管理学原理5.ppt

1、第 5 章 人事职能,5.1 人事工作的性质、目的和系统方法 5.2 人员选聘 5.3 绩效考评和奖酬 5.4 人力资源的培训与发展,5.1 人事工作的性质、目的和系统方法,5.1.1 人事工作的定义 5.1.2 人力资源管理的系统方法 概述人事工作的职能 5.1.3 影响人事工作的环境因素,5.1.1 人事工作的定义,通过对人力资源要求的分析,不断地获得人力资源； 通过招聘、选拔、安置、提升,把人力整合到组织中； 通过考评和确定报酬,保持和激励他们对组织的忠诚与积极性,控制他们的工作绩效； 通过培训和培养,开发他们的潜能,以支持组织目标的实现。,5.1.2 人力资源管理的系统方法 概述人事工

2、作的职能,在明确了企业的目标,制定了企业计划之后,在组织结构设计的基础上,决定所需管理人员的数量和类型； 根据管理人员的储备力量,对管理人员的需求和现状进行对照； 在这一分析的基础上,通过招聘、选拔、安置、提升和调离过程,利用企业内部和外部的人力资源； 根据企业战略和需要对管理人员进行考评、培训和培养。,少,多,管理者的供给,多,少,对管理者的需求,人事部门根据企业管理者供需情况所采取的行动,5.1.3影响人事工作的环境因素,外部环境因素： 科技的、经济的、文化的和法律的 企业对外部管理者需求情况等 企业内部环境因素： 组织目标、任务、技术、组织结构、人事制度、报酬制度、员工素质以及企业内部对

3、管理者的供需情况等。,5.2 人员选聘,5.2.1 选聘管理者的系统方法 5.2.2 职务分析和职务设计 5.2.3 人员选聘,5.2.1 选聘管理者的系统方法,企业战略、计划,职位分析和 工作设计,个人的能 力、特点,外部环境,上岗教育,内部环境,招聘 选拔 安置 提升,管理 业绩,企业 业绩,绩效考评 和报酬,发展,提升 降职 安置 退休,人员选聘的系统方法示意图,5.2.2 职务分析和职务设计,1.职务分析 职务分析必须回答：不同岗位上的职工必须做些什么?怎样去做?需要什么背景、知识、观念以及能力? (1)职务分析的内容（讨论） (2)职务分析的用途 （讨论） 职务分析是企业一切人力资源

4、管理工作的基础,人力资源的获取、整合、奖酬,调控和开发,都要根据职务分析所提供的信息来进行。,(3)职务分析（收集信息）的方法 观察法 问卷法 谈话法 日记法 编制职务说明和职务规范,2.职务设计 管理者通过职务设计有计划地安排工作任务和职责,并说明工作如何做,以及如何使工作者在工作中得到满足。,(1)职务专门化。职务专门化是职务设计时按照劳动分工的原则将职务设计得尽可能简单。这意味着将职务划分为细小的、专业化的任务。 职务专门化的优缺点分析,(2)职务轮换。这一职务设计的方法,使员工的活动得以多样化,从而避免产生厌倦。职务轮换可以有计划地进行实施。 分析职务轮换的优缺点,(3)职务扩大化。职

5、务扩大化是通过增加员工职务范围方式来提高工作横向的多样性,这是解决职务专业化弊端的另一种方式。 分析职务扩大化的优缺点,(4)职务丰富化。职务丰富化是增加职务深度,这意味着允许员工对他们的工作施加更大的控制。 分析职务丰富化的优点 职务丰富化的职务特征的模型,提供了一种理论框架,供分析职务或指导管理者设计职务时使用。它是把重点放在任务和人际关系方面,确定了五种主要的职务特征。,(5)职务丰富化的职务特征的模型,职务特征模型,核心职务特征,关键的心理状况,结果,技能多样性 任务同一性 任务重要性,体验到工作 的意义 体验到对工作 成果的责任 了解到工作活动 的实际结果,高度的内在激励 高度的职务

6、满意感 成长的高度满意感 较低的离职变动率 和缺勤率 优秀的工作表现,自主性,反馈,员工成长需要程度,连线练习,合并任务 形成自然的 工作单位 建立起客户联系 纵向扩展职务 开通反馈渠道,技能多样性 任务统一性 任务重要性 自主性 反馈,5.2.3人员选聘,在确定了组织内的一些职位后,就可以通过招聘、选拔、安置和提升来得到所需的管理者。,1.人员选聘的方式和途径 (1)外部招聘 外部招聘是根据一定的标准和程序,从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 讨论：外部招聘的优点及局限性,(2)内部提升 内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后,被委以更高职务,承担更大责任

7、。 讨论：内部提升制度的优点及弊端,确定选聘途径的因素（讨论） 确定从内部还是从外部选聘管理者时,要考虑如下几个因素: 职务的性质。基层职务，较高层管理人员 企业经营状况。小型的、新建的企业，而大型的、较成熟的企业 内部人员的素质。,(3)公开竞争 为使企业赢得最合适的人选,实行公开竞争的方式是一种比较有效、可靠和合理的方法。 (4)选拔与安置,2.选聘管理者的过程、办法和手段 选聘过程和步骤视具体情况而定,也要参照所设立的选聘标准和选聘方法。 一般来说,选聘的步骤是按初次面试审查申报表录用面试各种测验身体检查这一程序来进行的。,人才评价中心,“人才评价中心”不是一个场所,而是一种选拔、提升管

8、理人员的方法。这种方法可与培训和绩效考评结合起来进行。 人才评价中心是让候选人参加一系列管理情景模拟活动,观察和分析受试者在一个典型的管理环境中的工作表现,来发现潜在的管理者。,这些活动除了上面介绍的常规的笔试、面试和心理测试之外,主要的典型活动都是些工作情景模拟测试,例如“公文处理模拟测试”、“无领导小组讨论”和“企业决策模拟竞赛”等。 其他类似的测评技术还有案例分析与答辩、即席命题演讲、起草书面报告等等。,3.对新员工进行上岗教育。 上岗教育包括向新员工介绍企业、企业的职能、任务和人员等情况。 新员工适应工作的上岗教育主要有三个方面:学到工作所需要的才能和能力；执行任务采取的合适态度；适应

9、本单位的准则和价值观念。,5.3 绩效考评和奖酬,绩效考评为企业的奖酬制度提供了基础,在公平、有效的绩效考评基础上建立起来的奖酬制度,能够激发起员工努力工作的积极性,同时,也为企业吸引优秀人员进入企业工作提供了保障。,5.3.1 绩效考评,1.绩效考评的意义、性质与目的 员工的工作绩效,是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。 既然绩效必须经过考评,因此必须制定出相应的测量与考核的标准与方法。对组织而言,绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说,则是上级和同事对自己工作状况的评价。,绩效具有多因性、多维性与动态性。 绩效的多因性,是指绩效的优劣不是取绝于单一的因素,

10、而是受制于主、客观的多种因素影响。影响工作绩效的四种主要因素是激励、技能、环境与机会。 模型也可用如下公式表示: P=F(S,O,M,E),技能,激励,内 因,环境,机会,绩效,外 因,工作绩效模型,绩效的多维性,即需从多种维度或方面去分析与考评。如一个工人的绩效除了产量指标之外,质量、原材消耗、能耗、出勤以及团结、服从、纪律等都需要综合考虑,逐一评估。 绩效的动态性,即员工的绩效是变化的。随时间推移,绩效差的可能转好,绩效好的也可能变差,因此管理者切不可凭一时印象,以僵化的观点看待下级的绩效。,绩效考评的目的与功能： (1)绩效考评首先是一种绩效控制手段； (2)绩效考评是建立合理奖酬制度的

11、基础； (3)绩效考评结果又是员工调迁、升降、淘汰的重要标准 ； (4)绩效考评对员工的培训与发展有重要意义 。,2.绩效考评的标准 根据工作绩效的多因性,我们知道影响工作绩效的主观因素是工作的积极性和工作者的技能,因此在绩效考评时,也应从这两方面入手。,3.绩效考评的方法 (1)据绩效考评内容的不同可以将绩效考评分为以下三种基本类型: 品质基础型。品质基础型考评主要用于评价员工的个性或个人能力、特征等 ； 行为基础型。行为基础型考评重点评价员工在工作中的行为表现,即工作是如何完成的； 效果基础型。效果基础考评的重点在于产出和贡献,而不关心行为和过程。,（2）从考核的技术方面分类,可以将绩效考

12、评的各种方法分为两大类: 客观型考评法。这种方法依靠的是对两类硬指标的考核。一是生产性指标,如产量、销售额、废次品率、原材料消耗、能耗等；二是个人性指标,如出勤率、事故率等。 主观考评法。,(3)常用的具体考评方法 分级法。个体排序法；相对比较法；强制分配法，按照统计学中的正态分布规律来进行分组。 量表法。 关键事件法。 评语法。 行为锚定评分法(BARS法)。此法实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来。,(4)新型绩效考评方法 目标管理法(MBO) 目标管理法具有三个明显的优点:目标明确、高度民主性、培养性,这种考评方法的考评与控制功能与它的培养功能同等重要,因为它融合了“个人培养计划”在

13、其过程中。,按管理者标准考评管理者 对于管理者的最佳考评办法是利用管理的基本方法和原则作为考评标准。这种考评方法是按管理的职能进行分类,然后对每一项职能提出一系列问题,这些问题旨在反映每一领域最重要的管理基本原则。,4.绩效考评的实施过程 (1)确定考评内容 (2)选择考评者 (3)分析考评结果,辨识误差 (4)反馈考评结果 (5)绩效考评管理,5.3.2奖酬管理 奖酬的实质,就是企业对它的员工(包括管理者)给企业所作的贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造等所付给的相应的回报或答谢,实质是一种公平的交换或交易。 企业的奖酬主要由薪酬、福利和奖励三种成分构成。,奖励

14、体现激励,奖金 利润共享和效率成果共享 员工持股和股票期权课后阅读案例期权激励，调动员工积极性 经济奖励被广泛地用作激励因素,但它也会产生一些负作用。 合理的奖酬制度要求具有公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性。,5.4 人力资源的培训与发展,5.4.1 人力资源开发的重要性 5.4.2 管理者发展的过程和训练 5.4.3 管理者培训的方法 5.4.4 职业发展 5.4.5 组织发展,5.4.1 人力资源开发的重要性,(1)开发和尽量充分利用现有人力资源的潜能； (2)是现代企业对社会应尽的一种不可推卸的义务； (3)是在外界人才市场上有力竞争的手段； (4)使员工感受到本企业对个人重要需求

15、给予满足的关怀与照顾,对他们价值的尊重与信任,从而培养出他们对企业归属感和责任心。,5.4.2管理者发展的过程和训练,管理者发展过程经过几个步骤： 首先是个人目前的工作； 然后是事业前途中个人的下一任工作； 最后是组织未来的长期发展要求。,管理者的发展过程训练,目前工作,下一任工作,将来,实际工 作表现,要求的工 作表现,差距 通过观察工作 表现确定培训要求,差距 通过观察潜在 能力确定培训要求,由于技术和方法的改变 要求具有的新的能力,个人的培训要求,企业的培训计划,企业内外的培训,在职培训,组织发展,高层管理部门认为需 要增加的培训要求,目前 能力,要求的 能力,评估,5.4.3 管理者培

16、训的方法,1.在职培训 (1)有计划地前进 (2)轮换工作 (3)设立“助理”职位 (4)临时性晋升 (5)委员会 (6)辅导 2.企业外部的培训,5.4.4职业发展,职业一词最常用的意义可以是生涯、专业或终身工作的历程。 我们将其定义为“一个人在其一生中所承担职务的相继历程” 。,1.职业发展阶段 大多数人在其一生之中将经历五个职业阶段: 探索期、建立期、职业中期、职业后期和衰退期,职业发展阶段,0,10,20,30,40,50,60,70,80,大致年龄（岁）,绩效水平,探索期,建立期,职业中期,职业后期,衰退期,2.职业发展阶段模型的应用（课后阅读） 建立期 职业中期 职业后期 衰退期,

17、5.4.5组织发展,组织发展(Organization Development,简称OD),是一种系统地、完整地、有计划地提高企业经营效果的方法。这一方法的目的是为了解决影响各级部门工作效率的各种问题。 组织发展的方法有实验室训练法、管理方格图训练法、调查反馈及学习型组织等。,1.组织发展的过程 最高领导就企业中存在的问题,请组织发展顾问通过问卷、面谈及观察等手段收集资料,并对资料进行分析以供反馈使用。企业召集中层领导开会，由顾问说明, 与会者在顾问指导下讨论分析原因,探讨解决方案。 如何用图表示？,认识问题,组织诊断,反馈,制定改变策略,干预措施,衡量和评估,组织发展过程模式,2.组织发展的方法 (1)管理方格图训练法 第一阶段,研讨训练； 第二阶段,团队发展； 第三阶段,群际发展 ； 第四阶段,确定组织； 第五阶段,实现目标； 第六阶段,进行系统评价。 (2)学习型组织的培养,高 关 心 人 低,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1.9 “乡村俱乐部式管理” 注重人的需求、满意度 友谊的组织气氛和工作 环境,9.9 “团队式管理” 工作目标的达成来自于 群体的共同努力、互相 依靠、信任和尊敬,5.5 “中间型管理” 适合的组织绩效是通过 人的满意度和工作目标 的达成之间的平衡 来完成的,