术方法进行规划，对人员进行分工，进而提出了周密的计划。图表、文字说明写了整整一页。然而，非常可惜，他们没有得分。 他们为什么没有得分？您如果是应试并有可能晋升的军官，你如何回答这道题？,？,正确答案： 从5个人中选出一个负责人，告诉他：“明天上午12点以前，把旗杆在广场上立起来。” 点 评 管理，就是通过别人来

16、完成自己想做的事情。 懂技术并不是成为优秀管理者的必要条件，当然，懂技术有助于管理者担当好其管理者的角色。,任务7 组织设计与结构,一、管理幅度与管理层次(P125) 管理幅度，也称管理宽度、管理跨度，意指一名主管人员能直接而有效地领导下属的可能人数。 管理层次即纵向的组织环节，其实质是一条从组织最高层到最基层不间断的权力路线，它能够回答员工提出的诸如“我有问题时，去找谁”？“我对谁负责？”等问题。 注意： 规模既定，管理幅度与管理层次成反比例关系。 幅度既定，管理规模与管理层次成正比例关系。 层次既定，管理规模与管理幅度成正比例关系。 即： 组织规模= 管理幅度管理层次,37,假定幅度为4人

17、 层次 假定幅度为8人,作业人员=4096 管理人员（1-6层）=1365,作业人员 =4096 管理人员（1-4层）=585,1,2,4,3,5,6,7,1,4,1,16,64,256,1024,4096,8,64,512,4096,管理幅度设计的影响因素,39,40,扁平式组织与锥形组织 1、扁平式组织,管理幅度较大，组织层次较少的组织结构。,优点： （1）管理层次少，信息传递快，信息失真度比较低； （2）对下属控制不呆板，有利于激发下属 工作积极性、创造性。 （3）管理人员少，节约管理费用。,缺点： 增加了主管对下属的监督和协调 控制的难度。 下属也缺少更多的提升机会。,2、锥形式组织

18、管理幅度小，组织层次多的组织结构。,优点： 容易实现主管对下级及时的指导和控制； 层级之间的关系比较紧密，下属有更多的提拔机会。 缺点： 影响信息传递速度，失真度比较大； 增加沟通协调成本，增加管理工作复杂性。,根据管理幅度与管理层次的关系，我们把组 织结构分为两类： 扁平式结构、锥形式结构。,部门 是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。 部门化是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。 部门化的原则 因事设职与因人设置相结合、分工与协作相结合、精简高效 部门划分的方法 （1）职能部门化 是最普遍采用的一种划分方法。 即按专业化的原则，以工作或任务的性质为基

19、础来划分部门。 （2）产品部门化 按组织向社会提供的产品来划分部门。 （3）顾客部门化 按组织服务的对象类型来划分部门。 （4）地区部门化 按地理位置来划分部门。 （5）流程部门化 按完成任务的业务或者流程来划分。 （6）人数部门化 单纯按人数的多少来划分部门。 （7）时间部门化 是在正常工作日不能满足工作需要时，所采用 的一种部门划分方法。 （8）设备部门化 按设备的类型来划分部门。 注意： 职能部门化、流程部门化（按过程标准来划分），其他都是按结果标 准来划分。,组织的部门化,化大为小，分而治之； 化刚为柔，增加弹性； 化繁为简，减少层次； 化零为整，协调合作； 化实为虚，集中优势。,组织

20、发展的趋势,（小资料）,三、组织结构的类型,(一)直线制,43,44,45,三、组织结构的类型,(二)职能制,46,47,三、组织结构的类型,(三)直线职能制,48,49,50,直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部

21、门发布命令。这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。,51,三、组织结构的类型,(四)事业部制（产品部门化）,52,事业部制（区域部门化）,53,54,事业部制组织结构图,55,56,三、组织结构的类型,(五)矩阵制,57,矩阵组织结构图,58,59,60,三、组织结构的类型,(六)多维立体组织结构,61,62,三、组织结构的类型,(七)委员会制 (八)网络结构,63,第三节 组 织 文 化,一、组织文化的概念 是组织在长期的经营实践中形成的共同思想、作风、价值观念和

22、行为准则，是具有组织个性的信念和行为方式。（通常指狭义的组织文化） 1. 物质文化：一切能为人们感知的东西。 2. 行为文化：是组织作风、精神面貌、人际关系的体现。 3. 制度文化：包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度。 4. 精神文化：组织道德、价值观、精神风貌的总和。,64,组织文化结构图,65,二、组织文化的特征与功能,(一)组织文化的特征 1. 继承性：受到民族文化的影响，继承名组文化的特点； 企业文化延续了企业自身文化的传统和特点。 2. 人本性 ：企业文化是以人为主体的文化。 3. 独特性 ：企业社会背景、所有制性质、生产方式：、发展历史、行业性质、经营者和员工素质等，这都是造

23、成组织文化独特性的原因。 4. 稳定性 ：在一定时期内组织文化能保持一个稳定的面貌。,66,5. 综合性：组织文化的内容包括企业的经营哲学、组织精神、价值观、最高目标、职工行为准则等，体现了包容性和综合性。 6. 科学性和客观性： 组织文化是客观的社会现实和企业管理规律的概括和反映。 7. 时代性 ：组织文化存在一定的时代和空间内，必然带有时代性。 8. 开放性：组织文化是一种适应市场经济发展要求的开放性的文化。,67,二、组织文化的特征与功能,(二)组织文化的功能 1. 导向功能 2. 凝聚功能 3. 激励功能 4. 规范功能 5. 辐射功能,68,三、组织文化的建设,(一)组织文化建设的原则 1. 目标原则 2. 价值观念原则 3. 合理原则 4. 参与原则 (二)组织文化建设的途径 1. 选择价值标准 2. 强化员工认同 3. 提炼定格 4. 巩固落实 5. 丰富发展,69,第四节 组 织 变 革,一、组织变革的一般规律 1. 组织变革的概念和作用 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的